信息系统项目管理师考试辅导教程[第3版]第28章外包管理

第28章外包管理-外包（Outsourcing),是指企业利用外部的专业资源为己服务，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力乃至增强自身应变能力的一种管理模式。关于对外包概念的理解，主要包含下面两层意思：外包是一种合作协议，组织将IT部门的部分或全部职能交由一个外包组织执行，并支付费用，签约方根据合同所签订的服务级别协议，提供资源和专业技能交付相应的服务。外包是指企业利用外部的专业资源为己服务，从而优化资源配置，降低成本、提高组织机能和效率，充分发挥自身核心竞争力并增强自身应变能力的一种管理模式。IT服务外包（ITServiceoutsourcing),是业务外包的一个组成部分，是指用户在规定的服务水平基础上，将一部分信息系统业务通过合同委托给第三方组织，通过支付一定的费用，在一段时间内，由第三方组织管理并提供用户所需的信息技术服务。它包括软硬件维护修理与支持，技术培训，数据中心托管，客户服务器、网络、桌面系统运营和管理，系统集成，应用开发与实施，电子商务，管理咨询与重构，安全服务外包，以及IT培训等。28.1IT服务外包的分类从IT服务的外包方式上看，IT服务外包可分为两种：委外服务（Outsourcing)和运维外包（Outtasking)。(1)委外服务。委外服务的外包方式特点是：设备属于外包方拥有；外包方负责项目实施，由最高的服务级别承诺；在拥有较长合作期限时，外包方有前期投入；客户通过提出服务要求和服务级别来管理、监督。(2)运维外包。运维外包的外包方式特点是：设备属于客户拥有，由外包方进行运营和管理；外包方提供较高的服务级别承诺；客户拥有较大的控制权管理服务级别、变更、流程。二者的主要区别如表28-1所示。从外包的范围上分，可以划分为以下几类：(1)整体外包。整体外包将绝大部分的提供信息服务的设备、员工和职责移交给外包商。如果组织外包的职能占信息系统预算的80%以上，则成为整体外包。第28章外包管理.571•表28-1两种外包方式的区别委外服务运维外包设备外包方所有客户所有控制权外包方拥有较大控制权管理服务级别客户拥有较大的控制权管理服务级别、变更、流程投入外包方有前期投入外包方无前期投入在该服务类型下，在双方同意的价格水平、一定的时间期限、双方认可的服务级别下，组织与在IS/IT领域内提供专业服务的外包商签订合同，后者将提供全套的IT运行、维护和发展的服务和支持。例如，某公司可以将现有的IS/IT的人员、设施一次性全部外包给专业公司三至五年，让后者去管理这些人员、设施，以及运行。这样公司就可以只保留极少数内部的核心人员去管理和控制业务，以及规划未来的发展方向。(2)多项/选择性外包。选择性外包是指有选择性地将一个或几个具体的信息系统职能或者服务移交给外包商。这种情况适合于当组织与几个供应商都有协议时，他可以创建一个框架性的合同来根据自身的竞争优势，有选择地选取一个或多个IT服务供给商，将相应的一些设施和服务委托给他们，公司自身仍然保持主要的IS/IT人员组织结构。(3)合资/战略资源联盟。组织也可以通过与某供应商设立合资公司来运行IS/IT服务，这种形式是建立在风险和收益共担的基础上，并且是出于某种特别目的。例如，经常性的软件或零部件开发，且这些软件和零部件将在全公司范围内被应用。这种情况下，原公司通常仍保持自己内部的IS/IT功能。(4)买入式外包。这种情况是组织买进相关的管理和技术，目标是使公司内部的IS发展得更好，提升IS服务的功能。在这种情况下，由外包商提供资源，以满足短期需要，而内部IT部门仍保留集中化的IS/IT功能。例如，某公司提出系统的需求和规格标准，然后与供应商签订合同，让他们去编写一套新的应用系统程序。28.2外包服务的优势企业将业务系统的搭建和管理进行外包有哪些优势呢？综合起来，有以下几点。(1)强化核心竞争力。随着技术的不断细化、产业内战略联盟的形成，以及消费需求特点由“趋同”向“求导”的转变，任何单一企业要想在整体产品市场上取得全面的竞争优势已经非常困难。同行企业在产品市场上的竞争焦点己由传统的价格竞争、功能竞争和品质竞争等转向了响应能力竞争、客户价值竞争和技术创新竞争。竞争形态的转换，一方面迫使企业尽力改进内部组织流程，以提高对市场信息和顾客要求的反应速度；另一方面则要求重新审视本企业在整条产品价值链上的增值优势，确立其核心业务范围，以便于_______企业将优质的资源和独特的能力集中到该领域，形成强化核心竞争力的业务平台。例如，在国际打印机市场上处于领先地位的惠普公司打印机和计算机分公司，打印机的年销售额超过80亿美元，其中70%以上来自过去3年中推出的新产品。因而，.572•信息系统项目管理师考试辅导教程（第3版）对惠普公司来说，成功的关键在于不断地开发出新产品=为了形成核心竞争力，1998年惠普公司实施了精简，精简后的公司只保留了后方的研究开发部门和前方的销售部门，附加值较小的中间生产环节的工作则由其他公司来分包。(2)增强组织分裂的价值。基于信息技术手段的组织分裂，是现代企业组织变革的基本趋势，业务外包是组织分裂的重要手段之一。由于业务外包后的企业组织目标更为明确、人员结构更为趋同、信息传播更为快捷、组织原则更为统一、组织文化更为融合，因而组织管理会更有效率。由于业务外包后的企业组织，一方面具有更好的灵活性，能更快、更好地满足顾客价值实现的需要；另一方面能降低固定资产在资本结构中的比例，有利于优化企业的资本结构，因而降低了组织的退出屏障和组织的转换成本，有利于提高组织的适应性。同时，资本结构的优化，使得单位产品所承担的固定成本比例下降，这为企业采用主动性的价值战略创造了条件。(3)规避经营风险。由于自然和社会环境的不确定性、市场经济运行与经营者自身业务活动的复杂性和经营者认识能力的滞后性及手段、方法的有限性等方面的原因，企业在经营过程中会不可避免地承受供应风险、生产风险、营销风险、技术风险、财务风险和投资风险等多种类型的经营风险；而经营风险具有复杂性、潜在性、破坏性等特性。通过资源外向配置和业务外包，企业可以与外部合作伙伴共同分担风险，使企业变得更有柔性，更能适应外部环境的变化。传统管理系统的管理方式，需要IT部门对系统进行运营管理，IT人员不仅要负责公司内部网络的支持，还要保证网站服务器、网络接入、系统及网络安全等。这些还只是对系统维护的要求，对于一些应用中出现的问题，IT人员更是难以应付。而通过外包,由软件供应商提供运营管理，这些问题就相对容易解决。网站系统的平稳运行，需要各种资源的紧密配合，以保证网络、电力供应、机房环境，以及硬件和软件系统管理等各方面正常工作，而软件开发商更熟悉其中的结构和原理，能够较好地加以管理和控制。(4)降低经营成本。源于专业化分工带来的职能效率的提高，许多承包商都拥有比本企业更有效的资源和组织，尤其是专门化的知识和经验。通过承揽较多外包服务，他们可以通过规模经营的实现而获得比单个企业生产高得多的经营效率;在资源配置日趋全球化的背景下，将特定业务外包到资源和服务价格相对较便宜的国家和地区，能直接降低企业的加工或制造成本。此外，业务外包有利于企业节省巨额的固定资产投资，减少由于资产专用性而引致的企业沉没成本，改善企业的资本结构，降低企业的资产风险。纽约业务外包研究所的一项调查表明，节约经费是企业“外包”的最重要的原因，有64%的被调查企业由于“经费问题”而实施外包。除此之外，企业外包的重要原因还有“改善公司的业务重点”、“有机会利用世界一流公司的生产能力”和“为实施其他项目而腾出资源”，它们各自占40%之多。然而，业务外包同样也会遇到问题。首先，业务外包在减少企业对业务的监控的同时，增大了企业责任外移的可能性。企业必须不断监控外企业的行为，并与之建立长期的、稳定的关系。其次，较多的业务外包，会使员工增加失去工作的担忧，有可能损害第28章外包管理.573.员工的工作热情，降低员工的职业道德准则，从而导致更低的业绩水平和生产率。28.3外包战略和策略28.3.1评审外包可行性评审是合同评审和交付能力评审的总称，即对市场部签订的合同的条款、约定产品特性和市场前景、自身设计能力、生产能力和制造成本进行综合分析。评审是决定是否外包，以及如何外包的基础。评审工作一般由市场、采__________购、设计、生产和品质等部门的专家6〜15人组成的评审小组来完成。评审不仅只是外包可行性分析，而且要形成系统性文件，具备可操作性，如设计方案、工序控制要点、关键参数检测方法、外包进程表及相关责任人等。就流行产品而言，外包不仅是“赶潮”的捷径，也是开发市场的试金石，相应评审工作也很简单。如果合约产品工艺比较成熟，委托加工和代料加工就更容易操作。这样做虽然利润薄，但涉资少，资金周转快。与合约产品工艺成熟相比较新产品的评审工作就显得复杂得多，甚至还要邀请多个潜在服务供应商代表参与讨论。3种可供选择的方案包括：一是自建或改造生产线，自行设计和制造；二是自己完成设计后委任合同制造厂家；三是根据与需方达成的验收标准，全过程外包。至于采用哪种方案，还要看产品的市场前景和自身的交付能力。在信息产业界，一般系统整机类产品的市场寿命最多不过两年，有的甚至还要更短。由此可见’第二种方案对一些年轻的中国企业来说不失为上策，既发挥了自身的人才优势，控制了上游资源，又利用了老企业制造工艺成熟的长处，而且资金占用率也比较低。28.3.2外包策略外包策略的设计目的是要达到企业内部和外部在功能、活动、过程和服务等方面的优化平衡，并在风险最低的情况下保证企业实现其经营业务的战略目标。大多数企业都认识到，要完成其业务目标并不需要企业完全具备所有的IT职能。它们迫切需要外部服务供应商（ESP)为其集成IT技术服务，作为企业不完全具备IT职能的弥补。然而，同ESP的关系却是很难处理，更不用说是管理好这种关系了。另外，目前外包业务的风险由于外包企业要想在不断发展变化的环境中实现各种因环境变化，而处于不断变化的发展目标，就需要在企业机构这种“织物”里“编织”适当的外包来适应繁多复杂的变化。大多数企业都宣称自己拥有自己的外包策略，但它们的外包决策通常并没有划定在一个“健康”的框架之内采取行动，而常常流于权宜之计。这里就提供一个简单的外包战略框架，该框架由6个问题组成，通过它可以评估企业的外包策略及其真正的价值所在。■•574.信息系统项目管理师考试辅导教程（第3版）1.制订切实外包策略就外包策略的含义而言，外包的决策不仅仅意味着做决定，还意味着包括外包的基本体系的管理或应用服务等含义。正确的外包策略要求所有的外包决策都必须按照以下5种要素进行评估：(1)给定时间内（通常2〜4年）的企业战略目标；(2)内部能力，由分析当前状况评定。其分析内容包括：评价基准、核心和非核心专业评估、达到战略目标的差距，以及转变和提升核心活动能力的计划；(3)外部市场能力，由技术认知、项目和ESP所能提供的可用或可期望的服务评定，而且外部市场能力应足以在可接受的风险下为企业提供确实价值；(4)外包选择和模式，包括针对各服务领域最适当外包模式和最能实现企业战略目标的外包选择的评估；(5)外包控制，包括变化管理、雇用和为提高或建立控制能力所需要的再培训活动。如果你还没有制订出合适的外包策略，那么你必须评定企业的当前状况，之后设法修订你的外包策略。坚持战术性的外包操作途径只会增加业务战略目标无法实现的风险，在最糟糕的情况下甚至会导致外包关系的彻底失败。2.提供简单的路线图外包策略应该能在15分钟内得到简明扼要的解释。从而保证能回答一些不可避免的尖锐问题：•外包策略是不是太危险而且过于复杂？•你怎么知道外包策略可以起作用？•为什么必须有这些变化？•目前状况为什么不能继续下去？因为外包管理极其复杂，所以其策略需要足够简单。复杂或不清楚的外包策略最终只会导致外包失败。简单而清楚的外包策略令各种复杂性能在外包生命周期的后续期间受到管理（例如，ESP选择、合同谈判和连续的外包管理控制等)。如果你的外包策略无法提出简单清晰的路线图，