以文化构建项目灵魂 以实力创造多重效益

以文化构建项目灵魂以实力创造多重效益2005年3月31日，第一工程处沿江项目部隆重举行了大尖山隧道贯通仪式，沿江项目全体参建员工列整齐方队，同唱《中隧之歌》，歌声响彻云霄，展示了中隧集团专业施工队伍的良好形象。在项目建设过程中，项目部重视企业文化建设，注意把文化融入管理，对培育员工队伍、促进施工生产、树立企业品牌，发挥了巨大作用，产生了深远影响。一、以深刻反思为起点，启动文化整合工程沿江项目是全线最早进场、最早安摊建点、最早开工、最早形成施工生产能力的项目。但项目开工之后却一度陷入被动，队伍不稳定，人心思离，施工生产迟迟未能形成高潮。2004年年底，处里对沿江项目部及工区两级领导班子进行了调整。新班子对沿江陷入被动的原因进行了深入分析、深刻反思，认为沿江项目的被动，存在很深的文化根源，是文化缺陷导致了项目部的重重困难。主要表现在：一是未能领会集团企业理念深刻内涵。对员工的承诺不能及时兑现，使员工特别是劳务工对企业的诚信度产生了怀疑、动摇。另外，项目缺乏对“智慧管理，智慧运行”的足够重视与研究，在工作管理上手段单一，导致矛盾丛生。二是企业文化停滞僵化。文化建设在口号式浅层表象上的重复，对思想深处提高的忽视，使文化丧失了最根本的吸引力和凝聚力，并没有转化为现实生产力，导致项目在较长的一段时间内打不开局面，处于被动。三是缺乏团队文化、奉献文化的系统培育，职工不知道为谁而干、为何而干。同时管理上仍然局限在以人管人的低水平，没有形成制度管理、文化管理的良好机制。项目部认识到，要扭转项目被动局面，必须对文化进行重新的整合与梳理，以深厚的文化去感染职工，以文化的整合带动项目体系的重新构建，推动由外而内的项目文化建设，以文化构建项目灵魂。二、以三项原则为指导，推动文化整和进程在文化整合的过程中，项目部明确了三项指导性原则：一是文化建设是一项全员工程，人人有责。项目部意识到，员工作为工程建设的主体，必定也是文化建设的主体。离开项目全体员工的共同行动、共同参与，形不成文化气候，也无法转化为现实产力和效益。二是文化建设必须紧紧围绕项目经营生产中心展开。进行项目文化建设的目的，就是要通过文化产生凝聚力、战斗力，文化建设绝对不能脱离施工生产实际，否则就是空谈。三是文化建设的关键在于提高员工的文化认同。认同文化的过程就是认同企业、认同项目的过程，为此必须大力加强团队文化、奉献文化、制度文化培育，促进员工主动合作、无私奉献以及对制度的自觉执行。在建设项目特色文化的过程中，项目部始终坚持三项原则，大力推动文化与管理的融合，促进项目管理向制度管理、文化管理的迈进。三、以重塑形象为契机，点燃广大参建员工激情项目部高度重视项目形象建设，对项目形象建设进行了重新的设计与规划，提出“内塑员工形象，外展企业风貌”的指导方针，多管齐下，大力提升项目形象。一是项目部对员工形象的塑造，项目部注重由外而内：从外部形象进行规范。项目部投资5万元为全体参建员工包括劳务工统一制作了严格按照VI手册规定制作的标准工作服，分春秋装和冬装，在外在形象上达到了整齐划一；从精神面貌上进行提高。项目部注重加强员工职业道德教育和爱岗敬业教育，引导员工树立精神、文化追求，杜绝赌博、酗酒等不良习气；积极开展员工培训。对员工的培训项目部从来不以工作繁忙为借口而耽误，在保证送培的同时，项目部还多次组织对员工进行内部培训或外聘专家培训，着力提高全员素质。二是项目部对工地进行文化“包装”，大力营造文化氛围。在办公生活区，增设了企业文化宣传橱窗，设置了黑板报，开辟厂务公开、员工心声等专栏，建起工地广播站，修建了员工活动室。在工程现场，努力营造整洁的工地施工环境，规范材料堆放场地，实行文明施工交接班制度，进行垃圾归类处理。这些措施改善了外界对沿江项目队伍及工程的印象，得到了业主、监理等的认可与较高评价。四、以强化宣传为手段，促进员工文化认同一是大力营造企业文化视觉冲击。项目部从大处着眼，细处入手，在宣传企业上突出文化，在人文关怀上体现文化，在对外展示上挖掘文化。项目部在大尖山隧道出口不远的山体上竖立了“做最难的，交最好的”巨型宣传牌，在施工便道的拐弯处设立行车安全警示牌，把会议室和小食堂作为对外展示的窗口，彰显文化特色，在创造舒心舒适的环境同时，展示企业良好风貌。二是努力求得员工对企业文化的认同。项目部组织全体员工学唱《中隧之歌》，并针对项目上协作队伍较多、民工占主体的现实情况，经常为民工“开小灶”，单独教练，确保人人会唱；组织企业文化知识竞赛，对职工进行企业文化教育，确保职工能够接触到企业文化的精髓，接触到企业最深层的文化。认真宣BI、MI手册，及时向职工发放MI、BI手册缩印本，促进员工对理念文化认识的提高，促进员工以行文化规范自身行为的自觉意识的形成。五、以培育团队为动力，提升文化凝聚力项目部把培育员工的团队精神，建设团队文化作为队伍建设的重点任务，努力打造钢铁团队，形成凝聚文化。一是领导班子做团结协作的表率。在沿江项目，项目和工区两级班子，分工明确，相互支持，默契配合，对外用一个声音说话，在攻坚克险任务面前，项目、工区两级班子团结一心，赢得了员工的信赖。二是注重凝聚集体力量。在沿江项目，有困难大家共同解决、有任务大家共同攻坚，已经成为一种自觉意识。2005年春节，项目部组织春节攻坚战，制定了半个月内完成五个洞口侧导洞施工段192米正洞开挖任务。职工以大局为重，年前请假回家的5名职工春节前全部归队，300多名参战员工只有7人因特殊情况请假回家，所有领导全部坚守岗位，短短的半个月里隧道大洞室开挖完成230米，业主专家在对项目进行检查时评价为“难以置信，了不起的速度，了不起的队伍”。三是组织集体活动增进了员工交流。项目部利用节假日举办拔河、猜谜语、打桥牌、乒乓球比赛等集体节目，并经常性举办舞会和卡拉OK晚会，培育了员工合作意识，激发了员工的工作热情，培育员工团队合作的精神，增强了沿江项目部的凝聚力、战斗力。六、以健全制度为核心，打造特色管理文化一是首问责任制度。首问责任制度，就是首先确保问题解决的制度，是项目部强化执行力建设的重要举措。建立首问责任制度的目的，就是要解决部门之间、部门与分队之间、管理层与一线员工之间沟通协调问题，防止推诿与推卸责任，强化执行力度。二是建立现场资源动态评估制度。项目部每个月根据施工生产完成情况，召集管理干部，对人力资源和设备资源使用情况进行评估，引进优胜劣汰的竞争机制，用最少的人创造最高的价值，促进了生产效率的成倍提高。三是建立超前预估制度。项目部根据沿江高速公路项目办及处工程部制定下发的生产量化指标，结合项目实际，对生产指标进行再研究、再细化，对可能遇到的困难及潜在的风险进行超前预测，对下个月资源配置及使用进行预先评估，当月设计下月项目运行方案。四是建立以项目经理部为主的巡察制度，以工区为主的服务制度。项目部主要对外，但必须兼及生产管理。工区领导服务到一线，现场办公、现场解决问题。五是建立过程奖罚制度。项目部规定内部承包任务，制定量化的阶段性目标，在过程中兑现奖罚，缩短奖罚兑现的时间跨度，做到奖励及时、处罚及时、整改及时。建立过程奖罚制度，极大地激发了职工的工作热情，有力促进了施工生产的进程。这些行之有效的制度，极大地促进了施工生产，300多米长的大尖山隧道仅用45天就实现了贯通，业主重点关注的梅村水库填方15天完成3.5万方，比业主40天的心理预期提高了25天达到了设计标高。沿江项目通过文化的整合带动，在极短的时间里扭转了项目被动局面，改变了业主印象。在业主召开的项目管理大会上，一处沿江项目被业主评为“项目管理的典范”、“全线的脸面工程”，沿江高速公路项目办主任程中则对沿江项目做出了“靠前指挥、深入管理、后方支持、超前预控”四句话评语，认为“中隧集团是有着高素质、高水平、高信誉、能打硬仗、值得信赖的坚强队伍，把工程交给你们干，我很放心”。沿江项目在华东树立起了一面“中隧集团”的旗帜，为提升品牌影响力、开拓更广阔的市场奠定了坚实的基础。