失败项目分析（PPT76页)

1失败项目分析失败乃成功之母ExitPresentation曹济博士[e-mail]2失败项目的典型症状失败项目招投标问题能力问题项目结构问题项目管理问题产品/解决方案问题可行性问题ReturntoStartExit3招投标问题客户义务未定义收尾条件定义不完整产品/解决方案供应商选择错误投标队伍不健全不符合投标过程招投标问题定价失误4定价失误报价过低，导致利润下降甚至亏损:对解决方案及其相关成本缺乏足够的了解报价没有包含风险储备报价算法错误报价考虑所谓“战略重要性”，但是缺乏明确的战略作为大的解决方案中的组成部分定价失误导致财务压力，增加项目的进度风险与质量风险Fix5产品/解决方案供应商选择错误选定的产品或解决方案与客户需求不匹配：选定的解决方案需要大量的开发工作，从而将集成项目转换为开发项目，而客户需要的是集成项目选定的解决方案的技术参数与客户需求不匹配需要我们为方案提供额外的费用供应商不能/不愿根据需求提供一种或多种产品Fix6投标队伍不健全投标队伍由于下列原因绩效不理想:过度自信，工作中没有包含关键的人员角色（例如项目经理后期加入、技术经理为兼职人员、没有包括支持角色）团队成员没有对目标达成共识团队没有经过“形成”阶段对于团队角色不认同项目投入过多的时间、资源和费用在招投标阶段，而影响了项目的顺利进展Fix7客户义务未定义客户义务未定义：没有定义客户需要何时做何事客户没有履行义务的后果未定义如果客户不履行义务没有直接的财务影响冲突或争端的解决规则未定义项目工期延误，直接的后果是费用增加Fix8收尾条件定义不完整收尾条件定义不完整:项目后期提出客户验收标准验收测试标准定义不完整（没有定义使用性和非技术方面）没有达成一致的验收标准没有在内部定义项目的放行标准项目的目标是可变的，并且完全由客户主导，最终导致工期延误和费用超支Fix9不符合投标过程不遵循投标过程:由于客户或供应商的影响，没有遵循投标过程没有执行可行性研究没有使用标准的检查表控制投标过程导致项目中的风险不可控Fix10项目结构问题项目结构问题招投标队伍绩效不理想团队不合理客户角色没有达成共识没有根据WBS制定计划没有保证持续性的手段没有制定必要的报告供应商的角色没有达成共识11招投标队伍绩效不理想团队没有得到合格的项目：团队成员没有经过“形成”阶段第三方供应商的承诺不现实没有执行CoreThree模式团队中没有支持组织的人员Fix12项目计划错误没有根据WBS制定计划:基于WBS的计划没有得到充分的理解项目中的任务未定义/未分析/未同意没有充分理解项目的范围和任务之间的依赖关系就进行计划的优化项目计划与实际的项目脱节，所以项目组成员通常会忽略计划，更不会针对计划控制项目和提交项目的进展报告Fix13缺乏持续性项目在投标与执行阶段缺乏持续性:投标过程中基于的假设没有文档化、没有充分沟通当项目组或项目组成员发生变化时，没有正式的责任移交程序项目组在项目执行的过程中重新与客户就假设和以前的数据进行沟通，导致客户对我们的信任度下降因为重新去澄清相关的假设，会对项目造成额外的附加费用Fix14供应商义务不明确供应商的义务定义不明确或者缺失假定供应商的义务由后续的项目组定义如何管理/处理供应商的产品不清楚供应商相关的商务条件未达成共识交付率（与要求的功能相关）未指定没有建立冲突的升级渠道不能及时得到供应商提供的产品或服务，或者质量不合格Fix15团队组建错误项目执行团队达不到预期的绩效项目执行前团队成员未进行面对面的沟通没有进行任务分析以便形成子项目没有将供应商集成到项目中没有将客户纳入团队团队组建不理想，导致项目中出现混淆、延期和附加的成本Fix16客户义务定义错误客户应在项目中履行的义务不清晰：没有对客户的角色进行协商并取得共识。项目在后续的执行过程中不得不需要额外的精力客户的角色仅仅为监督我们客户不受任何商务条款的限制如果没有明确定义，客户可能选择菲建设性的参与方式Fix17没有必要的报告项目组以外不了解项目的真实状况没有要求项目经理提供例行的、正规的和有意义的项目状态报告项目报告中没有包含针对主要风险原因分析和预防措施认为项目状态是项目组内部的事情报告有“推托责任”的倾向因为项目状态报告不可靠，我们不能做出相应的决策，从而在很大程度上限制了公司层面对项目的有效管理Fix18产品/解决方案不完整没有能力提供所需的产品/方案要求大量的开发工作未定义产品/方案的支持组织产品/方案运行不正常产品/方案与投标时方案不匹配错误的产品/方案的发行日期产品/解决方案问题交付物定义不完整19能力不足因为缺乏相应的能力，提供或实施的方案不完整包含第三方产品的解决方案:第三方产品需要进一步开发没有明确定义我们和第三方的责任界定项目与自己所属的职能部门关于项目所需的能力看法不一致项目计划不合理项目将开发、集成和支持活动混淆项目支持人员不能及时到位方案总不能满足客户的验收标准，导致工期延误、缴纳罚金以及增加内部成本Fix20交付物定义不完整因为交付物定义不完整，提供或实施的方案不完整:时间直到项目后期才定义项目的可交付物，导致项目充满不确定性。同时也导致无法制订有效的项目计划。往往要求项目的预算有大的变更。细节没有对交付物详细的分析来支持项目活动的计划、验收测试计划以及项目收尾标准项目将一直与供应商、客户和自己定义交付物、执行工作以及收尾项目Fix21产品/方案运行不正常产品/方案运行不正常功能问题:集成项目未进行充分的可行性研究，使用了不成熟的产品，因而需要长时间解决。稳定性问题:方案不能提供长期的稳定性。没有明确定义客户在此环境下的义务。可能会造成收取罚金的风险，并且还会导致进度延误和相关的费用增加。并且会造成客户满意度严重下降Fix22方案不匹配产品/方案与投标时方案不匹配:方案结构不合理方案中的一项或多项产品不合理一项或多项产品有功能缺失可能会造成收取罚金的风险，并且还会导致进度延误和相关的费用增加。并且会造成客户满意度严重下降Fix23产品开发估计错误项目中的开发任务未计划:对第三方提供的功能验收不充分没有执行充分的可行性分析未充分理解客户需求未计划的产品开发工作严重影响项目的进度、费用和资源Fix24客户支持问题客户对于提交的方案支持不充分没有将支持的需求视为方案的重要组成部分没有建立支持方案模型没有签订SLA新的第三方客户对我们失去信心，并对支持提出新的要求Fix25项目收尾日期错误项目收尾日期与计划不一致:可行性分析不充分，没有识别主要的任务对于项目计划中每个里程碑的含义不清楚发行标准没有得到关键参与人的同意客户对我们的信心逐渐丧失、对于未来业务形成威胁、有可能导致罚金Fix26项目管理问题高层介入不足缺乏与客户的交互缺乏与供应商的交互项目经理不合适项目团队缺乏参与没有实施风险管理项目管理问题27高层介入不足高层没有解决业务层面的问题:没有应用“门限”管理模型，造成项目的业务层面风险高层委员会缺乏关键参与人，通常客户会参与联合委员会没有处理项目中提交的问题高层委员会与项目管理团队成员没有区别业务风险导致项目出现问题Fix28项目经理不合适项目经理不能胜任项目的工作:指定了不止一位项目经理，但没有指定一位负责整体的项目经理项目经理徒有虚名，没有明确的责任与义务（缺乏正式任命）项目经理不能适应客户的文化与运营特点项目经理不能在现场管理项目的主要活动，从而造成责任感不强项目中项目经理缺乏责任感，因而不能对项目中出现的问题迅速做出反映Fix29缺乏参与项目团队缺乏关键的参与者或缺乏方向团队缺乏验证绩效的小组，而是由客户去测试、接受或拒绝项目缺乏负责整体的项目经理，因而属于事件驱动项目中没有包括供应商或客户等关键的角色项目不断受到冲突或危机的困扰Fix30客户交互缺乏缺乏与客户交互因为没有定义我们对项目的领导权，事实上有客户来有效的控制项目由于没有详细的客户参与活动的计划或者缺乏积极性，客户没有充分参与到项目中Fix31供应商交互缺乏与供应商的交互效率低:没有在项目初期与供应商确定问题升级的渠道和方式没有合作方的项目经理与供应商的商务协议不完整供应商对升级的问题响应迟缓或无能为力这种情况往往导致方案部署滞后或招致罚金，并且危害我们与供应商之间的关系Fix32缺乏风险管理没有有效的风险管理在投标阶段没有考虑风险项目团队不能定期的评价当前风险及其响应策略项目经理了解存在的风险，但却寄希望他人去解决风险项目组没有将自己处理不了的风险升级没有有效的风险管理导致项目中绩效不足和相互的批评指责Fix33能力问题能力问题没有为方案提供相应的人员缺乏项目管理能力缺乏能力识别没有执行项目组人员分析34能力不足项目缺乏能够保证项目达成目标的必要人员由于不了解方案和集成的内容，活动计划、工期和费用等出现错误依靠第三方的产品需要由供应商的人员实施，但忽略了在协议中将其体现出来可能由于费用方面的原因，项目组选择推迟部分人员的加入Fix35人员需求不明确项目不确定所需的人员能力:可行性分析忽略了对任务及其所需人员能力的分析因为项目所需的人员能力没有计划，项目所需的能力和人员的数量持续变化Fix36缺乏项目管理能力项目经理缺乏必要的能力:项目经理对我们的项目管理模型不熟悉项目经理不熟悉自己的报告职责项目经理不熟悉自己的风险管理职责项目经理没有全身心投入项目经理语言能力不足，不能有效的与客户沟通Fix37缺乏能力识别项目经理不知道从哪里获取需要的人员:项目经理不知道从哪里请求所需要的人员人力资源中心没有与项目经理及时沟通项目所使用的人力资源不当Fix38可行性问题可行性问题没有能力分析可行性可行性分析不完整与客户沟通不充分时间限制39缺乏可行性分析能力缺乏了解项目的执行过程的人员方案包含了第三方部署的产品，但没有相应的协议不知道从哪里得到需要的人员可能出于成本原因，项目推迟关键人员的加入项目的可行性分析不充分、延期或干脆没有Fix40时间限制因为投标时间很紧，忽略可行性分析或可行性分析不充分外部强加的最终日期投标启动延期对项目的目标、风险理解不足的情况下做出决策，不能从以前的项目中有效的借鉴Fix41可行性分析不完整可行性分析没有以团队方式进行:团队没有有效组建团队位于不同的地理位置，缺乏面对面沟通的机会人员属于临时组合性质可行性分析与实际差距过大，假设不合理或缺乏内在的逻辑Fix42与客户沟通不充分因为客户参与不足可行性分析不充分:客户方限制沟通我方限制沟通客户的期望、运作模式以及当前的解决方案理解有限，方案有可能被客户拒绝Fix43完善定价模式应用定价模式:风险定价策略:报价中考虑风险给出可行性分析的单独报价对于风险较高的项目，采用积极的付款方式计算记录报价过程中的各种假设记录报价过程中收到各种指令完整性检查确保报价有意义44提高产品/方案选择能力应用产品/方案选择模式:对产品/方案的各种选择一视同仁考虑:方案/产品是现成的还是必须开发？项目是集成项目还是开发项目？估计：如果是开发项目，估计按时交付的风险、估计超出预算的风险评审:供应商的技术和管理能力，包括他们的承诺建立:供应商对于在预算内按时交付的承诺级别调查:供应商的上下家渠道调查：对每个产品/方案的开发/维护/支持的内容45组建投标团队根据团队模式组建投标团队:应用CoreThree概念没定团队所需技能考虑从能力中心获取人员尽可能保持项目组成员的持续性，尤其是项目经理和技术经理使用团队“组建”模式达成共识的角色和职责理解此次投标的角色46定义客户的义务如果期望客户执行项目相关的活动，那么在合同、组织结构和计划中指定:whatwhenhow在项目执行的过程中不断的细化上述内容指定客户如果不履行义务的后果指定达成目标的其他可选方案及其对应的价格。例