南玻集团TWI培训师项目-优秀管理者的六项基本技能(新)(ppt 138)

南玻集团TWI培训师项目研究方向：制造业成本管控体系诊断与改善；制造业系统改善思想与方法的实践研究；制造业现场改善方法与管理技能提升训练。张洪涛制造业TWI训练专家制造业成本控制及现场改善大师中国制造业精益思想实践的先行者工学学士，高级工程师，MBA，6δ黑带，PMP项目管理师，国际人力资源管理师，PTT国际职业讲师；华夏管理咨询网首席生产管理咨询师，时代光华、商战赢家、中国总裁培训网等多家机构特约高级顾问讲师。第一部分:管理的思维训练第二部分:问题改善技能训练第三部分：TWI－JS与JI第四部分：TWI－JM与JR第五部分:TWI培训教材编制辅导第六部分:培训师技能训练第七部分:班组长建设辅导计划第八部分:班组长辅导实施的过程辅导总目录学习要点开放的心态，实事求是主动思考，积极参预课后马上整理笔记课后及时完成作业学以至用，主动分享管理的思维张洪涛目录一、目标描述与分解技能二、计划制定与修正技能三、检查规划与实施技能四、结果评价与固化技能五、有效指导与激励技能六、团队管理与分享技能管理就是管事管理就是管人管理者的任务是什么?•专业人才——自己做好责任范围内具体的事情•管理者——组织团队达成目标,并不断超越.有三只猎狗追一只土拔鼠，土拔鼠钻进一个树洞，居然从树洞的另一边跑出了一只小猪，小猪飞快地向前跑，并爬上另一棵大树，却在树枝上没站稳，掉了下来，压晕了正仰头看的三只猎狗，小猪终于逃脱。你觉得这个故事有什么问题吗？小猪不会爬树，还有，一只小猪不可能同时压晕三只猎狗，小猪好象跑不过猎狗吧。但土拔鼠哪去了？它才是猎狗追寻的目标。因为小猪的突然出现，大家的注意力不知不觉打了岔，土拔鼠竟然在头脑中消失了。在人生的旅程中，我们千万不要忘了时刻提醒自己：土拔鼠哪去了？心中的目标哪去了？德鲁克1954年在其名著《管理实践》中提出，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。一、目标描述与分解技能经常出现的问题过程（行为）与结果不分每天冲洗这个马桶两次，让其干净得可能直接从中舀水喝；经常不知道目标，只关注领导的指令投入与产出考核?对某些定义理解不一致质量是什么?目标的高低不好把握折衷与强压约定的时限比较模糊以什么时间单位做为基准SMART原则---杰克·特罗于70年代早期提出来的Specific具体的Specific具体的Measurable可以衡量的Measurable可度量Attainable可以达到的Attainable可实现Relevant和其他目标具有相关性Realistic现实性Time-based时限性Time-bound有时限客户的重量级平均订单规模销售目标地域、产品、关键地域、主推产品、新产品销售额销售计划完成情况销售额增长率毛利率顾客是上帝交货期？绝对周期——比照同行(竞争力/真功夫)相对周期——比照客户（管理水平/产能的平衡）交付周期瓶颈在哪里增强团队活力加强客户回访多与客户沟通对于小单尽可能的满足并安排完善车辆管理相关制度合理安排最低辅料库存降低故障率保障政令畅通要及时反映情况联合国千年发展目标.doc•有价值的•南辕北辙•可达成•高不成、低不就向汉武帝学习什么？跨过沙漠消灭单于作战能力时机财力人战马补给武器环境内部外部将兵数量力量刀驽汉武帝的问题分析练习一下：如何制定设备维护部门的目标?设备异常时间降低隐患及时发现使用寿命提高检修快速有效有征兆无征兆异常反馈路径巡检点保障执行措施典型征兆收集频率方式设备使用寿命设备使用状态控制到期前检测设备状态卡到期更换方案保养方式配件质量日常保养方案计划检修方案快速反应能力快速反应路径检修方式不做备件路径档案备件计划专用工具分析能力提高方式标准化5S预案设备异常总时间100%种类时间原因改善措施主电机坏50%未控制到位齿轮坏15%无备件主轴坏12%无征兆检修超时间8%未标准化作业其它15%------□汇总前一个周期异常总时间数。□根椐每次设备故障原因分析的记录，给出引起设备异常原因的类别及时间总数。□根椐时间总数的排名、解决的难易程度、解决成本的高低、见效的快慢、发生频率的高低，给出要解决的事项及解决的程度。□汇总给出异常时间数的目标值。□按两因素六步法制定项目改善计划。•目标分解–对支撑目标的相关环节的因果关系的掌握置关重要;–目标要分解到再向下分解就成行动方案时为止;–管理者对目标负责，执行者对行动负责;–执行者只知道目标而不知道行动方案是没有任何意义;–人头、时间的除法;过程PK结果结果重要,过程更重要.为什么我们更关注结果?管理过程5.评价4.指导3.检查2.计划1.目标6.改善配合的困境•对象繁杂•事项凌乱•方式随意•关系微妙•责任飘浮•军阀割据•无功无过AB扯皮的事情是如何来的?时限\地点\方式\位置需要A配合什么需要给B什么配合?时限\地点\方式\位置指令执行指导参照协作配合时限\地点\方式\位置需要给A什么配合?•需要B配合什么?时限\地点\方式\位置说明要求部门\岗位B•部门\岗位A要求界面式职务说明书如何确定配合目标•确定协作对象；•确定两者之间做什么、达成什么目的；•确定界面关系–指令（执行）–指导（参照）–协作（配合）•确定联系程序——在什么时间、什么地点、用什么方式进行联系的步骤；直接产出间接产出关键过程项目完成结果(价值体现)配合难/新临时/改善工作结果目标的四大要素•明确的，可衡量的;•必须的，有价值的;•跳一跳，摸得到;•有时间界限的;•管理者的一切工作都是围绕目标而展开的•SMART原则是目标管理的黄金法则•没有时限的目标是没有意义的•目标分解与三元结构法能使我们的目标合理而有意义•理解一致并且量化的目标是目标管理的基础小结二、计划制定与修正技能为什么要救火？管理者应该把哪一类事情放在第一位？1432重要紧急计划——在每项工作开始前，确立预期目标和拟定实现目标所要争取的政策及手段。凡事预则立，不预则废。___《礼记·中庸》凡吃不穷，喝不穷，没有计划就受穷。___谚语谋定而后动，知止而有得管理五要素：计划、组织、指挥、协调、控制——法约尔法古典管理理论学家现在什么都在变,唯一不变的就是变化计划没有变化快,只有随机应变才是王道计划是一回事,做又是哪一回事•南玻资料\打印资料\向世界级伟大企业迈进，中国企业需要超越三大障碍.doc计划的迷途演示：完成森林覆盖率的计划管理者执行者1效果目标森林覆盖率达到70%行动目标种树2000棵关键因素变化天气异常老树死了行动方案步骤区域顺序：A-B-C-D树种顺序：1-2-3新问题特殊树种对树坑的深度要求严格进度普通|特殊（）棵/天难题特殊树种不易买到重要环节特殊树种对树坑的深度要求严格资源人新补充3个人支持---财购买树种/工具的资金评估特殊树种树坑深度、2米、全检、标尺物种苗2000棵、工具若干信息什么信息、什么方式、什么时限、传递给谁？普通树种树坑深度、1.5米、抽检20%、标尺方法特殊树种种植方法指引案例管理者执行者1效果目标设备停机时间下降70%行动目标1、有征兆隐患未发现0次2、无备件寻找时间为03、无征兆有办法预防------关键因素变化按规定做事的习惯行动方案步骤1-2-3新问题不做备件路径档案进度1---立即行动2---2周3---4周难题设备寿命的界定重要环节---资源人原厂、生产支持---财测试费用评估项目文件完成、质量达标物---信息原厂信息、生产记录、行业经验日常重点设备、每周抽检5次设备异常分析的追溯方法数据分析办法、20世纪40年代“曼哈顿计划”---美国研制第一颗原子弹的任务近代项目管理的萌芽项目的计划和协调20世纪50年代后期关键路线法（CPM）计划评审技术（PERT）近代项目管理的成熟_______耗资400亿美元的“阿波罗”载人登月计划中应用华罗庚教授50年代引进中国(叫统筹法和优选法).现在的台湾省叫项目专案.项目管理是基于被接受的管理原则的一套技术方法，这些技术或方法用于计划、评估、控制工作活动，以按时、按预算、依据规范达到理想的最终效果。项目管理胆大心细脸皮厚有关目标与计划的三段论1、胆大——目标要敢往高里设2、心细——要有周详的计划3、脸皮厚——能坚持，百折不回有关目标与计划的八句话(5w3H)0、你打算做什么事？1、你想做到什么程度？2、为什么要做这件事？3、你计划按什么步骤、用什么方式完成？4、在这个过程中你会遇到什么样的困难？5、你如何克服这些困难？6、你需要什么资源、如何分配？7、你的时间进度是什么样的？锁定目标，专注重复•凡是已经决定了的，就是对的•即使决定是错的，那我们也可以通过执行来把事情做对，而不是再回头讨论。——哥伦布•做不好人，做不好事，不是聪明不够，而是笨得不够彻底。——格兰仕CEO梁昭贤成功的定义成功就是事先树立的、有价值的目标被循序渐进地变为现实的过程。这一过程因平衡而得以坚固，因信念而具有意义。小结计划是为了应对变化甘特图两步六要素法则有关目标计划的三段论与八句话三、检查规划与实施技能思维破冰——擦桌子的差别或许我所见过的在执行方面犯下的最大的错误，就是把期望和检查混为一谈。太多的执行官并不知道，人们只会做你检查的事情，而不会去做你期盼的事情。用人不疑，疑人不用?有关检查的现状想起来问一下看到了说一下出事了训一下巴林银行为什么关门了？两百多年历史的巴林银行为什么倒闭.doc执行力是个伪命题!查检内容的四要素经常出问题不愿做难做第一次一句话，检查计划中的关键点检查的形式---用什么手段得到信息•现场看(检查表)•报表•汇报/总结不同级别的岗位、不同比例检查的方式---用什么方式验证结果•全检/抽检•目视/工具•标准•定期/不定期1968年麦当劳有1000家店铺，经过40余年的发展，目前麦当劳已有28000余家店铺，遍布世界128个国家和地区。麦当劳的成功是个奇迹，麦当劳公司为了使各加盟店都能够达到令消费者满意的服务与标准化，公司建立了严格的检查监督制度。做好ISO9000什么是关键？用人不疑，疑人不用?•用人要疑，疑人要用。•信任固然好，监控更重要。---列宁•监督多大，授权多少。•子曰:吾日三省吾身.为人谋而不忠乎?于朋友交而不信乎?传不习乎?好的企业检查都能做到位企业方式企业方式海尔0ECGE质询会戴尔报表、数字肯德基麦当劳?沃尔玛?丰田目视化信息要规划–这个岗位需要哪些信息？–这些信息怎么收集，从哪来，怎么传输给这个岗位？–怎么处理这些信息，把它处理成什么形式，要得出什么结论？–处理之后的信息转达给谁，怎么转达？–对这个信息的收集、处理、转达的过程和结果，应当记录什么？–用什么格式记录，储存在哪里，对于这些记录需要再处理吗？让从下向上的信息自动化过程控制内容规划表事项要点部门1形式频率部门2形式频率项目1进度生产现场1次/2HPC日报1次/D项目2物料生产现场1次/2HMC日报1次/D项目3品质品质现场规定生产现场1次/2H项目4工艺纪律生产现场1次/H工程现场1次/4H项目4作业环境生产现场1次/H工程现场1次/D项目5情绪状态生产现场1次/HHR现场1次/D项目6设备工程现场1次/2H生产现场随时•如何保障制度的有效执行–制度是为我们管理服务的，不要把它视为负担（观念）–从我做起，全员参予，把好关（原则）–检查、检查再检查，直到习惯为止（执行）–执行情况与利益挂钩（奖罚）–主动维护，结果为先（维护）–低标准，严要求(起点)小结期望与检查是两回事检查计划中的关键点检查是需要规划的监督多大，授权多少执行力是检查出来的四、结果评价与固化技术为什么大家不愿做评价？业绩评价行为素质技能解除心魔的关键业绩一般的员工业绩差的员工业绩出色的员工•评价=分钱？•评价=提升？滥竽充数齐宣王使人吹竽（yú），必三百人。南郭处士请为王吹竽。宣王悦之，廪食(bǐngsì）以数百人。宣王死，闵王立。好一一听之，处士逃。根据我的经验,估计总计可达94%的绝大多数部门麻烦和改进的机会属于系统.而由特殊原因所致者不过6%.从1979年到199