企业项目管理知识培训

1项目管理知识培训2目录1项目管理框架2项目计划3项目执行与监控4资源管理5成本管理3目录1项目管理框架2项目计划3项目执行与监控4资源管理5成本管理1.1项目管理基本概念1.2项目组织结构1.3项目管理过程4什么是项目企业中的活动基本上可分为两种：1)重复进行的例行活动；2)为了特定目的而进行的一次性活动。后者即为项目，所谓项目，就是为了实现特定目标，而在规定的时间和预算范围内进行的一次性活动。项目的两个特点：1)时间的一次性；2)输出的唯一性Aprojectisatemporaryendeavortoundertakentocreateauniqueproductorservice.(PMBOK20000)5什么是项目管理项目管理，是指项目经理有效利用项目资源，在规定的预算和时间范围内，实现项目目标。主要步骤：项目计划项目执行项目控制在成本、进度、资源及风险等方面要均衡考虑这一目标。6项目管理的最佳实践框架集成了流程、IT及跨部门团队项目级公司级目标…………………………SPEC…………………………SOW…………………………WBS工作描述及说明PERT/CPM网络计划安排VVVVVVVVGANTT详细计划$Time预算及资源分配时间/成本/绩效追踪VVVVVVVV$Time0报告………….盈利表现状描述制定管理决策IT团队7项目管理知识体系的主要内容项目范围管理•范围计划•范围定义•范围验证•范围变更控制项目时间管理•活动定义•活动排序•活动历时估算•进度安排•进度控制项目成本管理•资源计划编制•成本估算•成本预算•成本控制项目质量管理•质量计划编制•质量保证•质量控制项目人力资源管理•组织计划编制•人员获取•队伍开发项目沟通管理•沟通计划编制•信息分发•执行状况报告•管理收尾项目风险管理•风险计划编制•风险识别•定性风险分析•定量风险分析•风险应对计划编制•风险监督和控制项目采购管理•采购计划编制•询价计划编制•询价•供货方选择•合同管理•合同收尾项目综合管理•项目计划制订•项目计划执行•整体变更控制8为什么要推行项目管理？9执行项目管理的好处及代价项目管理的好处：•可以对项目结果和范围准确定义•准确估计成功完成项目所需的时间和资源•合理安排任务和资源以避免冲突•针对可能出现的问题采取相应的预防措施•在预算范围内按时完成目标项目管理的“代价”：•需要一定的时间来学习项目管理并实践•需要花一些精力来学习使用一些项目管理工具•要在团队中达成共识10项目组织分为三种类型：职能型组织、项目型组织和矩阵型组织组织类型描述优点缺点职能型组织每个职能部门的成员具有相同的技能和职能，仅为自己的经理负责。职能型组织适合生产和销售标准产品的企业。1)职能分工，成本高效2)专业化，技能提升。1)不注重客户；2)跨部门合作困难，效率低。项目型组织项目成员在同一时间内全部投入一个项目，仅为自己的项目经理负责。项目型组织适合涉及大型项目的企业，如建筑业、航空业等。1)向客户负责；2)项目经理是项目的真正领导人，效率高1)成本低效，人员资源验证以共享；2)不利于项目与外界的沟通；3)对项目成员来说，缺乏一种事业的连贯性和保障。矩阵型组织项目经理对项目结果负责，职能经理为项目提供资源，共同为公司和项目的成功力量。矩阵型组织适合需要不断推出新产品的公司。1)资源共享；2)有助于员工技能提升；3)注重客户。1)双层汇报关系，沟通和协调负责；2)员工的绩效考核办法比较复杂；3)资源经理和项目经理的权力平衡11项目管理过程就是基于一定输入，采用相关工具和技术，产生一定输出的活动集合。分为启动、计划、执行、控制、结束过程。启动：成立项目组开始项目或进入项目的新阶段。启动是一种认可过程，用来正式认可一个新项目或新阶段的存在。计划：定义和评估项目目标，选择实现项目目标的最佳策略，制定项目计划。执行：调动资源，执行项目计划。控制：监控和评估项目念头，必要时采取纠正行动，保证项目计划的执行，实现项目目标。结束：正式验收项目或阶段，使其按程序结束。启动计划控制执行结束根据重要程度，PMI把项目管理过程分为核心过程(17个)和辅助过程(22个)两类。12项目管理过程分类启动计划执行控制结束综合项目计划制订项目计划执行集成变更控制范围启动范围计划范围定义范围审核范围变更控制时间活动定义活动排序活动周期估计进度安排进度控制成本资源计划编制成本估计预算成本控制质量质量计划编制质量保证质量控制人力资源组织计划编制人员获取队伍开发沟通沟通计划编制信息分发执行状况报告管理收尾风险风险计划编制风险识别定性风险分析定量风险分析风险应对计划编制风险监督和控制采购采购计划编制询价计划编制询价供货方选择合同管理合同收尾13目录1项目管理框架2项目计划3项目执行与监控4资源管理5成本管理2.1项目计划基本知识2.2项目计划的制定14工作分解结构(WBS)是将工作任务、资源、进度、预算、里程碑及责任集成在一起的关键手段。1.0XYZ产品开发1.1明确需求和概念1.2开发和检验1.3产品发布与安装1.1.11.1.21.1.31.1.2.11.1.2.21.1.2.3…成本帐务包级…工作任务包级1.0XYZ产品开发1.1明确需求和产品概念1.1.1接受需求1.1.2项目组成立1.1.2.1确定人员1.1.2.2计划首次会议1.1.2.3主持会议1.1.3形成最初的建议和计划1.2开发和检验1.3产品发布与安装WBS的层次的大小及数目依项目的不同而不同，但WBS必须完整地将所有元素关联起来并且每个元素要与整个产品相关联。15工作分解结构(WBS)的相关定义工作任务包：•WBS的最低层次•由完成每一产品所需的任务构成•用于制定预算，并在进度中定义交付日期成本财务包：•位于发生成本的工作任务包的上一层•管理和控制的最低层次根据经验，工作任务包的大小一般约为单个员工80小时的工作量。16如何使用WBS？•自顶向下制定项目计划•估计每一任务的资源需求•准备项目成本预算•任务安排•工作启动后的绩效•变革管理易于看出项目范围变革的影响•风险管理易于看清风险因素的所有影响鉴于对其影响进行量化17如何评估WBS？•是否完整？–WBS活动的总和是否完全定义了项目所有要完成的所有的工作任务？•是否可达到所有的需求？–具体的任务是否可达到需求？•是否有阶段性的里程碑和评审点？•分层结构是否适当？–从逻辑上来看，任务是否根据较大的活动进行划分？–有没有单一任务的活动？•是否集成了所有关键元素？•是否合理、清晰和简单明了？18一旦制定好WBS，下一步的工作就是利用网络规划方法出各个独立的工作任务包的逻辑顺序图工作任务包工作任务包工作任务包工作任务包工作任务包概要设计详细设计编码实现测试项目19基本的计划安排术语•活动：在一段时间内要完成的工作任务包–WBS中定义的一部分具体的工作–通常由几个任务构成•关系：活动间的依赖关系–依赖于另外一个任务–依赖于某个日期•里程碑：零时间跨度的活动20在开始任务排序前要了解的一些定义•关键路径–关键路径是为了使整个项目按计划完成而必须按计划完成的一系列活动，关键路径上的每一项任务都是关键任务。•松驰时间–在对其它任务的日期或项目完成日期造成影响之前，某项任务可以提前或拖后的时间量。–松驰时间也可称为浮动量–自由松驰是指在没有拖延另外一项任务的前提下某项任务的拖后时间量。–总松驰量是指在没有对整个项目的完成日期造成影响的前提下某项任务提前或拖后的时间量。–若总的松驰量为负，则任务的时间跨度太长以至于不能在满足某一约束的前提下启动该任务。–关键路径下没有松驰量。21在开始任务排序前要了解的一些定义(续)•延迟时间–具有相互依赖关系的任务间的时间延迟。–例如，如果在某项任务完成和另外一项任务开始之间需要2天的延迟时间，则可在两个任务间定义一种完成-开始(Finish-to-Start)的依赖关系，并且定义时间延迟为2天。–在MSProject软件中，以正数形式输入延迟时间。•提前期(LEADTIME)–具有相互依赖关系的任务间的时间重叠。–例如：若某项任务在其前项任务完成一半时就已完成，就可定义一种完成-开始(Finish-to-Start)的依赖关系，并且该项后续任务的提前期为50%。–在MSProject软件中，以负数形式输入延迟时间。22有四种方式连接两个任务，不同方式得出不同结果AB结束-开始(FS)CD开始-开始(SS)EF结束-结束(FF)GH开始-结束(SF)23通常，一系列的任务中应有一些松驰时间，如何安排呢？松驰时间松驰时间松驰时间松驰时间尽快尽可能迟从头到尾(Throughout)24任务安排也有约束，比如确定日期的约束•一个任务的日期因为任务有一个不可改变的约束。这些约束包括：–不早于某日完成–不迟于某日完成–必须在某日完成–必须在某日开始–不早于某日开始–不迟于某日开始•最普遍的约束是“必须在某日开始”•另一个普遍的约束是“必须在某日完成”25项目管理的关键要素是安排任务以使他们可以并行•项目总时间缩短•可以更有效地利用更多的资源•可以更有效地利用已分配的资源•单个活动通常互相依赖•并行的活动需要较少的管理技术，但项目的总体管理更难了。26什么是甘特图(GANTT)？2002年1月2002年2月2002年3月2002年4月任务A任务B任务C任务D任务E27计划任务时长的基本公式工作量=持续时间X资源固定时间•一个任务的时间跨度是固定的，工作或分配的资源的任何变化都不会影响任务的时间跨度。固定资源•一个任务所分配的资源是确定的，工作量或任务的时间跨度的任何变化都不会影响任务的资源。固定工作量•任务的工作量固定，任务的跨度或所分配的资源数量的任何变化都不会影响任务的工作量。28如何进行任务量和时间估计—Delphi专家评估方法简介步骤内容1协调人向各专家提供时间估计表格2协调人召集小组会各专家讨论估计时间的相关因素3各专家单独填写表格（匿名）4协调人召集会议在互相不通报结果的情况下一同开会详细讨论评审要素，对整个评审的要素进行优化，达成统一的评估因素。5各专家再次单独填写表格（匿名）6重复3~5次，直至有一个趋于一致的结果29如何进行任务量和时间估计——PERT法该方法使用三种估计，一个期望估计、一个最乐观估计、一个最悲观估计。三种估计用来得到一个PERT统计估计和标准偏差。A=最乐观估计B=期望估计C=最悲观估计PERT估计将得到期望值E，和标准偏差SD，E=（A+4B+C）/6SD=（C-A）/6这意味着，68%的概率，时间落在（E-SD）和（E+SD）之间。经验证明实际值往往向小值偏移。30如何进行任务量和时间估计——经验数据估计经验数据活动规范风险要素历史资料库项目管理平台原始数据载入案例和经验总结填写总结提炼估计经验数据越丰富，估计的准确性就越高；对活动进行估计时不要考虑风险，只在总的时间上加一个余量。31计划安排的基本方法活动名时间跨度ESLSEFLF最早开始时间最晚结束时间最晚开始时间最早结束时间基于项目逻辑关系而言的活动的最早可能开始时间基于最早开始时间的最早完成时间在不影响项目按时完成的前提下，该活动的最迟开始时间在不影响项目按时完成的情况下该活动的最迟完成时间32网络图绘制PERT需求分析1007/0107/10总体设计2107/1107/31A概要设计708/0108/07A详细设计708/0808/15A编码608/1608/22A单元测试708/2308/27测试计划方案拟定1509/1109/26集成测试1909/2710/15测试报告510/1610/20B概要设计808/0108/08B详细设计1008/0908/18B编码808/1908/27B单元测试808/2809/03S概要设计1108/0108/11S详细设计908/1208/20S编码1108/2108/31S单元测试1009/0109/1041天总的开发时间为27天，与关键路径上的这段时间相比，时差为41天。总的开发时间为34天，与关键路径上的这段时间