第二章物流系统规划与设计概述

第二章物流系统规划与设计概述主要内容第一节物流系统规划与设计的目标第二节物流系统规划与设计的原则和影响因素第三节物流系统规划与设计的内容第四节物流系统规划与设计的步骤第五节物流系统规划与设计的方法第一节物流系统规划与设计的目标一．物流系统规划的一般定义物流系统规划是对拟建的物流系统的作出长远的、总体的发展计划与蓝图。具体表现为物流战略规划、营运规划、组织规划、设施规划等。一般的理解是如何对物流系统中的资源做最有效的配置，使系统整体达到最佳的绩效表现。二、物流系统规划与物流系统设计概念区分物流系统规划是对拟建物流系统的长远的、总体的发展计划。属于物流系统建设项目的总体规划，是可行性研究的一部分；物流系统设计是在一定的技术与经济条件下，对物流系统的建设预先制订详细方案，是项目施工图设计的依据。物流系统设计属于项目初步设计的一部分内容。1．国家一级的物流系统规划着重于以物流基础设施和物流基础网络为内容的物流基础平台规划。如铁路、公路的主干线路规划，全国大型综合物流基地以及综合区域信息网络的规划。《物流业调整和振兴规划》节选三、主要任务(一)积极扩大物流市场需求(二)大力推进物流服务的社会化和专业化。(三)加快物流企业兼并重组。(四)推动重点领域物流发展。(五)加快国际物流和保税物流发展。(六)优化物流业发展的区域布局。(七)加强物流基础设施建设的衔接与协调。(八)提高物流信息化水平。(九)完善物流标准化体系。(十)加强物流新技术的开发和应用。四、重点工程(一)多式联运、转运设施工程。(二)物流园区工程。(三)城市配送工程。(四)大宗商品和农村物流工程。（“北粮南运”和“西煤东运”工程。）(五)制造业与物流业联动发展工程。(六)物流标准和技术推广工程。(七)物流公共信息平台工程。(八)物流科技攻关工程。(九)应急物流工程。2．省、市一级的物流系统规划着重于地区物流园区、物流中心、配送中心三个层次的物流结点规模和布局的规划。物流园区、物流中心、配送中心三个层次的物流结点是各省、市物流外结内连的重要物流设施，也是较大规模的地方投资项目。这三个层次物流结点的规划是省、市物流运行合理化的重要基础。《深圳市物流业“十一五”发展规划》简介《规划》提出，在“十一五”期间，深圳将在“十五”完成的由传统物流业向现代物流业转型的基础上，基本实现现代物流业向供应链物流一体化方向的转型，并将以“两港”为中心形成的物流服务体系为依托，将深圳融入全球供应链网络之中，力争将深圳打造成国际供应链体系的重要节点，并走在国际供应链的前端，增强深圳在国内供应链的控制能力，建设创新型的国内物流先锋城市和绿色物流前沿城市。《规划》指出，“十一五”期间，深圳将全面构筑深圳现代物流业的“1271工程”(1个枢纽、2个基地、7个园区和1个物流信息平台)，即围绕把深圳建设成为一个区域性的现代物流枢纽和国际物流集散基地与综合物流服务基地为核心，在20l0年基本建成分工明确、合作紧密的七大现代物流园区，继续建设和完善现代物流业信息平台。七大物流园区发展目标:1、盐田物流园区：盐田物流园区远期规划规模为保税物流园区113公顷，集装箱堆场区70公顷，仓储区147公顷，停车场及相关配套服务设施规模10公顷。“十一五”期间，盐田物流园区的建设规模为：新增园区建设规模100万平方米，新增物流总操作能力550万吨／年。2、前海湾物流园区：前海湾物流园区远期规划规模为867公顷，其中，补足堆场99公顷，仓储作业区126公顷，货运停车场20公顷。“十一五”期间，前海湾物流园区新建规模为90万平方米，新增物流总操作能力450万吨／年。3、航空物流园区：航空物流园区远期规划规模116公顷。“十一五”期间，航空物流园区规划新建规模为40万平方米，新增物流总操作能力250万吨／年。4、平湖物流园区：平湖物流园区远期规划规模为集装箱多式联运功能区100公顷、货运枢纽区25.5公顷，仓储配送功能区126公顷。“十一五”期间，平湖物流园区规划新建规模为120万平方米，新增物流总操作能力700万吨／年。5、笋岗－清水河物流园区：笋岗－清水河物流园区远期规划规模60公顷。“十一五”期间，笋岗－清水河物流园区规划新建规模为50万平方米，新增物流总操作能力200万吨／年。6、龙华物流园区：龙华物流园区远期规划规模约为53公顷。“十一五”期间，龙华物流园区规划新建规模为25万平方米，新增物流总操作能力100万吨／年。7、大铲湾物流园区：大铲湾物流园区远期规划规模为283公顷。“十一五”期间，大铲湾物流园区规划新建规模约为40万平方米，新增物流总操作能力180万吨／年。中山现代物流节点的三级结构围绕《中山市国民经济和社会发展第十一个五年规划》提出的“继续发展壮大东部、西北部和中部组团物流聚集区，加快发展南部组团物流集聚区”的总体要求和中山市四个组团各自的产业特点，中山市现代物流业在空间上要重点形成以组团为单位的“综合物流基地——专业物流中心——物流直达配送结点”的三级布局结构。不同层次的物流结点，对应的物流服务功能不同，高层结点对于低层结点的服务范围和内容有“包含”或者“次序”关系，因此综合物流基地——专业物流中心——直达物流配送结点之间要有机衔接、合理分工。中山市将重点引导5个综合物流基地以及13个物流中心的建设，形成中山市未来“513”的物流节点格局（见附图6-3）。火炬商贸中转物流基地西北部工业组团产业物流基地（北部物流中心）城市配送物流基地中山保税物流基地坦洲“9+2”物流基地5个综合物流基地中山市应提升现有的综合物流中心主要有：天润物流中心、华通行物流配载中心、德昌顺物流中心、中炬东协物流中心。2家专业物流中心：九州通医药物流中心、金涛仓储综合性水果批发交易中心；保证亚太医药配送中心的顺利建设；规划6个新的物流中心：神湾港木材交易物流中心；中山五金机电配送中心；中山服装布匹物流中心；中山灯饰物流中心；中山家具物流中心；中山家电物流中心。13个物流中心3、企业物流系统规划与设计1、基本任务主要是以物流活动为依托，积极推进企业物流技术应用与发展，改善物流管理水平，营造高效率、低成本的物流服务体系，为生产、营销提供后勤支持。青岛啤酒“保鲜速度”的物流系统规划与设计1、信息不畅是青啤“保鲜”大碍青啤是从1998年起开始推行“新鲜度管理”的。但是，按照旧有的业务流程，产成品出厂后先进周转库，再发至港、站，再到分公司仓库，最后才转运给消费者，啤酒作为日常消费品其口味已发生了极大的变化。由于物流渠道不畅，不但增加了运费，加大了库存，也占用了资金，提高了管理成本，新鲜度管理很难落到实处。另外，各区域销售分公司在开拓市场的同时还要管理运输和仓库，往往顾此失彼。所以，青啤把“新鲜度管理”、“市场网络建设”等纳入了信息化建设范畴。青啤认为，由于不能及时为公司决策层提供准确的销售、库存信息，信息不畅是制约消费者喝到最新鲜啤酒的严重障碍。2000年，青啤决定利用先进的信息化手段再造青啤的销售网络，组建青啤销售物流管理信息系统。建立起销售公司与各销售分公司的物流、资金流、信息流合理、顺畅的物流管理信息系统。这个系统对企业的发货方式、仓储管理、运输环节进行了全面改造，实现销售体系内部开放化、扁平化的物流管理体系。青啤销售物流管理信息系统由财务、库存、销售、采购、储运等模块构成。加快产品周转，降低库存，加快资金周转。更重要的是，实现以销定产“订单经济”。2001年2月，青啤与ORACLE正式开始合作，通过引入ERP系统实施企业信息化战略。青啤规划“借助于ERP系统这个现代管理平台，将所有的啤酒厂、数以百计的销售公司、数以万计的销售点，集成在一起。对每一点、每一笔业务的运行过程，实施全方位监控，对每一个阶段的经营结果实施全过程的审计，加快资金周转速度，提高整个集团的通透性，实现资源的优化配置。”应该说，借助于网络技术的应用改造产品价值链，实现企业生产链向供应链管理转变是青啤管理重组的必经这路。2、流程不顺也难保“新鲜”1998年第一季度，青啤集团以“新鲜度管理”为中心的物流管理系统开始启动，当时青岛啤酒的产量不过30多万吨，但库存就高达3万吨。当时，他们着重做了两个方面的工作：一是限产压库，二是减少重复装卸，以加快货物运达的时间。以这两个基本点为核心，它们对发货方式、仓库管理、运输公司及相关部门进行了改革和调整，耗费了青啤很多精力。所以青啤同样热忠于流程再造，对青啤而言，所谓流程再造就是为了建立现代物流系统，而从根本上对企业流程进行重新设计。据介绍，青啤集团筹建了技术中心，将物流、信息流、资金流全面统一在计算机网络的智能化管理之下，简化业务运行程序，对运输仓储过程中的各个环节进行了重新整合、优化，以减少运输周转次数，压缩库存、缩短产品仓储和周转时间等。譬如，根据客户订单，产品从生产厂直接运往港、站，省内订货从生产厂直接运到客户仓库。仅此一项，每箱的成本就下降了0.5元。同时对仓储的存量作了科学的界定，并规定了上限和下限，上限为1.2万吨。低于下限发出要货指令，高于上限不再安排生产，这样使仓储成为生产调度的“平衡器”，有效改变了淡季库存积压，旺季市场断档的尴尬局面，满足了市场对新鲜度需求。另外，销售部门要根据各地销售网络的要货计划和市场预测，制定销售计划；仓储部门根据销售计划和库存及时向生产企业传递要货信息；生产厂有针对性地组织生产，物流公司则及时地调动动力，确保交货质量和交货期。同时销售代理商在有了稳定的货源供应后，可以从人、财、物等方面进一步降低销售成本，增加效益。青啤集团还成立了仓储调度中心，对全国市场区域的仓储活动进行重新规划，对产品的仓储、转库实行统一管理和控制。由提供单一的仓储服务，到对产成品的市场区域分部、流通时间等进行全面的调整、平衡和控制。不过，诸多的流程还需要进一步细化。青岛啤酒的“总鲜度管理”，要实现生产8天内送到顾客手里的目标，必须考虑批发商的库存，如果工厂控制在5天以内，批发商必须在3天内出手，否则将无法达到目的。因此，公司在考虑批发商的库存等因素后决定控制出货量。为了实施鲜度管理方案，青岛公司整体调整了管理体制。3、“外包”获得专业输送速度2002年4月青啤与招商物流正式确定合作关系，共同出资200万元组建青岛啤酒招商局物流有限公司。该公司将通过青啤优良的物流资产和招商物流先进的物流管理经验，全权负责青啤的物流业务，提升青啤的输送速度。双方协议，组建公司除拥有招商局专业物流管理经验和青岛啤酒优质的物流资产以外，还拥有基于ORACLE的ERP系统和基于SAP的物流操作系统提供信息平台支持。青岛啤酒招商局物流有限公司两年内由青岛啤酒公司持股51%，两年后由招商局物流公司持股51%。据介绍，招商物流与青啤的合作开始于2002年年初，招商物流首先对青啤的公路运输业务进行试运营。由于此前青啤自营运输业务，拥有许多物流固定资产，如车辆、仓库等，因此在试运营期间，招商物流通过融资租赁的方式，租用青啤的车辆及仓库，以折旧抵租金，同时输出管理，以整体规划，区域分包的一体化供应链来提升青啤的输送速度。青啤招商局物流公司运营以来，青岛啤酒在物流效率的提升、成本的降低、服务水平的提高等方面成效显著。据透露，青岛啤酒运送成本每个月下降了100万元。原来青啤车队司机的月收入也拉开了档次,最大的时候相差达3500元。另外，与招商物流的合作，使青岛啤酒固化在物流上的资产得以盘活。据介绍，自1997年开始，青岛啤酒公司就开始进行物流提速的投资，先后在4年间共斥巨资4000多万元进口大型运输车辆40余部，以保证向全国客户按时供货。但是青啤并不具备优势的自营运输业务，这支车队每年却有近800万元的潜亏。早在两年之前，青啤就有了物流外包的意图。青岛啤酒公司总经理金志国有形象的比喻：青啤要做好加减法。故在国内企业大多忠于自建物流体系，很少向外寻求物流服务的时候，青啤却将物流从