决战项目管理-初学者如何了解项目管理

了解项目管理项目管理过程案例讨论2019/9/74下面的工作中，哪些是项目，哪些不是项目？为某银行客户开发、安装电话银行系统负责电话银行系统的销售工作在2006年销售20套以上的电话银行系统为某银行客户的电话银行系统提供售后服务建立售后服务热线管理售后服务热线，接听客户来电，解决客户问题为客户提供优质服务为人民服务5项目工作•一次性的•独特的•有特殊目的•项目经理负责•团队协同合作•受资源限制职能部门工作重复性的标准的按一般计划目标部门经理负责本部门单一一操作2019/9/76•项目有一个明确界定的目标•项目的执行要通过完成一系列相互关联的任务•项目需运用各种资源来执行任务•项目有具体的时间计划或有限的寿命•项目可能是独一无二、一次性的努力•每个项目都有客户•项目包含一定的不确定性2019/9/77下面的工作中，哪些是项目，哪些不是项目？为某银行客户开发、安装电话银行系统√负责电话银行系统的销售工作×在2006年销售20套以上的电话银行系统√为某银行客户的电话银行系统提供售后服务√建立售后服务热线√管理售后服务热线，接听客户来电，解决客户问题×为客户提供优质服务×为人民服务ו.Project项目：是指在约定的时间期限内，用有限的资源，为特定的客户完成特定目标的阶段性工作，即项目具有始有终、一次性完成工作的属性。•PMI对项目的定义•Aprojectisatemporaryendeavorundertakentocreateauniqueproductorservice.•为了创建一个特定的产品或服务所做的一次性努力。在一定的约束条件下(资源,时间)具有特定目标的一次任务.例如:建设项目,科研项目,投资项目.特点:•单件性•有生命周期•有约束条件•有特定目标2019/9/710•（判断项目成功的标准）•范围（符合客户的需求和期望）•成本（费用）•进度（时间）•质量（客户满意度）项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以便满足和超过项目干系人对项目的需求和期望。项目管理目的通过定义项目管理过程，确保项目的进度、质量、费用、风险等符合预期要求，更好的管理项目。。以最优实现项目目标为目的,依照其内在的逻辑规律，通过项目经理和项目组织的努力，运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划组织协调控制，旨在实现项目的特定目标的管理方法。•项目启动•项目计划•项目执行•项目控制•项目结束•成功的项目管理时间期限内预算成本内达到质量要求项目范围内的目标实现获得委托人的认•项目的管理对象主要有以下要素：目标、任务、资源、质量、成果、进度。•一个项目目标可分解成各阶段目标，每一阶段目标由一个或多个任务（可带子任务）去完成。工作管理是对以下事项进行管理：工作目标及相关任务、已分派任务、待分配任务、疑难事项。启动识别需求计划解决方案实施执行项目收尾评价移交项目生命周期——基于过程和活动管理•在项目开始时，成功的概率最低，而风险和不确定性是最高的。随着项在项目开始时，成功的概率最低，而风险和不确定性是最高的。随着项目逐步地向前发展，成功的可能性也越来越高。目逐步地向前发展，成功的可能性也越来越高。•在项目起始阶段，项目涉及人员的能力对项目产品的最终特征和最终成在项目起始阶段，项目涉及人员的能力对项目产品的最终特征和最终成本的影响力是最大的，随着项目的进行，这种影响力逐渐削弱了。这主本的影响力是最大的，随着项目的进行，这种影响力逐渐削弱了。这主要是由于随着项目的逐步发展，投入的成本在不断增加，而出现的错误要是由于随着项目的逐步发展，投入的成本在不断增加，而出现的错误也不断得以纠正。•什么人需要学习项目管理？•不懂技术也能学习项目管理?•学习了项目管理就能把项目做好？2019/9/719•IT项目管理现状StandishGroup对于IT8400个项目（投资250亿美圆）的研究结果：–项目实现其目标16%–项目需要补救50%–彻底失败34%2019/9/720–项目平均预算超出90%，进度超出120%–项目总数33%既超出预算又进度推迟–52.7%的项目费用是原估算的189%以上.–只有16.2%项目按预算和进度完成–平均时间超出量是原估算的222%-在大公司，只有9%的项目按预算，按进度完成2019/9/721•最近参与的项目费用执行情况：–严重费用超支17%–一定程度费用超支38%–完全按预算执行27%–一定程度费用节余12%–大量费用节余6%2019/9/722•最近参与的项目满足进度要求程度–严重拖期35%–一定程度拖期34%–按时完成22%–一定程度提前8%–大量提前1%•项目经理由乙方任命，是乙方参与本项目实施的项目管理总负责人，对整个项目成败负直接责任。•项目经理的主要职责为：全力协助项目经理落实执行项目实施中各项任务，包括：帮助起草、制订项目实施计划、报告，任务分解、分派、检查、验收等。整理形成所有项目的执行文档。代表乙方接受或承诺甲方提出的各项服务请求和其它资源请求。落实或回应对这些请求的处理结果。作为沟通甲方的主要渠道，负责协调组织落实项目实施所需的所有乙方资源，分解任务直至分派到每一个执行责任人，并制订出一整套保证质量、工期和效率的控制协调方法。负责协助项目经理执行项目实施中规定的或经双方认可由协调委员会下达的各项工程或技术任务，对于非技术、工程方面的商务事务，或甲方新提出未经双方认可的任务，由乙方客户服务代表或业务经理负责协调解决。2019/9/724计划范围界定、进度计划、成本计划、质量计划组织组织项目资源项目中最重要的资源是人力资源对人力资源的组织包括分配工作和授权控制控制项目范围、进度、成本和质量项目风险管理和项目变更管理2019/9/725项目经理团队销售商转包人上层管理项目需要者最终用户团队法律部门质量部门市场战略制造部门研发部门2019/9/726•有管理经验，是一个精明而讲究实际的管理者•拥有成熟的个性，具有个性魅力，能够使项目小组成员快乐而有生气•与高层领导有良好的关系•有较强的技术背景•有丰富的工作经验2019/9/727一二我更关心内部的工作我更关心外部的工作我愿意制定计划和预算我愿意宣传我的见解和设想我努力保持一致性和秩序我致力与灵活性和变化我按常规的渠道办事我超越常规的渠道办事我愿意回答问题我愿意提出问题我对冒险不舒服我喜欢冒险我善于解决问题我善于鼓动人，感染人我严格执行规定我向规定挑战我更愿意管事我更愿意管人我致力于单一的具体目标我致力于连续的整体目标效率是最重要的结果是最重要的我关注怎么做我关注做什么我关注近期目标我关注长期目标我喜欢自己去做我喜欢推动别人去做人们常说我擅长分析人们常说我擅长想象总分总分请将十分分配给每题的一，二部分，总分是150分2019/9/728•确定项目范围•识别项目干系人、决策人和逐级工作程序•制定WBS•估计时间要求•制定初步的项目管理流程图•确定所需的资源和预算•评估项目要求•识别和估计项目风险•制定应急计划•明确相互关系•确认并跟踪项目的关键里程碑•参与项目阶段的评估•保障所需的资源•管理变更控制过程•汇报项目状态•定义：会对项目产生影响的个人或组织以及项目的结果会影响的个人或组织•项目干系人更多地以利益影响的方式来区分•项目干系人以利益驱动的方式来促成项目的成功2019/9/730主要需求干系人名称序号2019/9/731•项目干系人包括这样的个人和组织，他们或者积极参与项目，或者其利益在项目执行中或者完成后受到积极或消极影响。•他们包括：–项目经理、项目发起者、项目保证人、顾客、项目团队成员、政府机关、承包商、供应商、新闻媒体、项目成员家属等等。•明确项目干系人的需求，找到合理的解决方案。•主要的项目干系人：–项目发起人出资方–项目经理–客户–项目执行组织成员–项目团队成员–项目管理团队•需要：•识别各干系人，确定项目干系人需求和期望•管理和影响项目干系人的期望以确保项目•把“我”的项目•变成“我们大家”的项目了解项目管理项目管理过程案例讨论2019/9/737整体管理范围管理时间管理成本管理质量管理风险管理人力资源管理采购管理沟通管理项目干系人的需求和期望项目成功核心功能辅助功能工具技术•ProjectCharter项目授权：由高级管理部门提供的一个文档，它给项目经理特权把组织的资源应用到项目工作中。•ProjectIntegrationManagement项目综合管理包括使各个项目元素能够恰如其分地协调所要求的过程。它由项目计划开发、项目计划执行和整体变更控制组成。整体管理的目的：协调不同过程之间的关系在不同过程的目的和方法之间做出折衷折衷的出发点是满足或超出项目干系人的期望哪些方面可以做折衷？哪些方面可以做折衷？进度与质量范围与进度成本与质量•在项目实施过程中，项目的变化是必然存在的，并且合理的变化是应予以允许和尊重的。因此，项目变化的管理目的在于忠实地记录项目演变的过程，有利于项目的跟踪管理，是项目管理工作的重要组成部分。•变更会因多种原因、以多种形式发生–客户输入–团队输入–业务输入•一种有组织、系统化的方法有助于应对变更–变更申请表格–回顾与评估过程–决策•项目相关各方有权对需求、工作任务、进度要求、人员调动、经费等提出项目变化请求，项目变化提出方或发现方需填写项目变化报告，说明变化前的状态、变化原因、变化的内容，并提交项目经理。•如果项目变化被拒绝，项目经理应该负责解释原因，并填入项目变化报告。•如果项目变化被接受，项目经理分析由于该项目变化对工作量、费用、进度、人员安排等方面的影响，并将此内容填入项目变化报告。•对于重大的项目变化，项目经理应将项目变化报告提交业务代表，提请业务代表对于项目变化所引起的商务问题与客户进行协商。•1、大型项目中变更是必然会发生的•2、项目经理和销售经理要充分利用变更的权利•3、一定是文档模式，几方签字•4、利用例会或者其他模式交流确定•5、变更后的文档是合同的组成部分•ProjectScopeManagement项目范围管理包括确保成功地完成项目，项目要包括并且仅包括所要求完成工作的过程。它由立项、范围计划编制、范围核实和范围变更控制组成。•项目范围管理定义–定义与控制项目包括什么与不包括什么的过程–某个政府部门的IT项目自动化办公范围包括五种审批工作流程，不包括工作流审批的定制功能•ProjectCostManagement项目成本管理：它包括确保项目在批准的预算内完成项目所要求的过程。它由编制资源计划、成本估算、成本预算和成本控制组成。•ProjectTimeManagement项目时间管理它包括确保项目按规定时间完成所要求的过程。它由工作定义、工作排序、工作持续时间估算、进度计划开发和进度控制组成。•ProjectQualityManagement项目质量管理包括确保项目将满足所执行的标准需要所要求的过程。它由编制质量计划、质量保障和质量控制组成。•ProjectRiskManagement项目风险管理它包括对于项目风险的识别、分析和应对所要求的过程。它由风险识别、风险量化、风险应对措施开发和风险应对控制组成。目标风险、规模风险、质量风险、资源风险、管理风险•ProjectHumanResourceManagement项目人力资源管理它包括使参加到项目的人员得到最有效地使用所要求的过程。它由编制组织计划、招募工作人员和队伍建设组成。•ProjectCommunicationManagement项目沟通管理：项目管理的一个子集。它包括确保项目信息恰当地收集、分发所要求的过程。它由编制沟通计划、信息分发、执行报告和行政管理收尾组成。•PM必须是一个沟通者，他们75-90%的时间花在沟通上。•ProjectProcurementManagement项目采购管理包括从执行组织的外部获得货物或服务所要求的过程。它由编制采购计划、编制询价计划、询价、供应商选择、合同管理和合同收尾组成。项目范围或需求不清晰项目范围或需求波动过大项目实施者与客户缺乏沟通或存在误解导致无法定位、解决潜在