多项目管理体系(PMS管理模式)

宋延庆JULY232005北京大学房地产MBA课程班项目管理规划与体系设计（PMS管理模式）兰德咨询（中国）有限公司专业之道惟精惟一内容概要一、房地产开发模式二、多项目开发的基本情况三、产品模式研究四、快速发展中存在的问题五、项目管理规划六、项目管理体系设计七、项目管理体系管理（一）以项目制为核心的公司发展战略规划（二）项目管理模式的选择（三）以项目制为核心的公司组织机构设计（四）项目组织管理（五）项目目标管理（六）项目计划管理（七）项目财务管理（八）项目开发流程管理（九）薪酬及考核管理（十）其它1、投资决策管理2、规划设计管理3、供方与采购管理4、工程管理5、销售管理6、客户关系管理7、验收与交付管理第一部分房地产开发模式的变化房地产开发模式的变化1、市场政策的变化必将导致房地产投资模式的变化2、新投资模式必将导致开发模式的变化3、新开发模式又导致投资模式的变化——新开发模式需要持续的资金流——要有持续的资金流必须实行多项目开发快速增长的路径——强化内部管理，健全管理制度，降低项目成本和企业运营费用进行项目不可行性研究，降低项目投资风险进行产品创新，提高项目的附加值、利润率确立产品模式进行连锁开发1亿10亿100亿3年4年5年第二部分多项目开发的基本情况2002年12月，我公司市场研究室对300家三级以上资质的房地产开发企业多项目开发的情况进行了抽样调查。调查结果显示：有73.3%的房地产企业在同时运作着两个以上的项目，有4%的房地产企业在同时运作着四个以上的项目，8.67%的房地产企业有异地开发项目。多项目开发基本情况调查对于多项目开发的目的，有94%的企业选择了“实现资本、规模的快速扩张”，87%的企业选择了“整合资源，充分利用既有资源”，83%的企业选择了“创建知名品牌，提升品牌附加值”。调查同时显示——附：部分企业情况万科产品理念：“旨在推销一种新的生活方式。万科开发房地产，不以赢利为唯一目标，也不只是单纯为客户提供居所，而是从满足现代人追求舒适、便利、完美的生活方式出发，自始至终为客户的各种合理需求而提供尽善尽美的服务,即便暂时牺牲部分经营利润也在所不惜……要有创造城市文化的责任感，对城市负责，对后代负责。”开发理念：造就·生活·梦想进入城市：共17个城市（鞍山、沈阳、长春、大连、北京、成都、东莞、广州、昆山、南昌、南京、上海、深圳、天津、无锡、武汉、中山）正在销售的项目数量：29个正在运作的项目：70个万科（续）项目系列城市花园系列（城市中心区外围住宅）四季花城系列（城郊结合部）金色家园系列（城市中心区住宅重建）自然人文系列（尊重自然，尊重文脉）销售额2004年：91.6亿2005年：120亿10年内：1000亿元（占3％份额，正在做第二个20年规划，10年内计划进入100个城市，同时运作300个项目）金地开发理念：创造生活新空间科学筑家已进入城市：深圳、上海、北京、武汉、珠海、东莞、广州计划进入的城市：天津、沈阳、成都、重庆项目数量：9个在售项目销售额：28.4亿元。绿城开发理念：“以人为本”的开发理念其最重要的内涵就是强调人与自然、人与人、人与自我精神世界的和谐统一。企业理念：真诚、善意、精致、完美已进入城市：12个城市（上海、南昌、西安、杭州等）正在开发的项目：20多个复地价值观：品牌价值内涵和企业文化的核心价值观是责任、创新、关怀、共赢，我们致力于以理想的工作品质来提高我们的产品价值、员工价值和企业价值，力争成为全社会最受尊敬的房地产企业之一。经营理念：共创理想空间已进入城市：北京、武汉、南京、无锡等项目情况：已建18个、在建10个、预建13个(截止03.11月)发展目标：继续专注于开发优质住宅，为客户提供理想生活空间。保持持续稳健的企业发展之路，努力成为中国最优秀的房地产企业之一。发展战略：面向中国经济快速增长的中心城市，面向迅速成长的城市新兴白领阶层，以专业的开发理念、全国品牌连锁的发展战略，定位在城市高级白领阶层，为中国的青年白领打造“城市新兴白领公寓”――全国现代时尚住宅的经典品牌，开辟一条高度专业发展道路。进入城市：共10个：北京、天津、重庆、济南、长沙、沈阳、武汉、南宁、柳州、桂林阳光100企业精神：诚信、务实、专业、团队、积极、创新企业宗旨：提供优质创新的楼宇产品和服务使人们的生活更加美好。开发过的项目数量：50多个已进入的城市：北京、重庆、成都、合肥正售项目：9个华润置地其他上海绿地2004年销售额110亿，其中房地产业务80亿元。已进入16个城市富力集团03年40亿，04年60亿（北京29.61,广州31），计划05年80亿，06年100亿。11个项目顺驰120亿，其中融创30亿14个城市34个项目中海地产04年销售额60亿合生集团04年突破100亿，达到103亿（广40京30沪17津16）5个城市19个项目世茂集团上海、哈尔滨、绥芬河、武汉、福州、南京大华集团12个项目6个省市深入认识四种关系市场空间＆企业发展空间机遇＆挑战快速增长＆持续发展经营＆管理第三部分：产品模式研究万科城市花园系列（城市中心区外围住宅）四季花城系列（城郊结合部）金色家园系列（城市中心区住宅重建）自然人文系列（自然、文脉）金地格林小镇/格林春天/格林春晓世茂滨江系列阳光100阳光100国际新城万达万达商业广场SOHO中国SOHO现代城/建外SOHO/SOHO尚都顺驰水景系列蓝海/篮调/篮湾奥林匹克奥林匹克花园/中奥广场瑞安集团新天地系列产品定型的基础1、研究确立企业的发展战略和经营模式；2、研究确定企业的开发理念、经验、优势；3、研究已开发或正在开发的项目的风格，调查项目的社会品牌（知名度、满意度）产品定型的八大要素1、城市选择（选择拟进入的城市）2、区位选择（选择项目在城市的中观区位）3、确定项目规模（占地面积，建筑面积）4、目标客户选择（研究并锁定核心消费者）5、确定项目风格（独特的、便于识别的“符号”）6、设计定型7、卖场设计、广告风格定型8、统一的VIS产品模式研究的方式企业组织，专业机构领衔，战略合作伙伴配合。快速发展中的问题第四部分多项目开发存在的“成长的烦恼”接口关系不明确、争权普遍内部制度不健全资金链出现问题公司指令执行变异与合作单位关系紧张对品牌贡献率不大与预期利润率偏差率较大在快速扩张下，企业的资金、人员、资源等已明显出现极限状态下的不适应综合症！速度风险：快速发展综合症原因分析支持匮乏战略匮乏管理匮乏资金匮乏资源匮乏意识匮乏第五部分：项目管理规划项目管理规划≠项目管理项目管理规划是一个新课题，在房地产业更有待研究。项目管理体系设计第六部分项目管理体系所涉及的内容（一）以项目制为核心的公司发展战略规划（二）项目管理模式的选择（三）以项目制为核心的公司组织机构设计（四）项目组织管理（五）项目目标管理（六）项目计划管理（七）项目财务管理（八）项目开发流程管理（九）薪酬及考核管理（十）其它（一）以项目制为核心的公司发展战略规划竞争的四个阶段成本/价格竞争性价比竞争模式竞争品牌、战略竞争——有规划总比没有规划强，早规划总比晚规划好企业战略研究的内容1、战略环境分析（宏观经济、产业政策、竞争态势等）2、竞争对手分析（国内、区域、自我）3、企业特点分析（发展历程、经验教训、行业地位、优势劣势）4、战略资源分析（现有资源及可整合的资源）5、战略选择6、战略规划7、战略执行建议——尽快调整原来的发展规划时间不宜太长，内容不要太虚企业应尽快由市场政治家转变为战略管理者，由公司发展中的关系导向、机会导向、银行导向转变为战略导向。（二）项目管理模式1、项目类别按地域划分：有本地项目和异地项目按股权划分：有独资、控股项目和参股合作项目按级别划分：可划分为一级、二级、三级项目2、项目模式本地直属项目部异地项目公司控股项目公司参股项目公司示例：某集团公司项目等级项目等级标准特级项目：规划总建筑面积50万平方米（含）以上；一级项目：规划总建筑面积30万（含）至50万平方米；二级项目：规划总建筑面积20万（含）至30万平方米；三级项目：规划总建筑面积10万（含）至20万平方米；四级项目：规划总建筑面积10万平方米以下。以下情况可以对项目等级进行调整：★以高档商品房和公共建筑为主的开发项目，在确定项目等级时，同等规模可上浮一级；★属于危房改造区域内的开发项目，在确定项目等级时，同等规模可上浮一级。3、职能定位集团（总）公司的定位决策中心支持中心管理中心项目部/项目公司的定位执行中心利润中心——必须高度体现责、权对等！——项目制下部门职权将发生转变，部门被“边缘化”成为必然。股东大会董事会总裁副总裁总监部门（中心）部门（中心）部门（中心）……A模式B模式C模式最高权利中心决策中心执行中心最高管理者监管中心职能定位4、管理机制直线职能制项目经理制项目管理模式的选择1、单项目管理单项目管理比较简单，从总经理到副总经理、职能部门经理、主管、办事员，几乎都是采用扁平化的垂直管理模式。直线职能制的垂直管理模式是单项目管理的最实用、最有效的管理模式。总经理管理者代表决策委员会副总经理副总经理前期部工程部采购部造价部销售部客服部办公室财务部项目组织机构示意图：2、多项目管理多项目同时运作开发的特点多项目同时运作开发，各项目在地点、物业类型、产品品质、客户定位、价格、营销策略等方面均有不同性，所以在投资管理上、人力资源管理上、产品设计上、销售上都会有所不同。而公司希望能通过项目的开发销售实现公司资本/规模的快速扩张，从而符合公司的品牌发展战略。垂直管理几个项目的工作均统一在公司的一个部门操作，各部门同时负责所有项目该阶段的工作。优点：A、有利于节省人力；B、有利于充分利用公司已有的公共关系资源，降低重新公关的费用；C、有利于有效控制，便于统一协调，共同行动。垂直管理的缺点A、职能部门权利集中，易产生权力“寻租”；B、职能人员责任大，对人员的素质要求非常高，一旦离职会造成工作严重脱节；C、职能人员多头管理、工作繁忙，易顾此失彼、亲疏有别D、项目总经理权利过小，受多头管理，积极性不高；E、实际工作中定是：问题集中于总经理，使总经理成为不断开会和协调的机器。——采用单项目的垂直管理模式显然是不行的。独立项目公司优点A、分工明确，责任明确，目标明确，项目公司内部人员对项目会有很深的认识；B、项目公司经理权利集中，便于指挥和决策；C、易实现本土化经营。独立项目公司缺点A、机构庞大，管理的等级太多，管理成本太高；B、项目总经理权利集中，一旦离职或工作失误，会给项目造成重大的影响和损失；C、不利于公司现有内部资源和公共关系资源的利用，易造成重复浪费；D、项目之间各自为战，领导风格会决定项目风格；E、项目之间沟通减少，不便于统一协调，共同行动，公司品牌的统一性会受一定影响。——完全采用项目公司制的管理模式显然也是不行的。公司希望（挑战点）——公司能对各项目实现及时、有效的服务和监控；——充分利用公司既有的公共关系资源；——充分利用、整合和配置公司内部的资金、人力等资源；——充分调动项目部的主动性、积极性和创新能力，决策迅速、正确；——实现公司规模的快速扩张；——建立连锁运营、持续发展的公司品牌……——因此，建立垂直管理与独立项目公司管理相结合的、与公司实际和项目实际相适宜的（弱势）项目经理制是项目制初期最合理、最理想的管理模式。——不同的项目模式采用不同的管理模式。5、本地项目部（1）工程部下的项目（工程）部（2）项目制下的项目部——以工程管理为主的弱势项目部——没有人事权——有一定的财务权——办理施工许可证和水、电等手续——一定额度下的招标、签证、结算终审6、异地项目公司是具有法人资格的独资项目部可根据项目级别决定是否设立部门——具有一定的人事权——授权额度下的财务权——办理除了土地手续以外的其他手续——组织招标（公司参与、监督）——一定额度下的变更签证、预结算终审7、控股、合作项目公司具有独立法人资格依