会展项目管理6

本章关键知识点：1、项目执行2、项目监控3、项目变化与项目变更4、挣值分析法第6章会展项目执行与控制本章案例：项目经理面临的困难有哪些？陈伟明是公司的项目经理，在项目A筹备阶段就作为项目经理助理参与该项目，项目正式实施后被公司任命为项目经理。但使陈感到恼火的是：其他职能部门的经理虽然为该项目安排了时间和人手，但他们更热衷于其他项目。同时陈还被告之不要干涉部门经理对资源的调度和费用的预算。半年之后，陈借向公司管理层汇报项目进度的机会想管理层说明了由于职能经理不合作而造成的项目严重拖期情况，这次汇报引起了公司管理层的注意，他们投入了更多的资源来使项目回到正常轨道上来，陈伟明不得不花费很多时间来准备文案、报告和投影以及各种各样的会议。公司管理层还为陈指定了一个项目经理助理，该助理认为应该通过计算机程序把各种问题程序化，于是公司又投入了12个人来开发这个程序，在花费了巨额资金之后，陈发现这个程序并不能实现其目标，他向一个软件供应商进行了咨询，得知若要完成该程序，还需要多花费数倍的资金和两个月的时间，无奈之下，陈只好放弃了该程序。这个时候项目的情况已经很困难了，项目滞后了9个月，但还没有成型的单元完成，客户对项目拖期问题非常关注，陈不得不花大量时间向客户解释存在的问题和补救计划。三个月之后，项目仍然没有大的进展，客户开始不耐烦了，尽管陈进行了大量的解释和说明，但客户仍然不能接受严重拖期，于是指派了一个代表到项目现场监督工作。客户代表要求找出问题并持续更新，继而试图参与进来解决问题，陈和客户代表在一些问题上产生了激烈的冲突，导致两人关系恶化。公司管理层最后撤换了陈伟明，项目A在超期一年之后，以预计费用的140%最终完成。陈伟明在项目A中遇到了很多项目经理都曾经遇到的困难，大家都来谈谈为什么他被撤换下来，他应该为这些问题负责吗？问题：1、陈伟明在项目A中遇到了哪些困难？最关键的问题是什么？2、陈伟明处理的方式正确吗？图6-1项目的执行与控制过程执行项目计划跟踪偏差的识别与分析采取纠偏措施这一阶段的开始是以详细计划的完成为标志的。图6-2项目监控各子过程之间的关系控制各子过程沟通进展报告保证性子过程整体整体变更控制范围范围核实范围范围变更控制时间进程控制资源费用资源费用控制质量质量监督控制风险风险监控来自执行各子过程到结束过程到执行各子过程（一）项目执行的定义项目执行（ProjectExecution）是指正式开始为完成项目而进行的活动或努力的工作过程。项目执行过程是项目管理应用领域中最为重要的环节。一、项目执行（二）项目执行的准备工作一般来说，项目执行需准备的工作内容有：1、项目计划核实2、对项目进行资源分配及参与者的确认3、项目团队建设4、项目规章制度的实施5、项目执行动员项目团队从组建到解散，是一个不断成长和变化的过程，一般可分为五个阶段：组建阶段、磨合阶段、正规阶段、成效阶段和解散阶段。在项目团队的各阶段，团队特征也各不相同，如表6-1所示：表6-1项目团队各阶段特征组建阶段磨合阶段正规阶段成效阶段解散阶段团队成员试图确定自己在团队内部的角色和位置成员之间关系紧张出现内部斗争谋取权力控制向领导者挑战项目团队接受了工作环境项目规程得以改进和规范化凝聚力开始形成相互理解高效沟通充分授权密切配合高团队绩效项目目标基本完成团队成员准备离开项目团队建设项目团队的目标是为了完成某个一次性的特定任务，她有着明确的质量要求、工期要求、成本要求等多目标约束，所有这些目标都必须实现，即必须在预定的工期内、在预计的成本范围内、实现预期的质量要求的可交付成果。（三）项目执行工作的依据1、项目计划2、组织政策3、预防措施4、纠正措施（四）项目执行工作的内容1、按计划执行2、进一步确认任务范围3、质量的保证4、项目团建设5、信息沟通6、招标包括取得报价、标价或建议书等相关方面的内容7、供应商选择8、合同管理（五）实施项目计划实施项目计划的过程包括：1、对将要进行的活动进行安排2、对工作进行授权3、安排活动日程4、估算活动所需要的成本费用5、项目经理组织项目团队按照项目的计划完成预定的工作1、对将要进行的活动进行安排这个过程包含以下五个步骤：（1）定义实现某个里程碑所需要进行的活动（2）批准要参与工作的人员。即检查一下这个项目团队，以确保团队具备所有必需的、且没有多余的技能。（3）定义团队成员的角色和职责（4）估算工作内容和工期（5）在工作包范围内对活动进行日程安排2、对工作进行授权授权的过程通常是通过分发任务单（派工单）方式进行的。3、安排活动日程通常通过网络图、甘特表、项目行动计划表和项目责任矩阵来安排项目活动的日程。下图为带有日历的项目网络图。4、估算活动所需要的成本费用5、项目经理组织项目团队按照项目的计划完成预定的工作项目网络图责任分配表责任者WBS项目经理技术经理质量经理财务经理计划部财务部商务部采购部原厂商顾问技术委公司客户需求评审●▲●●〇●设计评审●▲●●〇□集成测试□▲〇□□采购审批□□●●●●〇▲□□工程实施▲●●□□□□□●●●项目计划▲●●●●●●●●□□●注：▲负责〇审批●参加□通知二、项目控制计划和控制—一对连体双胞胎控制是将你现在所在的位置与你应该在的位置比较，如果有差异，则采取纠正措施。没有计划，就没有控制!每个报告期内分析当前状况并与计划比较（进度、预算）制定基准计划（进度、预算）开始项目等待，进入下一个报告期收集实际进程数据（进度、成本）将变化列入项目计划（范围、进度、预算）计算出变更后的项目进度、预算和预测识别纠正措施和协调相关变化需采取纠正措施吗？项目控制的流程（一）项目监控基础1、项目监控概述项目监控：就是监控和测量项目进展过程，若发现实际情况偏离了目标，就要找出原因并判断这种偏离是否最终影响目标的实现，若是，则采取相应措施使其回到计划的轨道上来；反之，则不采取行动。就其本质而言，控制是旨在减少计划和现实差距的行动。会展项目控制的定义会展项目在实施过程中，通常会受到来自组织内部和外部的因素的影响而不能够很好的完成计划。即使是在项目开始初期进行了缜密的项目计划制定，实际操作中也往往会出现“计划赶不上变化”的情形。会展项目控制是指会展项目按事先制定的计划朝着最终目标挺进的过程中，由于前期工作的不确定性和实施过程中多种因素的干扰，项目的实施进展必然会偏离预期轨道；为此，项目管理者根据项目跟踪提供的信息，对比原计划(或既定计划)，找出偏差，分析成因，研究就纠偏措施的全过程。下图是会展项目实施过程，会展项目控制过程是一种特定的、有选择的、能动的动态作用过程，它作用于会展项目计划、实施以及结束的全过程，是会展项目实施过程中的重中之重。会展项目开始会展项目计划会展项目实施会展项目结束会展项目监控会展项目实施过程图（1）项目监控的原因项目计划存在偏差项目实施过程存在不确定性项目实施需要监控影响会展项目实施的因素影响会展项目实施的内部因素主要是来自于组织内部，例如资金的来源与运用、花费的成本、实施的进度、产品的质量、人事安排等。影响会展项目实施的外部因素主要来自系统外部，不为会展项目所控制的因素。例如：国家政策、法律法规、市场价格、汇率变动、利率变动、项目所在地自然条件、人文环境等。（2）项目监控的过程和内容过程：分核心过程和保证过程，参见P171内容：有整体变更、范围核实与变更、进度、费用、质量、风险等控制，以及进展报告。成本、进度、质量控制这三个是项目经理最为关心的方面。会展项目控制的过程会展项目控制的过程下图所示。首先，建立会展项目的绩效标准；其次，对会展项目的执行过程（项目范围、项目进度、项目质量等）进行监控、检查，发现偏差，分析项目偏差及产生原因；然后提出并选择纠偏方案，最后通知项目各方执行纠偏方案。建立项目绩效标准项目执行项目监控、检查，发现偏差分析项目偏差及产生原因选择纠偏方案执行纠偏方案会展项目控制过程图2、实现项目监控的必然条件（1）要有明确地目的（2）要及时（3）要考虑代价（4）要适合项目实施组织和项目团队的特点（5）要注意随时预测项目的发展趋势（6）要有灵活性（7）要有重点（8）要便于项目各利益相关者了解情况（9）要有全局观念3、项目监控的形式和类型（1）正规监控和非正规监控正规监控：通过定期的和不定期的进展情况汇报和检查会以及项目进展报告进行。非正规监控：是项目经理频繁地到项目管理现场，同项目管理人员交流，了解情况，及时解决问题。——走动管理正规和非正规两种监控步骤相同，都是PDCA。（2）预控性监控和更正性监控（3）预先监控、过程监控和事后监控（4）直接监控和间接监控4、监控的方法和策略（1）项目管理软件（2）不要丢掉控制权（3）让决策者及时了解情况（4）充分利用决策层的协调能力加强监控（5）加强沟通（6）根据修改后的计划进行监控（二）项目进程监控（1）对造成进程变化的因素进行监控（2）收集项目进展情况的信息（3）寻找偏差（4）偏差的原因和趋势分析（5）采取管理行动来纠正偏差（6）通知有关部门1、项目进程监控的内容PDCA执行原进度计划否是执行新进度计划编制进度计划进度计划实施更新进度计划偏差分析，调整？PDCA进度预测过程进度计划监测过程进度计划调整过程进度控制的动态循环过程图2、项目进程监控的过程依据1项目进度计划2进展报告3变更申请4进度管理计划工具和技术1测量项目的实际进程2进程偏差分析3进程监控措施4进程计划调整成果1进度计划更新2纠正措施3吸取的教训3、进程监控的工具方法（1）测量项目的实际进程（2）进程偏差分析（3）进程监控措施实际进程出现偏差时，需修改活动顺序或研究替代进程计划常采取的措施：压缩关键活动的时间（赶进度）和平行作业；进程后备——即在关键活动上设置一段时差（浮动时间）。①自上次报告以来的主要成绩。②项目实施的当前情况。③上次报告所列出问题的解决情况。某会展展台施工项目实际进度与计划进度甘特图注：—为计划进度，为实际进度。（4）进程计划调整修改进程计划的原因主要有三种：实际进程提前或拖后；增添新活动动；删除某些活动。调整进程计划的方法：缩短关键路线上后续活动的时间；重新安排活动次序。（三）项目资源费用监控1、资源费用监控的内容和过程（1）资源费用监控的内容对造成费用变化的因素施加影响和监控；确定费用基准计划是否已经发生变化；当变化发生和正在发生时，对这种变化进行管理；采取措施，把预计的费用控制在可接受的范围内。（2）资源费用的监控过程依据1资源与费用基准2进展报告3变更请求4资源与费用管理计划工具和技术1费用变更控制2绩效测量3补充计划编制4计算机工具成果1修订的资源与费用估算2预算更新3项目结算或结尾4吸取的教训项目费用控制原理图2、资源费用监控的工具方法（1）成本变更控制系统：成本变更控制系统定义了改变成本基准计划应遵循的程序。（2）绩效测量：估算已发生的任何变更的大小。挣值分析对成本控制特别有用。成本控制的一个重要内容是确定什么原因引起成本偏差以及决定是否需要采取纠正措施。（3）挣值管理（EVM）：通过联系三个独立的变量来连续测量项目绩效：计划值、挣值、实际成本。（4）补充计划编制：很少有项目精确按计划进行。未来的变化可能需要对原成本估算进行修正或用其它方法估算成本。（5）计算机工具：例如，项目管理软件、电子表格。（四）项目质量监控1、项目质量监控概述质量监控应贯穿于项目的整个过程。项目的结果：项目成果、项目管理结果。一般而言，项目的质量监控首先应当考虑项目管理的结果，这样才能为项目成果的质量控制创造必要条件。影响项目质量的因素分为：特殊原因、随机原因。会展项目质量控制的内容会展项目质量最重要的是满足顾客需求的内在属性，其包含内容有以下两方面：（1）会展项目的产品属性质量可以通过以下问题来说明会展项目的产品属性质量如何：会展项目是否取得权威机构的支持？是否代表该行业的发展方向？是否获得国际有关机构的资格认证？会展场馆设施及便利性如何？参展商的数量和质量？外