公司项目管理

©Allrightsreserved前言一、项目管理组织和职能二、项目启动三、项目规划四、项目时间管理五、项目成本管理六、项目质量管理七、项目资源管理八、项目收尾后记管理是预测和计划、组织、协调和控制。-亨利·法约尔（HenryFayol)在应对全球化的市场变动中，战略管理和项目管理将起到关键性的作用。-戴维·克兰德（DavidCleland)项目管理体系共分为九大知识领域（整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理和采购管理）和五个基本过程组（启动、规划、执行、控制和收尾）。本PPT是根据国内中小型公司架构小，人员身兼多职的特点，以过程组为主线，对项目管理体系做一个讲解，为公司人员形成管理的概念运用都今后的工作中，提高公司项目运行效率。公司管理层项目管理部综合管理组项目控制组合同管理组组织组成职能公司管理层总经理，副总经理，董事会对公司项目具有决策权，制定和变更项目目标项目管理部项目总监，项目经理，部门经理对项目进行整体管理，负责项目执行，协调，监督和管理工作，确保项目达到公司管理层制定的目标综合管理项目文控，文件翻译，文员对项目信息按照要求进行分类归档，对项目文件准备提供服务项目控制控制进度，成本，质量，采购的各专业人员对项目的进度，成本，质量，采购进行控制，保证项目按计划进行并达到预期目标合同管理合同管理员，财务人员，法律人士对项目的合同进行跟踪执行，对合同进行风险评估及索赔管理项目管理的实质是关于在复杂多变的环境中，如何做好一件事的理念和技术。以计划为核心，以进度为基准。各司其职，各负其责。项目管理的三大主要目标：时间，成本和质量。项目管理成功与否不是以是否盈利来判定的，只有达到了计划的项目目标，才可以说是成功的项目管理。确定项目组成员，明确项目目标和项目资源任命项目经理并授权使用项目资源公司管理层确定项目目标•公司管理层的目标•客户想要什么目标•明确项目资源及需要的数量•资源有何约束条件资源•资源如何组合利用•项目如何实施，如何控制方案项目规划阶段需要完成的工作：制定项目管理计划制定进度计划制定预算规划质量规划采购制定人力资源计划规划沟通规划风险管理及应对编制项目计划的依据是项目的工作分解结构（WBS），它是制定活动计划的基础。一般用图表式的WBS清楚描述各任务间的归属和责任关系，这是最常用的表示方法。WBS分解到什么程度合适呢？分解到“可管理”的程度即可。“可管理（Manageable）”包含如下几层含义：能清晰的分解出时间、成本等目标；能界定边界，工作内容没有重复和交叉；可以授权给某个个体来完成；可以考核，每个工作包都有可检查的工作成果。WBS的组成元素都有一个唯一的识别码，其最底层的单元称为工作包（WorkPackage）。一般情况下，工作包的大小遵循所需的时间小于等于80小时的原则。Program1000hr1ProjectA200hr1.1Task1120hr1.1.1WorkPackage50hr1.1.2WorkPackage70hr1.2WorkPackage80hr2ProjectB100hr2.1WorkPackage40hr2.2WorkPackage60hr典型的图表式WBS一份良好的项目计划，可通过回答下列问题来做清晰的描述：-公司做这个项目的目标？-客户需要什么？-我们现在处于什么位置？-技术性能的要求是什么？-预算限额是多少？-项目工期多长？-项目可以使用的资源有多少？在哪里？项目时间管理的目标是“使项目按时完成”。定义活动和排序估算资源和时间制定进度计划控制进度定义活动和排序–明确要做什么能完成项目可交付成果，识别活动之间的逻辑关系估算资源和时间–估算各项活动所需的材料、人力、设备等种类和数量，以及估算完成活动所需的时间制定进度计划–分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束，编制计划控制进度–监督项目状态及更新项目进展，管理进度基准变更估算时间的方法：比较适用的有类比法和三点估算法。类比法：利用以往的项目信息，历史数据等对类似的活动进行估算。这个方法在活动本质类似且估算成员具有专业知识时可靠。三点估算法：考虑了估算的不确定性和风险，提高了估算的准确性。考虑活动的最可能、乐观、悲观的三个持续时间，分别用M、O、P表示，使用分布均值计算。三点估算法运用说明：公式：均值T=(P+4M+O)/6标准差δ=(P-O)/6一个标准差即1δ发生的概率为34%，2δ概率为47.5%，3δ概率为49.5%。例如：一个活动O=2,M=4,P=6,则T=(6+4X4+2)/6=4,δ=(6-2)/6=4/6=0.677。问：该活动在4.677天内完成的概率是多少？答：概率为84%（即50%+34%）制定进度计划的目的：确定项目活动计划的开始和完成日期批准后作为跟踪项目进度绩效的基准制定进度计划的方法：关键路径法（最长的路线，最短的时间）资源平衡法（甘特图，资源表）进度压缩（赶进度-加班，快速跟进-重叠进行）常用的进度计划工具：PrimaveraP6–适用于大型工程项目和大型企业使用VisualProject–专业项目管理软件，用于IT方面较多MSProject–各行业适用，对单项目管理很方便操作，配合Excel、Word软件，足够满足中小企业的项目管理需要估算成本制定预算控制成本项目成本管理关心以下三个问题：1.完成项目活动所需的成本2.项目产品成本对项目决策的影响3.项目产品的财务执行情况，如投资回收率、现金流折现等估算成本的方法和估算时间的方法相同，都可以运用类比法和三点估算法。在估算成本时，要注意对于应急储备和管理储备的估算。应急储备：应对已知的风险产生的未知的结果的补贴。算入项目成本基准。管理储备：应对未知的风险产生的未知的结果的补贴。不算入项目成本基准，不纳入挣值计算，但包含在项目总预算中。很多中小企业对项目成本储备估计不足，往往导致项目成本超支，或者临时变更成本影响项目进度。控制成本的关键技术：挣值技术(EVT)挣值技术是将时间目标与成本目标有机地结合在一起，对实际值与计划值之间是否有偏差进行有效分析的一种技术。该技术适用于从项目的启动一直到项目收尾结束始终测量项目的绩效。挣值技术的特点：用货币的偏差来反映项目绩效。术语公式关心的问题PV-计划值，也称BCWS应该做多少工作？EV-挣值，也称BCWP做了多少工作？AC-实际成本，也称ACWP已完成工作的成本是多少？CV-成本偏差CV=EV-AC成本偏差多少？+有利，-不利CPI-成本执行指数CPI=EV/AC成本执行的趋势如何？1有利，1不利SV-进度偏差SV=EV-PV进度偏差多少？+有利，-不利SPI-进度执行指数SPI=EV/PV进度执行的趋势如何？1有利，1不利挣值、计划价值和时间成本质量管理实际上包含两个方面，项目质量管理和项目产品质量管理。项目质量管理针对的是项目过程中所涉及的活动，与项目性质无关。项目产品质量管理针对的是项目生产的具体产品，与产品的性质和特性紧密相关。现代质量管理五要素：面向顾客、领导远见、不断改进、全员参与、过程管理现代质量管理八项原则：顾客为中心、领导艺术、持续改进、员工的参与、建立互利的关系、过程方法、系统方法、事实决策方法。TIP：体系失败引发的成本占85%（管理层负责）其他失败引发的成本占15%（具体经办人负责）项目资源指一切具有现实和潜在价值的东西。包括自然和人造，内部和外部，有形和无形等资源。项目资源可归纳为人力、材料、机械、资金、信息、技术、市场，简称“7M”。、在每个公司里都会有专门的部门和人员针对“7M”进行管理，对于中小企业，由于人员编制少，应该重点放在人力、资金和信息管理上，意思就是用最少的人和钱，实现最大的目标。人力、资金和信息三部分，资金在成本管理中描述，本节只讲人力和信息的管理。人力资源管理关键是做好管理计划，明确责任分配矩阵，做到项目成员清楚明白自己的职责和与他人之间的联系。对于人员少的公司，往往是一人承担多项工作，在项目责任分配矩阵中，要尽可能安排同一人承担相近的工作，同时接受别人的审核。项目信息具有广泛的定义，一般包括如下内容：分项内容主要干系人关系与业主/供应商/竞争对手等的关系公司管理层项目文件招投标书、过程记录、来往信件等项目管理部及文控资料库上游业主、下游供应商、技术支持方、可合作方等的资料整理公司管理层和各专业部门合同与业主/供应商签订的项目合同，过往项目合同合同管理人项目收尾包含两方面：一是合同收尾，二是过程资产的总结与更新。项目过程资产的总结与更新一般包括如下内容：成本、进度和技术参数的对比分析项目变化对成本、进度的影响分析采购效率分析经验和教训总结顾客对项目的接受、评价和建议验收报告的签发建立项目记录的历史资料库公司想要提升自身的竞争力一定要在项目收尾过程中总结好经验教训。对于一个公司的项目管理体系并不是一朝一夕就能建立起来的，需要不断的摸索与完善，才能建立一套符合公司本身的体系。管理体系建立并不意味着公司项目就保证能成功完成，管理，归根结底是要人去做，人的执行力决定了管理的好坏也就影响了项目的成败。未来商业社会，公司发展的核心竞争力是管理，管理水平的高低，决定了一个公司是否能走好，能走多远。