对项目法施工成本管理工作的点滴思考(doc 24)

对项目法施工成本管理工作的点滴思考摘要：通过德三烟塔项目管理的亲身实践，以及对其中教训、经验的反思，与大家共同探讨旨在提高成本管理效力的一些做法、思路和体会。项目管理者联盟，项目管理问题。关键词：项目法施工、目标成本管理体系建设、成本目标实现途径、管理体会几年的电力体制改革，伴随着基建市场竞争的日趋白热化，我们电力建设承包商必然地选择了项目法施工。在愈精的质量标准、愈快的工期进度和愈高的文明施工要求下，竞相走低的工程中标价格，使项目成本管理被提到了前所未有的高度和认识上来。在风雨拼搏中，大家都积累了不少的经验和教训，这里，我们愿再疏笔墨，就有效的成本管理这一话题，与大家切磋、探讨。一.项目成本管理体系的建设项目伊始，百事待兴之时，必先着手成本管理体系建设。（一）高质量的成本规划，是成本管理体系建设和运行的标尺1、目标成本规划的内涵板块应力求完整针对当前工程中标合同多总价包死，多拒绝特殊措施、一般设计变更和常规量差调整的特点，我们应站在项目全局、全过程支出分析的角度，进行充分规划，特别是：1）需规划出在建期间价差预备费的空间；2）需规划出安全及文明施工措施费的空间；3）需规划出特殊技术措施费及精品工程增加费的空间；4）要考虑部分不可预见费用的统筹空间；5）规划的成果，应表述为清晰的直接费和必要的管理费形式。鉴于中标价已经很低的普遍事实，又鉴于子项目间、子费用间以丰补歉的运作可能，费率的预留比率不宜过大，具体数字可借鉴合同分析、市场预测、业主合作经历和历史成本记录等参考资讯综合考虑。2、目标成本规划工作应达到效率与精度的统一效率是第一位的，否则就减弱了目标的效力，但两全效率与精度很难，出多版滚动目标应是好办法。3、项目成本规划总额须服从企业对项目成本的预测和要求自然，这一预测或者称之为指令，应建立在平均先进和奋斗可达的基础上。（二）从效力与效率结合的角度出发，构建成本核算子系统构建成本核算子系统就好比是铸镜子、配听筒：用镜子看一下健康与否，用听筒切一下问题出在哪。它的要点有三：一是结论要（比较）准、二是评价要快，三是核算的重点更应落在生产性直接成本的核算上。为此，我们需要：1、明确目标，建规立制1）明确基本核算周期为月；2）明确基本核算深度至单位工程；3）申明核算业务的牵头汇总主体--财务专业；4）明确经管专业在费用口径校核、工程进度同步上的首要辅助责任；5）制定成本核算月度联席预审（会）1制度，会上完成三同步2的专业间校核工作；2、专业夯实、改进痼疾夯实的专业工作是实施有效管理的基础，但鉴于以往工作中，屡屡出现的专业层面不融，成本数据难以清晰剥离汇总时间差、稽核口径差等痼疾，我们在专业基础工作中应做出必要的改进，至少：1）从项目预算的测算口径，从成本支出的核算口径3，其专业成果在结构、形式、深度上应达到单位工程、甚至分部工程的层面；2）专业软件支撑下的精确4稽核是财务管理的必须，但针对成本核算目的而精心构建的系列辅助台帐，会更有助于检视财务支出与工程子项目间的勾稽关系，应强化之。再而，我们的专业工作重点，也应从传统的日常业务中跳出来，用更多一些的精力与热情，关注成本核算，关注成本差异分析；3）算量--套定额--取费--进材差的传统施工图预算模式应该再进一大步：子项目的直接费测算要更接近实际成本支出、子目的集合与归属应更贴近成本--进度核算的需要、在工料机的限额用量统计上要作出更灵活的数据组合与后处理的方案……。这里，实价回摊法成本预算5，WBS6结构体系的工程量计量与子目套价，子目含量下探修正法的种种办法，都将为我们达到上述目的提供技术解决的可能。4）传统的下行合同管理、特别是合同策划宜走到总价限额、工程量清册计量的结算模式上来，这样便于提取过程合同执行成熟度的资讯7；5）物资专业在抓好比质比价、节奏进货、验收保管等重要环节的同时，需多投入些精力，在后台管理上面，特别是在材料出库的项间分摊，在月度、季度的假退料盘点，在成本暂估，在库存盘点的帐实校验上面再提升一些工作质量，以获取事半功倍的工作绩效。3、强化软硬件支持，构筑程式化核算环境成本核算的工作基础是数据，成果还是数据，为了更高、更快、更强，这里大有投入计算机软硬件支持的必要。硬件支持方面，内部局域网的建设十分必要，因为它是专业间、层面间数据共享的传输基质；而软件方面，宜多借鉴、多应用商品化的成熟套件，因为在每套著名的成熟软件背后，都蕴含了十分进步、丰富的管理理念，这于我们开拓管理思维，大幅提升工作层次、固化程式管理环境大有裨益。软件使用的同时，仍须注意其适应性功能的再开发工作。尤其在优秀的商品软件未得投入，或口径、功能有所不达的时候，在软件外挂接数据后处理包不失为一种阶段性的解决办法。4、数据偏颇，效率为先这里强调的是，成本核算工作的意义更在过程的真实信息反馈，因此，其数据的时效性非常重要，每月25日卡盘的话，那么在5个日历日内，应完成核算数据、初步意见分析的整理工作，出月度成本暂估表应是个好办法。对项目而言，在纯管理费用上的暂估、快进是可以接受的，毕竟过程管理，效率为先。（三）从责任统一体的高度出发，构建成本流的信息沟通子系统沟通是一切组织统一目标，协调运行的基础和纽带。工作中，必须引以警示的成本差异信息不仅仅显现于核算的过程，事实上，他们更多地游走在寻常的施工过程中。为了将已知的（成本）核算信息化为切实的收效，为了及时地将施工进程中的成本疑点强化为的纠防行动，我们必须大力加强专业间、层面间成本信息的双向沟通工作，特别是应大力倡导成本信息第一时间享有者与组织其他干系成员的主动沟通：1、宣贯责任与危机意识、倡导沟通、鼓励互学大力宣讲成本管理，全员有责、人人受益的观念，广泛诉说中标项目标价竞争的惨烈背景，构筑和强化项目建设者的危机意识、参与观念；大力倡导专业间、层面间的主动沟通、相互理解与换位思考，营造信息正沟通的氛围和导向；积极鼓励专业知识的互学、互进，并为之创造普训的、书刊的、座谈的学习机会，培育相互的业务认同感和专业共鸣感；2、简化逻辑，突出重点，用专业数据的再整理，促进成管目标的信息实物化如将成管目标表现为新购模板吨数上限、大吨位吊车干多少天主材采购单价上限等资讯方式。这样做，最大的优点是方便了沟通，简化了目标。但在实物目标整理时，须注意分部工程的涵盖要大些，避免局部数字对现场施工的束手束脚和由此产生的信任危机；3、强化事前、事中的沟通环节建设在图纸会审、施工组织设计、分包招标策划、设计变更接收、施工计划和统计分析会等重要工作中，要强调辅专业的联席参加或纪要会签制度，于基本业务流程中，贯彻沟通管理；4、提炼闪光案例，积极发扬光大榜样的力量是无穷的，特别是经过了思路凝炼和褒奖包装后的案例，效果尤好。实际工作中，由积极沟通而成功实现管理目标的例子实在是太多了，只要你去发掘，它就一定能精彩！只要你去贯彻，它必然会光大！（四）从人的能动性出发，构建成本管理的激励子系统斯宾塞·约翰逊8在一本热销书中9是这样诠释有效管理真谛的：明确的目标，及时的表扬、及时的批评10。混杂着新的理念，延续着老的传统，有几个观点：1、系统性激励应做到有章可循明确的行为--奖惩勾稽关系将构成项目成员甚至包括项目干系者11的行为规范，而传统的经济承包责任制就是系统性激励的蓝本；2、激励行为要及时道理很简单：（要）导向清晰、褒贬分明、趁热打铁；3、激励方式需多样化激励不仅包括物质的，更有精神的、其他的，但保持长久激励效果的方式，应是甄别情况，兼而用之；二.项目成本目标的实现途径（一）向理智的成本管理习性要效益所谓理智的成本管理习性，倡导和强调的是实际工程支出，必须有预算规划对应性费用的概念与应用，其作用至少有三：一是强化项目成本意识、约束资源过渡投入的作用，从这一角度讲，它是传统量入为出理念的应用和延续；二是敏感合同漏项、显影（材料）提标代换的作用，从这一角度讲，它是我们合同维权、索点变现的出发点；三是统筹专项成本，协调处理成本矛盾的作用，从这一角度讲，它是我们高瞻项目目标与企业目标、局部利益与整体利益的调秤法码。（二）向方案比选与技术进步要效益几乎所有的成本管理书籍中都提到：设计阶段对工程造价影响的第一能动的地位，甚至提出了倒三七开的数字模型，引用这一观点至施工阶段，我们就更应加倍重视施工组织和技术方案的比选、优化工作，比翼课题攻关和技术研发，向杰出方案与技术进步要效益。成功的例子举不胜举，各个现场在大体积混凝土配合比设计、搅拌楼布置、组合场地机械布局、厂房主吊机械选型等等方面，都无不闪耀着工程技术人员、专业管理人员智慧的灵光。科学技术确是第一生产力！（三）向资源策划要效益资源策划的核心要点有二：按照成本--效用最大化的原则进行配置，维持资源配置在空间、时间上的相对平衡。一味地紧缩、贪便宜、赚小钱的做法固不可取，但在当前一片精品工程声浪中被误解、混淆，而资源配置过度求高、求新的倾向，也需我们关注：1）要避免一味强调高质素队伍分包的倾向--可适时、适用、适境地根据工程特点，引用一些地方级队伍、专业分包队伍；2）要避免一味强调先进设备、完全自有机械的倾向。事实证明，传统机械经过技改可萌发新的生机；而在社会资源相对丰富，同场存在友军共建的情况下，灵活的租来主义往往较全盘自有更能发挥比较优势的效益；3）要避免材料选用与周转材配置一味强调新型的倾向--借用IT业的总应用成本的概念，选用决策，更在于最终成品观感、终产品累计支出和综合精品效益的权衡结果，那些仅对过程观感有利的方案，在现有市场环境下并不完全适用；要保证资源12的相对任务充盈度和空间与专业稳定性。事实证明，过分的任务细分将降低工作面效率、加大接口成本，而亢奋协调、朝令夕改的机动队伍满场飞的做法，将显然加大包括质量成本、协调成本在内的一系列成本开支……（四）向合同与结算管理挖效益合同管理的内容，繁复浩荡，这里难举其万一。但是，在项目实践中，透过管理工作，我们期望的合同目标却是明确、甚至是简单的：完整的标的与权责描述目的项目管理者联盟，项目管理问题。优选的分包方式决策目的简便的合同计量与合同跟踪目的以我为主的利益与维权导向目的为此，我们需：1、从实践和监管的需要出发，提升签约质量专事专议的分包签约模式应大力提倡；必须保证合同文本量、质、价、期、责基础版块的完整；专业要求和专业目标的相关条款从质量上、数量上都要更上一层楼：①密度要加大，这是目标明确的保障；②描述要多用可度量、可定量的表述方式，这是目标具体的保障；鉴于条款的专业性，在合同中预留工艺要求、质量目标、通病防治、安全要点等版块，请各专业针对具体项目分别撰写是好办法；合同的涉费计量，应走到总价承包、工程量清单承包的模式上来，目的有二，一是简化结算过程，二是包容甚至消灭现场清工；全专业合同评审是实现签约质量大幅提升的致胜法宝。2、从市场和企业发展的趋势出发，加大整包力度成本重担有千斤，怎么办？划块分包！以经济承包责任制为权责依据的划块承包、特别是人工费承包已经推行几年了，就实际效果讲，应该说是收益与教训同在！审时度势，新形势下分包模式中最突出、更有效，同时也颇具风险的思路就是--加大整包、即提升大包力度。1）优点：构筑分包体成本压力的同时，项目总体实现成本模块软着陆；彻底的全资源承包，迫使分包体空前主动地运用技术的、组织的、经济的手段，加强内部控制，开源节流，从而实现整体成本目标；从二○○一年始的国家建筑行业资质的新认证看，总承包、专业承包、劳务分包的资质级次和由此的市场细分，将成就大包的法规支持和资源渠道建设，从这一改革的走势看，项目内大包将成为大势所趋；2）缺点所谓的项目整体协调度会削弱，改革前期，甚至会出现在质量、进度、文明等方面的短期行为；业主方面和社会意识方面对此模式，需要一个认同的过程，甚至出现短暂不接受的可能；3）权衡与解决之道这并不是今天我们探讨的重点，但即使这样，简单地说，仅采用保留部分行政指令，主材、主机械由总包商甲供，录用建制分包商的办法，矛盾自可化解大半。改革有风险，只有向前走走才能说了算！3、从珍惜成果、严谨敬业的态度出发，提升结算质量有了前面（说）的高明的资源