经营体而非阿米巴

—中国最权威的阿米巴实践研究机构—经营体而非阿米巴稻盛和夫先生激活每个业务单元的理念没有错，但提倡领导定价却导致了阿米巴模式无法落地。公平的定价只应该是市场定价，只应该是在自由的供需关系之中产生的。当一个企业内大家都看领导时，是一个政治体，或者说是科层制（Hierarchy）；只有当一个企业内大家都看用户时，才是一个经营体，或者说市场制（Market）。阿米巴还是听领导的，所以，是政治体，不会改变企业管理的底层逻辑。以自主经营为名，只能带来更厚的“阿米巴墙”。“阿米巴墙”听起来很不可思议，毕竟阿米巴都是有经营目的的，开门做生意，怎么会出现“墙”呢？其实，“墙”之所以出现，就是因为定价谈不拢，而价格谈不拢，关键是供应关系是封闭的。其实，稻盛和夫并非封闭了内部的供应链，他在著作中也提到在内部形成两家以上的供应商，或者提倡在内部供应能力不足时寻找外部供应商，但前者似乎不太可能，而后者怎么看都和“敬天爱人”的哲学格格不入。排除掉对于阿米巴模式的上述争议，我们可以假设某企业中阿米巴的经营者是“信徒”，阿米巴之上的领导是“圣人+能人”，阿米巴是不是就真的有那么神奇呢？此时，一个阿米巴的经营者可能有三个方向做大自己的利润：第一，扩大营收；—中国最权威的阿米巴实践研究机构—第二，压缩成本；第三，提高生产效率，即单位时间内产量更大。但由于内部的市场价格是几乎固定的，既不可能大幅提升对下一环节的营收，也不可能大量压缩对上一环节的采购成本。所以，阿米巴经营者只剩下两个选择：其一是压缩本环节的成本；其二是提高生产效率。也就是说，阿米巴导向的是一种成本节约和效率的意识。这在稻盛和夫的若干著作中都有描述，例如，他强调要“经费最小化”，强调要让员工对于成本的浪费产生一种心痛的感觉；又如，他强调要“在工作岗位中形成一种紧迫感和快节奏”，京瓷甚至将时间的单位精确到0.5小时。所以，很多企业在成功导入阿米巴时，都会产生一种成本大幅压缩的红利。但是，阿米巴并非一个纯粹的经营体，其对于营收的追逐是相当有限的。尽管阿米巴模式中是有销售部门来确定要采购多少，而后再依次倒逼到供应、生产、研发等环节。但是，这种链条的传递中，领导定价依然是主流，各环节的模式都具有路径依赖性。换句话说，大家都是听领导的，其政治体的属性依然没有改变，依然没有激发出创客的创意。所以，你很难想象京瓷内会孵化出一些独立的创意项目，如同海尔在2014年孵化出的雷神游戏本项目，就是一个年营业收入近3亿的体量，几乎是无中生有，从0到1的。说到这里，你也—中国最权威的阿米巴实践研究机构—可以理解张瑞敏为什么会对阿米巴模式提出质疑，他认为创客应该直接面对用户需求，直接调动资源，发起创新，而非听从领导的调配。正因为很多企业没有搞懂阿米巴的这种特性，他们寄希望于阿米巴模式能够带来企业的营收增长，尤其是在企业的下行期。但事实却是，企业即使引入了阿米巴模式，却依然不能带来营收的增长，企业沿着原来的战略一路走到黑。你说是企业的战略没有对？不关阿米巴的事？但阿米巴强调是让每个阿米巴领导都成为经营者，战略不正是经营者来定的吗？如果阿米巴不能对战略进行纠偏或创新，那么，阿米巴就不是真正的经营体。所以，当有人咨询到我如何做阿米巴时，我总是纠正他们如果是要原版学习稻盛和夫的阿米巴模式，我可能帮不了你们，我不可能让你们企业里的人都具有稻盛哲学的境界，阿米巴模式自然很难落地。如果是要激活企业，转型云组织，让人人都成为自己的CEO，那么我建议你们进行经营体的改造而不是阿米巴。