人力资源管理咨询项目第二阶段汇报

北京李宁总部2001年9月25日北京李宁体育用品有限公司人力资源管理咨询项目第二阶段汇报人力资源咨询项目第二阶段汇报北京李宁体育用品有限公司01-09-252001LINING(BEIJING)-PREZ021今日议程第二阶段工作简述张江燕绩效管理诊断林海峰KPI绩效考评体系林海峰绩效考评表林海峰绩效考评手册林海峰第三阶段工作计划张江燕人力资源咨询项目第二阶段汇报北京李宁体育用品有限公司01-09-252001LINING(BEIJING)-PREZ022项目进度：完成绩效考评体系设计，成功开展了绩效管理培训制作职务说明书建立绩效考评体系薪酬结构设计职业发展设计人力资源流程周次12345678910汇报时间9月3日9月25日10月15日10月29日11月5日业务流程优化佛山调研工作规范集中培训企业文化建设人力资源咨询项目第二阶段汇报北京李宁体育用品有限公司01-09-252001LINING(BEIJING)-PREZ023第二阶段目标1.开发李宁公司各岗位的关键绩效指标2.开发李宁各岗位的所需要的能力3.建立绩效考评体系4.绩效管理体系培训人力资源咨询项目第二阶段汇报北京李宁体育用品有限公司01-09-252001LINING(BEIJING)-PREZ024第二阶段工作回顾启动9月3日•明确各部门、各岗位的工作流程•确定各岗位所需要的能力–根据公司的目标、愿景及使命确定公司对员工能力的要求–根据各岗位的工作职责确定各岗位对员工能力的要求–开发员工能力指标体系•举行绩效管理培训第一周第二周每周汇报9月11日阶段汇报9月25日每周汇报9月17日第三周•建立绩效管理体系–设计员工绩效评估–完善考核体系–编制绩效考核实施手册•确定各岗位的关键绩效指标-提出各岗位的绩效指标（KPI）清单-检测绩效指标的有效性、与公司目标的一致性-确定各岗位绩效指标（KPI）-确定绩效指标的计算方法-根据绩效指标的优先顺序确定权重-确定绩效指标的目标值人力资源咨询项目第二阶段汇报北京李宁体育用品有限公司01-09-252001LINING(BEIJING)-PREZ0251.关键岗位KPI指标体系KPI清单KPI的计算公式KPI权重分布方案KPI考评流程2.关键岗位员工工作能力汇总表3.员工绩效考评表4.绩效考评手册5.培训课程及材料第二阶段成果人力资源咨询项目第二阶段汇报北京李宁体育用品有限公司01-09-252001LINING(BEIJING)-PREZ026今日议程第二阶段工作简述张江燕绩效管理诊断林海峰KPI绩效考评体系林海峰绩效考评表林海峰绩效考评手册林海峰第三阶段工作计划张江燕人力资源咨询项目第二阶段汇报北京李宁体育用品有限公司01-09-252001LINING(BEIJING)-PREZ027信息来源:李宁公司所供资料及访谈问题诊断及解决方案摘要问题诊断•计划流程不合理，总监没有负担起战略管理职责•总监授权不清晰、不充分，影响了部门横向沟通•公司缺乏良好的沟通氛围和非正式沟通手段解决方案•重新设计以总监为核心的计划流程•建议总监明确授权，并清晰描述横向工作沟通流程•在组织中加入专门的宣传职能，并设计宣传流程人力资源咨询项目第二阶段汇报北京李宁体育用品有限公司01-09-252001LINING(BEIJING)-PREZ028信息来源:李宁公司所供资料及访谈通过访问和调查，我们发现内部沟通不畅是制约李宁公司效率提高的重要原因行政总监财务总监总经理生产总监人力资源部部门经理1部门经理3营销总监部门经理2员工1员工3员工2人力资源部门不能准确掌握企业的局部的组织、岗位调整变化状态和结果，进而无法向上级反映相关情况组织各个部门横向沟通不畅，造成公司局部有效，整体低效的工作局面。基层员工，尤其是开发和市场部门，不了解公司战略及发展目标，造成工作中的茫然、反复和其他低效状态部分基层员工不能及时准确了解公司的人事信息人力资源咨询项目第二阶段汇报北京李宁体育用品有限公司01-09-252001LINING(BEIJING)-PREZ029信息来源:李宁公司所供资料及访谈组织沟通有效性取决于沟通氛围、沟通机制和沟通技巧三个层面的保证，而沟通氛围和沟通机制都是李宁目前的薄弱环节，也是造成沟通不畅的主要原因组织文化提供的沟通氛围授权与沟通机制沟通的时机与技巧李宁在沟通氛围和机制上都存在缺陷人力资源咨询项目第二阶段汇报北京李宁体育用品有限公司01-09-252001LINING(BEIJING)-PREZ0210信息来源:李宁公司所供资料及访谈李宁目前的计划制定流程混乱，该负责的没有负责，而不该全面负责的却要全面负责，结果造成计划过程效用很低总经理人力资源部财务总监行政总监下期预算计划预算标准表格计划目标要求预算计划起草其他部门汇总正式通知监控完成财务部编制计划审阅同意主管总监审阅计划汇总存档监控实施实施计划职责错位名存实亡介入太迟人力资源咨询项目第二阶段汇报北京李宁体育用品有限公司01-09-252001LINING(BEIJING)-PREZ0211李宁的计划制定流程存在由下向上制定目标的现象，因此不能完全保证公司战略的贯彻实施•2001.10.1前•2001.10.1前•2001.10.15前•2001.10.15前•2001.10.20前•2001.10.20前•2001.11.20前•2001.11.30前完成2002年销售预算，说明及支持需求说明书完成费用要素预算说明及说明下发各部门完成2002年生产计划及说明完成各部门费用预算及说明完成各事业部预算及说明各部门完成上半年工作计划财务部汇编完成公司2002年年度预算，人力资源及行政部汇编完成公司2002年上半年工作计划并提交公司总经理办公会讨论总经理向CEO及董事会提交2002年年度预算及工作计划信息来源:李宁公司所供资料人力资源咨询项目第二阶段汇报北京李宁体育用品有限公司01-09-252001LINING(BEIJING)-PREZ0212造成计划流程不合理且混乱的根本原因是公司战略要由人力资源经理分解，总监没有负担起战略分解的任务总经理财务总监行政总监生产总监营销总监人力资源部经理部门经理1部门经理2部门经理n信息来源:李宁公司所供资料及访谈人力资源咨询项目第二阶段汇报北京李宁体育用品有限公司01-09-252001LINING(BEIJING)-PREZ0213总监的核心职责就是为实现战略目标进行的资源筹划和初步分配SWOT分析•优势•劣势•机会•威胁五力分析•经销商•供应商•替代品•潜在进入者•现有竞争对手确定发展目标•预测进入行业•市场份额•销售额•利润资源配置•修订企业制度•流程与组织设计•资金投入计划•人事安排•信息系统设计•控制系统设计资源筹集•财务规划-资金来源•人力资源规划•争取政府支持•争取供应商支持•争取销售渠道支持•争取其他战略伙伴支持发展进度•确立不同阶段子目标•产品/服务设计•工艺和产能选择•设施选址与布置•建立质量控制体系•供应链管理•综合运作计划总监职责范围部门经理职责范围总经理职责范围信息发展部、市场部职责范围人力资源咨询项目第二阶段汇报北京李宁体育用品有限公司01-09-252001LINING(BEIJING)-PREZ0214因此，在组织中总监的作用是将战略目标分解为可实现的战术目标，并通过有效的沟通方式传递下去，推动下属开展工作战略目标财务总监行政总监生产总监营销总监下属经理下属经理下属经理下属经理总经理财务战略人力资源战略生产战略营销战略战术目标战术目标战术目标战术目标人力资源咨询项目第二阶段汇报北京李宁体育用品有限公司01-09-252001LINING(BEIJING)-PREZ0215新华信建议李宁重新调整计划流程，总监要对相关计划的组织和要求负责，保证总监履行战略分解的职能总经理人力资源/行政部部门经理总监制定相关战略目标制定战术计划制定计划战术目标制定相关战略计划监控完成审阅同意？监控实施实施计划汇总存档审阅同意？人力资源咨询项目第二阶段汇报北京李宁体育用品有限公司01-09-252001LINING(BEIJING)-PREZ0216在建议的计划流程模式下，对总监的KPI指标都加入了相关战略报告一项指标，作为督促其进行战略分解的手段行政总监财务总监生产总监总监人力资源战略规划报告公司整体财务计划及执行报告生产战略规划及实施报告KPI要求的战略报告人力资源咨询项目第二阶段汇报北京李宁体育用品有限公司01-09-252001LINING(BEIJING)-PREZ0217信息来源:李宁公司所供资料及访谈问题诊断及解决方案摘要问题诊断•计划流程不合理，总监没有负担起战略管理职责•总监授权不清晰、不充分，影响了部门横向沟通•公司缺乏良好的沟通氛围和非正式沟通手段解决方案•重新设计以总监为核心的计划流程•建议总监明确授权，并清晰描述横向工作沟通流程•在组织中加入专门的宣传职能，并设计宣传流程人力资源咨询项目第二阶段汇报北京李宁体育用品有限公司01-09-252001LINING(BEIJING)-PREZ0218通过访谈调查，我们认为部门横向沟通不畅的主要原因是总监授权不清晰造成的交接信号部门2业务推进力量流程描述单有清晰的流程描述并不能使业务沿流程有效展开，业务在流程上流转的效率和效果还取决于流程中的推进力量和业务交接信号信息来源:李宁公司所供资料及访谈请求发出工作指令允许发出?发出工作指令允许接收?接受工作指令不接受工作指令接收工作指令部门1总监1部门2参与协调调整工作指令李宁现有工作横向沟通流程模式人力资源咨询项目第二阶段汇报北京李宁体育用品有限公司01-09-252001LINING(BEIJING)-PREZ0219信息来源:李宁公司所供资料及访谈在充分授权和计划报告等制度完备情况下，李宁公司纵向沟通要经过若干的过程和环节实现授权职务资料审批工作计划考核工作报告激励激励政策培训培训内容李宁公司依赖制度的正式纵向沟通过程设想上级提供下级执行人力资源咨询项目第二阶段汇报北京李宁体育用品有限公司01-09-252001LINING(BEIJING)-PREZ0220信息来源:李宁公司所供资料及访谈在充分授权和职务清晰的情况下，公司横向沟通的范围和形式部门一咨询李宁公司职责清晰情况下的正式横向沟通过程设想协作交叉培训部门二人力资源咨询项目第二阶段汇报北京李宁体育用品有限公司01-09-252001LINING(BEIJING)-PREZ0221有效管理沟通的两个基本原则例外原则需知原则•特殊的信息•偏离计划的信息•突发事件的信息•不合政策的信息允许向上传递允许向下传递•下属完成工作需要的信息•关键的信息•已经变动的信息人力资源咨询项目第二阶段汇报北京李宁体育用品有限公司01-09-252001LINING(BEIJING)-PREZ0222另一方面，从制度设计的原则看，高层应关注禁令性制度内化制度外在制度指令性禁令性•文明礼貌•遵守上下班时间•请示汇报的习惯•爱护公务的要求•操作规程•财务制度•工作流程•文档格式•不说谎的要求•不偷盗的要求•不造谣污蔑•不铺张浪费•安全规程•着装要求•廉洁的要求•保守公司秘密整体、模糊、复杂适用情景具体、局部、清楚•人们在群体中自发形成•由选定的代表专门设计起源人力资源咨询项目第二阶段汇报北京李宁体育用品有限公司01-09-252001LINING(BEIJING)-PREZ0223建议总监只参与重要的非常规业务联系的协调，而鼓励部门经理在日常业务上直接沟通总监1总监2部门2部门1接受工作指令准备发出工作指令参与协调常规？重要？信息来源:李宁公司所供资料及访谈建议工作横向沟通流程模式是否是否发出工作指令允许发出?常规？重要？是否是否允许接受?人力资源咨询项目第二阶段汇报北京李宁体育用品有限公司01-09-252001LINING(BEIJING)-PREZ0224信息来源:李宁公司所供资料及访谈问题诊断及解决方案摘要问题诊断•计划流程不合理，总监没有负担起战略管理职责