080827-标杆管理(陈泓冰)

1标杆管理陈泓冰2为什么标杆管理流于形式？不能落到实处？为什么企业战略格局的调整难于决策？为什么优秀企业有先进的管理模式，我们不能有效地运用？竞争对手取得了更好的效果，我们如何应对？企业管理如何取得有效的突破？在企业中，如何真正挖掘“人力资源”？绩效管理、精细化管理、标准化、规范化。。。如何得以实施？标杆管理的真正意义何在？请大家带着以下问题听课3公司对内外环境的灵活适应能力；敏锐地发现人才；科学地培养员工的归属意识。——西门子有限公司执行副总裁威尔海姆企业成功有三个重要因素：时时找标杆处处立标杆人人创标杆通过标杆管理来寻找最佳解决办法4课程大纲•第一部分：标杆透析•第二部分：标杆模仿与标杆突破•第三部分：标杆选择与对标要点•第四部分：标杆思维法与多维对标•第五部分：岗位对标与岗位创标•第六部分：全面标杆管理与企业创标文化51、我们为什么要实施标杆管理第一部分：标杆透析你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能测量，你就不可能控制它、管理它！一种科学只有在成功的运用数学时，才算是达到真正完善的地步！——卡尔马克思标杆管理是21世纪三大管理工具之首6没有科学的标准哪有规范、精细的管理？怎么能有效的确定目标与绩效？专业化系统化数据化标准化标杆管理做专做强•全面•成体系•科学•可量化•合理•易实施明确正确准确精确各类管理工具实施的条件7什么是标杆管理•标杆管理的概念：不断寻找和研究一流公司的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，使自身创造优秀业绩的良性循环过程。立标、对标、超标、创标标杆思维关注更优方法、更优流程、更优模式，追求目标、流程、成本、计划、信息、技术、知识、绩效的精细化。8标杆就是可参照的预期要达到的目标标：是我们在质量、数量和价值方面所期望获得的业绩标准杆：参照物100%标准90%效果企业战略实现的要务就是将战略转化成一整套有参照物的、可执行的绩效衡量标准与体系，来引导和激励员工努力的方向“你衡量什么，你就得到什么”关于战略对标92、什么是战略对标•定义：•与产业链、价值链或与竞争对手的发展战略、经营战略、业务战略进行对照，结合企业自身资源、核心能力，从中发现可以借鉴的思路与发展、经营、业务模式，用于自身的战略调整。•用途：•在战略对标中，可以根据竞争对手的战略，来调整自身企业的发展模式，或确定重点对标改善方向。战略是塑造出来的，而不是制定出来的。——明茨伯格10从内部价值链看标杆管理采购仓储计划调度车间质检成品分销配送服务文化资源变革品牌战略企业信息管理人力资源管理财务审计管理行政后勤管理差额决策层（方向性/资源配置）管理层（效率性/费用控制）经营层（增值性/收入增长/成本控制）企业所有活动都应分在经营/管理/决策三个层次上•在决策层的每一项活动都要确保企业的持续经营与发展•在管理层的每一项活动都是为经营性活动提供支撑服务•在经营层的每一项活动都要明确并确保其增值性企业经营活动三个层次标杆管理的作用11ABB的外部（客户）价值链发展模式19%25%18%4%1%33%电力产品电力系统自动化产品过程自动化机器人非核心业务专业化厂商获利丰厚的原因是：低成本、高质量、优良的声誉、较短的销售期、更高的现金流入。ABB通过收购欧洲和世界上较小的重型设备制造公司，创建了一个全球专家网络。解决方案金融服务产品投资系统服务贷款后续项目长期的客户价值印度，主要竞争对手是BHEL公司ABB与福特质量货期低价格低风险喷漆设备12标杆管理与业务战略质量研发资材产品财务业务轴增值轴商务制造渠道品牌服务企划信息人力业务N业务1业务2业务3业务4直接增值活动产品链供应链市场（客户服务）间接增值活动产品：设备或解决方案13010000002000000300000040000001商业服务部(SBS)汽车及驾驶(A&D)工业解决方案和服务(I&S)建筑技术(SBT)发电(PG)输配电(PTD)交通系统(TS)汽车自动化(SV)医疗解决方案(Med)其它产业西门子的业务战略发展模式关注二次设备，确保利润最大化、长期化博大精深——技术资源成就“蓝海”如：输配电集团、自动化驱动集团、建筑技术集团共同提出“全集成供电技术”中标：三峡工程华南电气铁路上海地铁项目采用联合竞标、合同分包、技术转让、共同制造的方式占领市场。14只有25%的经理人将企业战略与部门目标连接人的因素只有5%的员工理解企业战略沟通的因素60%的组织不能将预算与战略有机结合起来资源的因素85%的管理层花费在讨论战略上的时间少于每月1小时管理层因素不能有效进行战略管理90%的公司无法有效的执行公司战略3、企业战略的执行离不开标杆管理某500强的战略部与子公司的矛盾15战略对标管理项目标杆管理竞争项目模块竞争性标杆管理标杆模块分析岗位标杆标杆文化物质化育制度化育精神化育化育机制基层建设培训管理案例管理标杆管理体系谱系图指标对标项目指标分解创新项目模块突破性标杆管理标杆模块分析模式再造标杆管理执行流程执行管理产业链对标信息管理知识管理计划管理流程管理绩效管理经营战略业务战略价值链对标企业发展战略供应链对标市场链对标重点事业对标战略指标分解模式模仿模范对标功能模仿目标管理责任指标体系部门指标分解个人指标分解指标提升考核标杆持续改善技术指标分解分析选择分析选择16企业经营战略中的标杆管理战略形成外部环境分析SWOT分析客户满意程度主要成功因素资源评估目标确定战略定位战略改进评估和控制业务战略执行经营计划内部因素分析行业/市场竞争分析最佳标杆诊断成文执行评估业务战略17培育执行性标杆管理法整合资源以提升绩效资源把战略演化为日常工作员工沟通战略性监控与反馈管理层将战略转化为执行语言战略的执行——标杆管理法——将战略落实到具体行动上战略指标分解指标细分执行持续的岗位对标与创标考核反馈体系18从战略到执行细节标杆指标战略指标1战略指标2战略指标3指标1指标2指标3指标4指标5指标6指标7财务指标客户指标内部流程指标学习与发展指标降低平均住院时间年底前降低4。5天季度平均患者满意24小时完成检验24小时完成检验将呼吸机天数降低到2。5天增加单位日的步骤数量及时预约、降低破伤风抗毒素使用及时完成断奶评估战略目标企业目标首席运营官目标心脏病科小儿科呼吸科个人目标个人目标个人目标汉密尔顿医院住院患者业务19什么造成职业素质低下技术壁垒？质量壁垒？素质壁垒？标准壁垒？工艺上的小差异往往显示民族素质上的大差异依靠标准来弥补不足或提升案例：员工的一句话与商场倒闭20卓越企业的生存规则•GE第一次就把事情做对•GE每个人都应成为6个西格玛的疯子•海尔OEC、创新、速度、SBU•海尔有缺陷的产品有是废品•说了≠做了≠做了≠做对了≠做到位了•今天做到位了≠明天做到位了≠永远做对了•什么叫做不简单？能够把简单的事情千万遍地做好就是不简单。•什么叫做不容易？把大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。•OEC:做对、做到位的基础和保障有精细化的标准才可以做到规范化管理21标杆管理与战略执行系统有效的标杆评估系统必须有三个组成部分标杆标准关键指标分解执行跟踪系统这三个内容使战略执行的管理变得简单！！！4、标杆管理思想与细节标准的追求我们如何寻找合理的标准？判定科学的标准？22同样的人，之前为什么做不到？内部对标流程对标功能对标竞争性对标案例：林奇堡市消防局针对火灾死亡率的对标，高出平均水平150%，向波特兰对标。围墙与燃煤流失圣胡安和费城的“交番”F16的加油时间5、标杆管理类型与实施效果23标杆管理学习型组织战略制定工具提高绩效工具质量管理工具持续改进工具标杆管理是竞争力提升的八大工具24突破模仿发展方案的分类革命细节完善通常是每年的成本、周期时间和次品率降低5%--15%，这些变化完善了目前的流程和产品。使用这种模仿手段，一般能降低20%--40%的成本、周期时间和错误率。不同行业的优势方法，全新的体系，一般能降低30%--60%的成本周期时间和错误率。旧的法则被抛弃，改变重要的机制和组织文化。革命性的变革将带来成本、周期时间和错误率降低60%--90%的效果。战术选择与成效第二部分：标杆模仿与标杆突破25“标杆模仿”使我们找到了一个很好的激励标杆。对标管理的一个核心是“模仿战略”—即寻找和学习最佳的管理案例和运行方法。谁在行业中销售量最大？谁的客户满意度高？谁的方法最先进？。。。。。。向员工显示学习对象已取得的成就，就能激励员工朝着目标努力。对外对内了解行业领袖怎么做的，就找到了改革的路径；模范人物怎么做的？模范团队怎么做的？我们为什么没做到？。。。。。。1、标杆模仿与企业创新26如果只模仿了皮毛，那就等于找死！聪明的“模仿”不是传统意义上所理解的抄袭或“拿来主义”，而是一种“重建新规则”的行为。例：中国餐饮业模仿麦当劳、肯德基避免跌入低层次模仿的陷阱发现模仿调整创新2、浅层次的模仿与深层次的模仿27“模仿者”奇瑞VS“创新者”奇瑞后发者优势：领先者模仿着战略选择管理模式战术运用先进理念经验教训一举一动“我们是穿拖鞋的，天生就比你矮一截！”兖州煤业从模仿到创新“综采放顶煤技术”——283、标杆管理的行业突破同业对标的作用与局限性思路受限疲于奔命永远的跟随者随时会被淘汰掉跳出三界外不在五行中•速度微笑和忠诚度•“找最好的葫芦画最好的瓢”•网吧管理与交通法规•招商革命与20倍业绩•从频临破产到国内500强跨行业对标案例跨行模仿就是创新29对标五星级酒店服务对标商业招商模式系统总体逻辑结构连锁管理应用分系统财务管理应用分系统：计划统计应用分系统人事管理应用分系统招商推广应用分系统服务管理应用分系统数据维护分系统ＰＯＳ终端子系统餐饮后台管理子系统食品流转管理应用子系统商品进货管理子系统货品库存管理子系统厨房事物管理子系统食品质量管理子系统耗损管理子系统顾客管理子系统加盟店财务管理子系统代理商财务管理子系统分公司财务管理子系统总公司子系统对标冷链行业对标生产企业对标销售公司对标丰田JIT理念对标用有理念对标超市管理系统30全面实施标杆管理的重大意义•战略对标指引企业发展方向•同业对标使企业不断地寻找短板、不完善之处•跨行业对标使企业短板变长板•跨行业对标使企业某业务模块成为行业第一•内部对标使目标得以有效执行•内部对标使好的方法、模式得以全公司推广•标杆思维使企业容易做到创新和持续完善•标杆思维可以解决一切难以突破的瓶颈31标杆管理提升企业核心竞争力现在很多公司尤其是那些跨国公司将标杆管理视为获取竞争优势的关键性管理工具，因为现行市场竞争的主题是创新速度。学习创新提速变革标杆管理•追求卓越•精益管理•持续改善•建立核心竞争力•学习型组织•机关效能•政府执政能力对企业对政府对民族•国民素质提升32为什么别人好的方法我们做不好？和什么学习？和谁对标？哪些项目需要标杆管理？1、哪些工作需要改善？第三部分：标杆选择与对标要点然而，客户只是‘等式’的一边，‘等式’的另一边是利润增长。保持利润增长已经变得越来越来越难。你必须总是要想象下一步做什么。——ABB巴尼维克33竞争性分析产品性能售后服务服务质量成本产品特点产品技术内部质量广告市场分额资产回报率客户满意度销售价格可靠性市场份额的增长产品线的广度产品周期时间过去目前未来低绩效高负差距正差距竞争对手该项目本标杆项目核心竞争力ABCD新产品开发订单管理运输成本售后服务质量正差距负差距业内最佳无差距任何环节模块都可以对标？342、发现问题背后的问题学会发现问题发现不符合理念的问题不符合战略不符合标准不符合规范（举例：德国人钉钉子）发现断层问题（流程不足）发现问题的能手也是解决问题的能手。发现问题的能力是对标管理的第一能力标杆管理就是要求不断地从细节着手解决问题墨菲定律与扁鹊35确定主要改善方向•客户满意标杆？•激励机制标杆？•配送流程标杆？•服务改造提升标杆？改进机会数量可能节约费用对消费者影响对组织业绩的短期/长期影响对品牌美誉度的影响。