什么是项目经理

2什么是项目经理?2.1什么是经理与项目经理2.2项目经理与职能经理角色的比较2.3项目经理的责任2.4项目经理的权力2.5项目经理工作目标与特征2.6项目经理素质与能力要求2.7项目经理的挑选与培养2.8项目经理的五个常用工具2.9项目经理须知2.10项目经理成功要点《项目管理基础与实务》讲稿通过别人的劳动获得成果的人通过别人的成功而是自己成功的人什么是经理2.1什么是经理与项目经理什么是项目经理对项目成功完成负全面责任的人通过一系列的领导及管理活动使项目的目标成功实现并使项目利益相关者都获得满意的人2.2项目经理与职能经理角色的比较规定谁负责任务，技术工作如何完成，完成任务的经费规定项目任务，何时开始、何时达到最终目标，整个过程的经费控制主要任务职位实力权责对等个人实力责大权小工作手段分析的方法系统的方法工作方法过程臂理目标管理管理方式专才是某一技术专业领域的专家通才具有丰富经验和知识的通才知识结构“将”直接指导他人完成工作“帅”为工作找到适当的人去完成扮演角色职能经理项目经理比较项目2.3项目经理的责任•通过一系列的领导和管理活动，使项目的目标成功实现，并使项目利益相关者都获得满意•项目经理的责任可粗略分为：–对所属的上级组织的责任–对所领导的项目组的责任项目经理对所属上级组织的责任资源的合理利用，及时、准确的通信联系、认真负责的管理工作保证项目目标符合上级组织的目标充分利用和保管上级分配给项目的资源及时与上级就项目进展进行沟通项目经理对所管项目及项目组的责任对项目负责是指保护项目的整体性对项目组的成员负责明确项目目标及约束制定项目的各种活动计划确定适合于项目的组织机构招募项目组成员、建设项目团队获取项目所需资源领导项目团队执行项目计划跟踪项目进展，及时对项目进行控制处理与项目相关者的各种关系项目考评与项目报告在项目结束前考虑成员的未来项目经理的责任构成图科学的组织与协调优化的方案与计划有效的费用控制有效的进度控制有效的质量控制强化的合同管理强化的信息管理控制项目目标的实现控制核心控制依据控制基础项目经理责任监督项目的活动，使项目的进展与项目目标及公司目标相一致监督项目的活动，使项目的进展与合同、计划、程序及顾客的要求相一致对人员进行控制，保证其遵守合同条款密切监督项目的有关活动，建立有关“变更”的沟通程序，对有关项目范围可能的变更进行评价和沟通对成本、进度及质量进行监控，保证及时报告与顾客及有关组织保持有效沟通指导项目合同中规定的所有工作在项目组中建立决策系统，以便在适当的层次做出决策促进项目主要监管人员的成长设立项目经理目标，为主要监管人员建立绩效标准,培养团队精神辅助解决存在于承担项目的不同部门或小组之间的分歧或问题对项目总体进展情况保持了解，以避免或减少潜在问题的发生对关键问题确立书面的战略指导原则，清楚定义责任和约束1)计划2)组织3)指导4)控制开发项目组织图对项目中的各职位进行描述，列出项目主要监管人员的职责、范围参与项目主要监管人员的挑选开发项目所需的人力资源定期对项目组织进行评价，必要的时候对项目组织结构及人员进行变动熟知项目目标实施和控制项目制定基本计划指导项目程序的准备指导项目进度安排的准备指导项目的基本设计准则及总的规范的准备指导现场建筑活动的组织、实施和控制计划的准备定期对计划和相关程序进行检查评价，在必要的时候对项目的计划和程序进行改变项目经理的职责2.4项目经理的权利构成·项目章程·各种项目文件（项目管理计划书、项目招标采购文件、项目合同等）项目经理的权利构成项目经理必须要学会面对这种“没有足够权力”的情况（占比重小）就项目计划、实施和监督中的许多工作做出决定，发布有关的指示、通知和要求（占比重大）基于项目经理的专业知识水平、技能和个人的性格魅力（占比重最中）对埃及的126名项目经理调查人际能力平均得85.3分组织能力平均得79.6分技术能力平均得50.5分项目经理权力·权责对等是管理的一条基本原则–权大于责可以导致乱拍板、无人承担后果–责大于权可以导致趋于保守、没有创新精神·项目经理从上级得到授权·项目经理还必须放权于项目团队成员·项目经理的权限范围–全过程•开始于客户的需求，结束于帮助客户投产试营业–全方位•人、物、材、技术、时间、组织等全部生产要素•首要和核心是人的管理项目经理负责制的核心是充分的人事权项目许可证X已经被任命为Y的Z项目的项目经理。项目经理X有责任使我们的客户对我们提供的系统、产品和服务感到满意。作为项目经理，将会和恰当的公司职能经理密切工作以确保实现所有项目对象。项目经理特别要作如下事情：将处理好客户和公司之间的交流有关的项目作为全部正式合同行动的中心点。在预算中，确保全部合同承诺准时填写，并使客户满意愉快确保系统在合适的文件中并控制合同表现。准备一个实际的、详细的项目计划，并同时获得客户的许可保证项目文件夹喊有所有相关的项目信息。建立并维护方案管理信息系统，特别是要包含项目盈利的汇报和控制系统。控制计划中成本、进度和技术的矛盾。在一定基础上向管理人员汇报项目状况。履行其他职责，例如阐述项目管理服务手册。项目经理的“三权”项目团队的组建权一是项目经理班子或管理班子的组建权二是项目团队队员的选拔权财务决策权项目经理必须拥有与项目经理负责制相符合的财务决策权，如：利益分配权，费用控制权，资金的融通、调配权项目实施控制权项目经理根据项目总目标，将项目的进度和阶段性目标与资源和外部环境平衡起来，作出相应的决策，以便对整个项目进行有效的控制。项目经理的放权·给团队成员分配任务和给予相应的责任与权力·放权是必要的–项目经理能力与精力有限，集权与放权结合–放权不是推卸责任·放权需要有效的沟通·选择最合适的人员，授予必要的权力·必须让团队成员拥有决策权和行动自由·放权的障碍–项目经理的自我表现欲–项目经理不相信队员能力或担心失去控制–团队成员不敢勇于承担责任或缺乏自信心2.5项目经理工作目标与特征工作目标动态教育产出方向组织提升团队成员的：专业能力、团队战力、道德操守、工作纪律激励士气，带动团队活力成长因素：与员工建立共同愿景，适时的鼓励与关怀，持续不断的组织学习等来带动士气维持因素:调整薪资与适时发放奖金对内建立企业内部的工作团队，对外发展外围组织掌握正确的方向以迈向正确的目标才能获得正确的结果项目使业主或客户满意，企业最终获利。营造一个良好的工作环境，藉以激发同仁的工作意愿与潜力，完成企业交付任务项目经理工作目标对项目经理的素质要求是基于项目经理工作的特征，这些特征是由项目的特征和项目管理职能所决定的。专业性强工作负担繁重性及时决策和应变性工作的挑战性和创造性工作的信息性项目经理工作特征项目经理应具备的条件德的素质要求识的素质要求能的素质要求知的素质要求体的素质要求奉献精神思维敏捷的见识改革现状的胆识组织才能管理才能知识水平知识结构充沛精力强健身体高尚品德2.6项目经理素质与能力要求（1）个性因素通常体现在他与组织中其他人的交往过程中所表现出来的理解力和行为方式上。素质优秀的项目经理能够有效理解项目中其他人的需求和动机并具有良好的沟通能力具体包括：号召力（调动下属工作积极性的能力）；交流能力（有效倾听、劝告和理解他人行为的能力）；应变能力（灵活、耐心和耐力）；对政策高度敏感；自尊；热情美国学者对这三大能力的相对重要性作了比较。个性因素所占百分比为39.6％，管理技能的百分比为36.9％，技术技能的百分比为23.5％（2）管理技能他能把项目作为一个整体来看待，认识到项目各部分之间的相互联系和制约以及单个项目与母体组织之间的关系,能制定出明确的目标和合理的计划具体包括：计划；组织；目标定位；对项目的整体意识；处理项目与外界之间关系的能力；以问题为导向的意识；授权能力（使项目团队成员共同参与决策）（3）技术技能理解并能熟练从事某项具体活动，特别是包含了方法、过程、程序或技术的活动。他具有该项目所要求的相关技术经验或知识,并在具体情况下运用管理工具和技巧的专门知识和分析能力具体包括；使用项目管理工具和技巧的特殊知识；项目知识；理解项目的方法、过程和程序；相关的专业技术；计算机应用能力项目经理能力要求个人知识能力A.沟通能力B.首创精神、务实、活力、激励能力C.联系的能力D.敏感、自我控制、价值欣赏能力、勇于负责、个人综合能力E.冲突解决、辩论文化、公正F.发现解决方案的能力、全面思考G.忠诚、团结一致、乐于助人H.领导能力项目经理素质要求挑选项目经理的原则—考虑候选人的能力；主要指技术能力和管理能力。—考虑候选人的敏感睦：主要指对企业内部权力、对项目小组及成员与外界之间冲突、对危险等的敏感性。—考虑候选人的领导才能：项目经理应具备知人善任，个人影响力，能够吸引他人投身于项目，为项目的完成努力工作。—考虑候选人应付压力的能力：由于项目经理在项目实施过程中必然面临各种压力，项目经理应能妥善处理压力，争取在压力中获得成功。2.7项目经理的挑选与培养项目经理的挑选一项目经理的选拔：首先应从参加过项目的工程师中选拔，尤其注意那些既精通专业技术，又具有较强的组织和社会活动能力及兴趣较广泛的人。一项目经理的培养：选拔出来的对象应在经验丰富的项目经理的带领下，以助理的身份协助项目经理工作，或单独主持专业项目或小项目，可对其进行指导和考察。—项目经理的培训：应有针对性地对项目经理进行项目管理基础理论和方法的培训。内容涉及项目管理基本知识与技术。项目经理的培养工具1：招聘面试的STAR原则招聘面试是项目经理工作的一项重要内容，每个成功的项目经理都必须具备招聘面试技巧，以招聘到合适的人充实到工作团队中，使合适的人在合适的岗位上，创造岗位员工的高绩效。所谓以星状物装饰原则，即背景（Setting），工作（Task），行动（Action）和结果（Result）四个英文单词的首字母组合。以星状物装饰原则是面试过程中涉及实质性内容的谈话程序，任何有效的面试都必须遵循这个程序。背景（Setting）了解应聘人员以前的工作背景，尽可能多了解他先前供职公司的经营管理状况，所在行业的特点,该行业的市场情况，任务（Task）着重了解该员工具体的工作行动（Action）每一项工作任务是怎么做的结果（Result）所采取行动的结果通过这样四个步骤，你基本可以控制整个面试的过程，通过策略性的交谈对应聘人员的工作经历与持有的知识和技能做出判断，招聘到更为合适的人才。2.8项目经理的五个常用工具工具2：职责清晰的6W1H原则管理的基本的要求就是职责清晰，权责明确。一个项目经理，必须使员工都明确自己的职责，学会自我负责，自我管理，使经理从繁忙的事务性工作解脱出来。要想使员工的职位说明书更加准确，职责更加清晰，项目经理必须运用6W1H原则。即：Who—工作的责任者是谁？Whom—工作的服务和汇报对象是谁？Why—为什么要做该项工作？What—工作是什么？Where—工作的地点在哪里？When—工作的时间期限？How—完成工作所使用的方法和程序？只有对上述问题逐一做出了回答，员工才能对工作更加清楚，才更愿意负责，更敢于负责，在工作中不断得到锻炼和提高。进而，你也才能抽出更多的时间对规划与发展的问题做出更多的思考，占据工作的主动，使未来的工作更有前瞻性。工具3：目标管理的SMART原则目标管理是使项目经理的工作变被动为主动的一个很好的手段，实施目标管理不但是有利于员工更加明确高效地工作，更是为未来的绩效考核制定了目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公开、公平与公正。制定目标看似一件简单的事情，每个人都有过制定目标的经历，但是如果上升到技术的层面，项目经理必须学习并掌握聪明的原则。即：目标必须是具体的（Specific）；目标必须是可以衡量的（Measurable）；目标必须是可以达到的（Attractive）；目标必须和其他目标具有相关性（Realistic）；目标必须具有明确的截止期限（Traceable）；无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。制定的过程也是你能