中国发展研究基金会培训项目

中国发展研究基金会培训项目★未经许可，不得引用管理实践从2005年开始，中共中央组织部会同国务院发展研究中心，与英国剑桥大学合作举办每年一期的中国企业管理高级研修班。迄今为止，已有近百位国有重点大型企业主要负责人顺利完成了学业。研修班学员勤奋钻研、执着追求、开拓创新的学风也展示了中国国有大型企业领导干部的崭新形象，受到中外教学方的普遍赞誉。中国发展研究基金会作为承办单位之一，能够为项目协调和培训工作提供服务感到非常荣幸。改革开放以来，中国的经济在较长时间内保持了高速增长，中国的大企业发生了重大变化。尤其在此次应对全球性金融危机中，中国在促进世界经济复苏中的表现得到了普遍认可。中国的一批国有重点大中型企业成为世界瞩目的焦点，中国大企业的崛起之路可以说是中国改革开放以来经济腾飞的真实写照。十篇案例均选自培训班学员理论实践相结合所撰写的企业管理案例。文章以亲历者的独特视角，展现了中国大企业领导者们在相关部门、行业改革中的新理念和新做法，分享了他们的探索和经验。目录用人之道以精益引擎助动国企旗舰：精益管理在中化1刘德树中国中化集团公司总裁深刻的变革：中国银行人力资源管理改革16肖钢中国银行董事长凤凰涅磐：国航组织转型的回顾与思考28李虎晓中国国际航空股份有限公司副总裁创新之道有责任的付出有责任的坚持39郭友中国光大（集团）总公司副董事长、中国光大银行行长努力打造三峡工程的资本市场名片49毕亚雄中国长江三峡集团公司副总经理应急救援与保障装备产业发展案例分析60高红卫中国航天科工集团公司副总经理发展之道以创新促发展以创新渡危机68魏家福中国远洋运输（集团）总公司总裁从企业集团走向集团公司打造电子信息产业国家队84熊群力中国电子信息产业集团有限公司董事长构建航天科技工业新体系迎接太空经济时代的到来97马兴瑞中国航天科技集团公司总经理发挥政策性金融作用支持外经贸事业持续发展108朱鸿杰中国进出口银行副行长1以精益引擎助动国企旗舰：精益管理在中化刘德树1945年8月，二战炮火刚刚熄灭，美国NCR公司一家德国工厂的员工便不约而同、三三两两地来到被战争破坏得满目疮痍的厂区，默默地开始清理断垣残壁、力图尽快恢复生产，甚至当地占领军中素不相识的NCR美国员工也参加了重建。没有人组织、没有人发动、甚至没人许诺给他们任何报酬，NCR的员工们全凭早已深深扎根于心的那种敬业、爱厂的精神在做事……标志着企业文化理论诞生的同名经典著作的开篇提到的这一著名案例，成为后来的企业文化建设者孜孜以求的至高境界。2008年初，中化集团提出全面引入和推行精益管理、培育精益文化、打造精益企业，就是这种追求的折射。目前，中化正经历着迈向精益企业的深刻变革，而精益管理也在应对当前的经济危机中初步显现巨大而独特的作用。中化，这一国企旗舰，正在全体中化人共同打造的精益引擎的助动下，更快、更强地乘风破浪、扬帆远航。2初衷经历了长达十年高速成长的中化集团，其日益成熟的管理体系和经验越来越引起人们的注意、得到人们的认可。人们有理由相信，按照既定的方针走下去，中化会有一个璀璨的前景。然而，以“追求卓越”为基本理念的中化人并没有就此止步，在事业发展一日千里的时期，中化人以一贯的自省、自励的精神，决定在十年“管理改善工程”的基础上，导入“精益管理”。1998年至2008年，中化集团经历了高速的增长。十年间，销售收入从811亿元增长到3090亿元，年均增长14.3%，利润总额从8.5亿元增长到87.8亿元，年均增长26.3%，与此同时，集团总资产从410亿元增加到1355亿元，增长了230％，净资产从83亿元增加到479亿元，增长了477％（见下图表）。至2008年，中化集团（SINOCHEMGROUP）已连续18次入围《财富》全球500强，连续5次被评为国资委A类企业，并一直在商贸类企业中名列前茅。在取得骄人经营业绩的同时，中化集团成功地实施了战略转型，产业布局及其收入构成发生显著改变，“中化（SINOCHEM）”已经由一个单纯的贸易型企业品牌发展成一个拥有农业、能源、化工、金融、地产等五大产业板块的多元化企业集团品牌。总资产42454663169513551118392451410480491020040060080010001200140016009899000102030405060708839012212715415210920226442047901002003004005006009899000102030405060708净资产3支撑着中化发生上述巨变的，是中化坚实的管理基础和强有力的企业文化。集十年“管理改善工程”之功，涵盖中化集团在战略、运营、财务、生产、营销、内控、人力资源等方面管理经验的“中化管理体系（SMS）”日趋成熟，成为中化可持续发展的核心能力；企业文化的作用也日益显现，公司一贯倡导和不断强化的“做人做事”的企业文化和“创造价值、追求卓越”的核心价值观引领着中化人迈向一个又一个新高度。然而，企业在快速成长中也暴露出一些问题。比如，少数人包括一些关键岗位人员对工作严谨、认真的精神开始出现松懈，“真找问题、找真问题”的责任意识开始出现淡化的苗头，甚至滋生了小富即安的心态，自我满足感显现，进取心减弱，一些管理人员避重就轻、不愿意触及困难程度较大的工作，“追求卓越”的价值观变得淡薄；一些管理人员的创新意识和接纳意识明显减弱，对新业务、新方法不愿积极探索，对新合作伙伴也开始以老大自居、不愿虚心接纳；“过阔绰日子”的心态也开始显现，一些人开始攀比待遇而不是贡献，对一些明显的浪费现象也越来越熟视无睹。这些心态和观念的滋生，不仅影响了公司在获取资源、战略转型和战略推进方面的进程，而且阻碍着公司对一些存在多年的体制上、管利润总额销售收入8.16.71128.132.443.886.187.88.56.712.80204060801009899000102030405060708168717281842228030901560107188911598111498050010001500200025003000350098990001020304050607084理上的痼疾进行改进、取得突破。这些心态和观念也在潜移默化地侵蚀着“做人做事”的企业文化和“创造价值、追求卓越”的核心价值观。在审视本身的管理问题时，我们也敏锐地感觉到：全球企业的竞争越来越依赖于新产品、高质量、低成本和优质服务。除此之外，没有任何企业能长期站稳脚跟。从整体看，中国企业依然普遍存在管理薄弱、产品质量不过关、服务质量低下等现象，大大影响了中国企业的国际竞争力，有时甚至给国家形象带来损害。在谋求提高管理水平的过程中，中国企业尝试和运用过许许多多先进的管理理论和世界优秀企业的实践，这些理论和实践，为中国企业走向世界、与世界先进企业看齐起到了重要作用。经过长期的研究和比较，我们决定导入和推行“精益管理”，以这一由丰田公司创始、还在不断发展中的管理理论为指导，进一步挖掘企业发展的潜力，消除在企业内潜滋暗长的种种消极、保守心态以及由此带来的种种有形无形的浪费。进而，在企业内培养精益文化，使精益思想和行为习惯成为中化企业文化的一部分，成为企业可持续发展的成长基因，把中化打造成精益企业的品牌。2008年春天，中化人开始了这次精益长征。发动在思想上，我们把推行精益管理视为一种需要长期付诸努力的深刻变革、视为一种企业文化的养成，而不是一蹴而就的一项具体工作、更不是一种疾风暴雨式的运动。这种高屋建瓴的认识使我们从导入精益管理伊始就能够从一个长远的角度和高深的立意来构思、设计和发动这场深刻变革。52008年前半年是我们推行精益管理的发动阶段。万事开头难，能否在全集团发动起这场变革、激发起全体管理者和员工实施精益管理的意愿和热情，是对中化的各级领导者和管理者领导能力的一大挑战。经过几次高层会议，首先在公司领导层统一了思想认识。我们一致认为，推行精益管理、打造精益企业，既是中化集团进一步做大做强的必需，也是集团十年来推行“管理改善工程”所必然要趋向的一个更高阶段；应该把精益管理作为“立司之本、治司之策”和中化集团长期奉行的管理战略。高层意志统一后，接下来就是把这一意志传达给各级管理者和全体员工。公司领导班子成员抓住开会、布置工作、讨论交流等一切机会宣讲精益管理的基本概念、宣传实施精益管理的重要性和必要性。讲故事是企业家常用的传播企业文化、弘扬企业理念、发动干部员工的方法。那段时间，公司领导班子成员都成了讲故事的高手，他们或以所见所闻、或现身说法，以故事的形式，形象生动地向各级管理者阐述着实施精益管理的深远意义。他们讲述的“产品包装里的铁屑”、“小会议室里多余的扩音设备”、“自行车轴承的改装”、“铺地砖的启示”等生动鲜活的小故事一时间在干部员工中广为流传。2008年4月召开的精益管理动员会则把发动阶段推向高潮。这次动员会宣布了中化集团正式全面导入精益管理的决定，是中化精益长征的起点。会议号召大家要上升到关系企业持续生存与发展的高度来对待精益管理，并强调：“推行精益管理，做与不做是态度问题、责任问题、是“德”的问题，衡量标准就是要看大家到底是真干还是假干、愿不愿意干。对那些根本不想干的人，公司不能原谅，更不能迁就。”这次会议提出的《中化公司实施精益管理行动方案》6对推行精益管理工作提出了目标要求、进行了工作部署，为精益管理工作的开展奠定了良好的基础。在发动阶段，除了领导者自上而下的宣传鼓动外，培训是另一个重要“战场”。公司领导层深知培训在转变观念、传播知识、激发兴趣方面的独特作用，很早就责成中化管理学院制定培训方案。这一阶段先后举办了两期精益管理骨干培训，培训骨干人员80余名，并举办了“问题分析与解决”、“价值流分析”、“精益生产”等一系列精益管理专题培训；派出7名员工参加外部“精益之旅”培训，并着手研发内部精益管理教材、总结内部案例、培养精益管理内部讲师。在精益管理动员会上，公司邀请了知名精益管理培训机构——GembaResearch进行了为期一天半的培训，并于会后制作了光盘资料，发放给各经营单位和基层部门。在发动阶段，我们还注重用企业内部各种媒体进行宣传和造势。企业内刊《今日中化》与中化管理学院联合开设了“精益管理专栏”，共推出6期，发表精益管理理论与实践综述文章20多篇；《管理学院通讯》也出专辑介绍精益管理知识和案例；管理学院还在第一时间编制了《精益术语手册》，并向全体员工推荐了20多种精益重点图书。更多的经营单位则利用自己的内刊、板报、网络平台、职工读书会等媒介宣传精益管理的意义、介绍精益管理的知识与方法、探索精益管理实施方案。经过几个月紧锣密鼓的发动、培训和宣传工作，广大管理者和员工对精益管理的理念、知识、方法和工具有了比较全面系统的了解，对推行精益管理焕发起浓厚的激情。精益管理的实施已是箭在弦上、呼之欲出，一场声势浩大的精益长征由此揭开序幕。7推行诚如精益理论的创始者之一莱克教授所说：“‘精益’并不是在特定的制造流程中仿效丰田公司使用的工具，‘精益’是发展适合你的企业的原则，并勤勉地实践这些原则以实现高绩效，为顾客和社会持续地创造价值。”我们从一开始就瞄准“以精益管理带动中化跻身世界一流企业”的使命来推行精益管理，高起点、高角度、高质量地进行这场可以称之为“迈向精益企业”的深刻变革。早在2008年初，按照统一部署，我和公司其他领导班子成员就对推行精益管理的目标、方针、措施做出了一系列指示。紧随其后，我们专门成立了研究小组，对推行精益管理的策略和方法进行研究。研究小组历时数月，实地考察了中国远洋运输集团、宝钢集团、中国航空工业集团公司等标杆企业，提出了初步方案。精益管理工作全面启动后，我们始终以“养成精益的企业文化和行为习惯”为指针，把“迈向精益企业”作为一项深刻的变革，自觉以变革管理和企业文化建设的理论和方法来指导精益管理的实践，走出了一条独特的变革创新之路。1．制定明确的愿景清晰、激越的愿景是变革的前提和出发点，它能使人们找到方向感，生发变革的意愿、唤起变革的激情。公司领导层非常重视精益管理愿景的确立，实施精益管理之初