工程项目管理1

工程项目管理李灵2008年9月参考书籍王雪青主编，国际工程项目管理杰克·R·梅瑞狄斯等著，项目管理毕星，项目管理第1章绪论本章重点：一、项目管理相关的术语及定义二、阐述项目管理的过程三、针对项目三个主要关键过程——计划、执行和控制进行较详细的介绍第1节工程项目管理概述项目管理知识体系是指项目管理这一专业领域中的知识总和。项目管理知识体系包括正在广泛应用的已被公认的传统经验，也包括在某个领域内开始被采用的先进技术和创新。国际工程项目管理便是项目管理知识体系的这些传统经验在国际工程领域中的应用和创新。相关术语和定义一、项目1.定义：项目是为完成某个唯一性的产品或服务所做的一次性的努力。2.特性：一次性：所谓一次性是指每个项目都有其确定的终点。唯一性：所谓唯一性是指其产品或服务在某些特定的方面有别于其他类似的产品或服务。相关术语和定义二、国际工程项目1.定义：所谓国际工程项目一般是指某种特定的建设工程,或指某一项具体的建设工作，如建设项目的研究、规划和咨询设计、或施工安装等工作；它是跨国的，就某一国家而言分为海外工程（OverseasProjects）和国内涉外工程；就一个项目来说从咨询、融资、招标、投标、施工、监理到培训等各阶段或环节的主要参与者（单位或个人，产品或服务）来自不止一个国家（或地区）；它一般是需要按照国际上通用的项目管理模式通过国际性公开招标投标竞争取得参与资格，并进行建设的项目。相关术语和定义2.特征：整体性：要统筹规划，将彼此紧密相关的多个子项目和多个部位结合到一起，发挥项目的功能。实施时间长：往往需要几年甚至数十年（如BOT项目），不可预见因素多。不可逆转性：需要事先做好决策。产品地点的固定性：受项目所在地的资源、气候、地质因素制约和当地政府以及社会文化的干预和影响很大。相关术语和定义三、项目阶段和项目生命周期1.定义：项目阶段：项目管理班子通常要把每一个项目划分成若干个项目阶段。项目生命周期：这些项目阶段总称为项目生命周期。定义项目阶段和项目生命周期，就是为了完成项目，更好地对项目进行控制。相关术语和定义2.项目阶段的特征：每一个项目阶段都以一个或数个可交付成果作为其完成的标志。——是某种有形的、可以核对的工作成果。每一项目阶段一般使用该阶段可交付成果的名称命名，如项目决策，计划设计阶段等。此时该可交付成果被称为里程碑（Milestone）。相关术语和定义3.项目生命周期的特征：项目是一项独特的具有起点、中间过程和终点的活动，具有生命周期。大多数项目周期的阶段序列一般是某种形式的技术传递或文件传递，如从要求到设计，从施工到运行。生命周期的各个阶段是项目联系的。项目内的子项目也可以有不同的生命周期。相关术语和定义4.项目生命周期的阶段划分项目决策阶段项目计划与设计阶段项目施工阶段项目是生产及竣工验收阶段IVIIIIII抽象项目运行工作量曲线时间竣工阶段项目施工阶段计划、设计阶段项目决策阶段123456①②③④⑤⑥项目概念形成及可行性研究项目评估及决策项目计划与设计项目采购项目施工试生产及竣工验收具体6试生产验收合格设施完全投入使用5项目竣工4图纸交付，开工命令下达3项目决策2可行性研究报告提出1项目概念提出项目阶段可交付成果（里程碑）图例说明：①项目管理阶段还可以进一步详细划分项目运行不属于项目管理范畴图1-1工程项目生命周期及阶段划分相关术语和定义四、项目管理1.定义：项目管理是指“在项目活动中运用专门知识、技能、工具和方法，使项目能够实现或超过项目干系人的需要和期望”。2.项目管理包含两方面内容：项目干系人——即项目的主要利害关系者项目利害关系者的要求和期望业主(决策及资金)金融机构（融通资金）公众项目管理班子直接的劳动力（建筑）政府机构（立法、审批、指导）公用设施（服务）内部各部门（专家、资料、业务经验）咨询部门(专家、人力)承包商（建筑）供应商（原材料与设备）相关术语和定义3.项目管理的环境影响组织的影响社会经济、文化的影响标准和规则项目管理模式1.传统的项目管理模式——设计-招标-建造模式由业主委托建筑师（Architect）和／或咨询工程师（ConsultantEngineer）进行前期的各项有关工作（如进行机会研究、可行性研究等），待项目评估立项后再进行设计，在设计阶段进行施工招标文件准备，随后通过招标选择承包商。项目管理模式2.建筑工程管理模式（CM模式）由业主和业主委托的CM经理与建筑师组成一个联合小组共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工，但CM经理对设计的管理是起协调作用。CM经理负责工程的监督、协调及管理工作，定期与承包商会晤，对成本、质量和进度进行监督，并预测和监控成本和进度的变化。项目利害关系者之间的关系是合同关系。CM模式的最大优点即是可以缩短工程从规划、设计到竣工的周期，节约建设投资，减少投资风险，可以比较早地取得收益。项目管理模式3.设计-建造（D-B模式）与交钥匙工程模式设计—建造模式是一种项目组方式。业主和设计—建造承包商密切合作，完成项目的规划、设计、成本控制、进度安排等工作，甚至负责项目融资。“交钥匙”模式是具有特殊含义的设计—建造模式，即承包商向业主提供包括融资、设计、施工、设备采购、安装和调试直至竣工移交的全套服务。项目管理模式4.设计-管理模式（D-M模式）类似CM模式，但更为复杂，是由同一实体向业主提供设计和施工管理服务的工程管理方式，在通常的CM模式中，业主分别就设计和专业施工过程管理服务签订合同。在设计—管理模式，是业主签订的一份合同中既包括设计也包括类似CM服务的内容。实际上，设计机构与管理机构是同一实体。项目管理模式5.BOT模式——建造-营运-移交模式指东道国政府开放本国基础设施建设和运营市场，吸收国外资金，授给项目公司以特许权，由该公司负责融资和组织建设，建成后负责运营及偿还贷款。在特许期满时将工程移交给东道国政府。项目管理模式6.项目总承包模式是指由一家承包公司项业主承担项目全过程或某阶段的、且以合同形式明确规定的工作内容、任务及责任的一种项目管理模式。分为：全过程总承包、设计-施工总承包、施工总承包和管理总承包。在世界建筑业中，实行项目总承包是一种趋势，世界上著名的225家大型工程公司，都具有总承包能力；且国际上不少建设项目业主采用总承包的形式招标。项目管理模式7.动态联盟模式联盟式的项目管理倡导一种以“结果为导向”的思维方式。选择用有优势竞争力的联盟伙伴并不是为了专业分工，也不是为了提高效率，而是为了分担某一方面的经营责任。实行动态联盟的项目管理，有利于增强联盟体整体竞争力；有利于降低新项目的风险；有利于实现规模经济和范围经济；能实现资源共享，优势互补；防止过度竞争。项目管理模式8.代建制代建制是指投资方经过规定的程序，委托相应资质的工程管理公司或具备相应工程管理的其他企业，代理投资人或建设单位组织和管理项目建设的模式。代建企业在“项目建设阶段不具有法人地位”，仅就其所承担的代建功能而言，是代理或协助进行项目建设中的管理，其实质就是国际通行的工程项目(委托)管理。代建单位是得到业主授权的“代甲方”，按照合同约定，履行自己的管理职责，不具备法律意义上的投资主体地位。项目管理的框架和知识体系1.项目管理框架项目管理整合范围管理进度管理费用管理质量管理人力资源管理信息交流管理风险管理采购管理工具与技术项目利害关系者的需要和期望项目成功项目管理的框架和知识体系2.项目管理的知识领域本书将知识领域分为八个部分，如图中的内容。3.项目管理信息系统项目管理信息系统是用于收集、综合和分发过程结果的工具和技术的总和。第2节项目管理过程一、项目管理过程项目管理的过程就是为实现某个特定目标而进行的一系列活动，它是从发起到计划、执行、控制和结束的一系列活动。发起过程——认识到项目应当开始，并努力实现之。计划过程——找出目标并设计实现这些目标的有效方案，即可行的计划。执行过程——协调人力和其他资源，以便实施项目计划，并生产出项目或项目阶段的产品或可交付成果。控制过程——对进展情况进行监督和测评，并在必要时采取纠正行动，以达到项目目标要求。结束过程——正式地接收项目并使其有条理地结束。项目管理过程二、项目管理过程的相互关系阶段结束时间阶段开始活动水平发起控制结束计划执行1.各个过程的相互关系项目管理过程组并不是离散的、一次性的事件，它贯穿于项目的各个阶段。项目管理的过程都是以完成一定的任务为特征，通过产生的结果联系起来。如图，一个过程的结果为另一过程的依据。一个过程在上一阶段的结束为下一个阶段的发起提供依据。项目管理过程发起计划控制执行结束项目管理过程2.子过程及其相互关系在每个基本过程中，都有若干个子过程，这些子过程也通过他们的依据和结果联系起来。发起过程发起3．批准接计划项目管理过程计划过程接发起接控制计划相互依赖的过程（必要时反复进行）3范围规划3范围定义4活动定义5资源计划4活动排序4时间估计5费用估计4制定进度计划5费用预算1制定项目计划辅助性过程（必要时插入）6质量策划7信息交流规划8风险识别8风险量化8制定应对措施2组织规划2人员招聘9采购计划9招标准备接执行项目管理过程执行过程执行1项目计划执行保证性过程7信息分发2班子建设9招标9来源选择9合同管理接计划接控制项目管理过程控制过程控制辅助性过程6质量控制3范围变更控制4进度控制5费用控制8风险控制接执行接计划7进度报告1整体变更控制若完成时接收尾6质量保证项目管理过程结束过程结束收尾接控制3范围确认9合同收尾7竣工验收过程知识体系发起计划执行控制结束项目整体管理项目计划制定项目计划执行整体变更控制项目范围管理启动范围计划范围定义范围验证和变更控制范围确认项目时间管理活动定义、排序、历时估算、进度安排进度控制项目成本管理资源计划编制、成本估算、成本预算费用控制项目质量管理质量计划编制质量保证质量控制项目人力资源管理组织计划编制人员获取队伍开发项目沟通管理沟通计划编制冲突管理信息分发执行状态报告管理收尾项目风险管理风险计划编制、风险识别、分析和应对计划编制风险监督和控制项目采购管理采购计划编制询价计划编制询价、供货方选择和合同管理合同收尾三、项目管理过程和知识体系的相互关系项目管理过程四、需注意的问题一个过程未出现不表明这个过程不应进行。依赖于特殊资源的项目可能在范围定义之前就确定了任务和责任。某些过程结果可以提前定义，用来作为制约因素。较大的项目可能需要较多的细节。在子项目和较小项目上，对于那些其结果已在项目层次上确定了的过程或用途有限的过程，不必花费太多的时间和精力。第3节项目的计划、执行与控制一、制定项目计划制定项目计划的依据：其他计划过程的结果；历史资料；组织方针；制约因素和假设前提。技术和方法：表格或模型；技能和知识；项目管理信息系统。项目计划的结果：正式的项目计划文件；详细辅助资料。项目的计划、执行与控制二、项目计划的执行依据：项目计划、辅助资料、组织方针技术和方法：技能和知识；工作授权系统；例行审查会议；项目管理信息系统；组织程序。结果：工作结果；变更请求。项目的计划、执行与控制三、整体变更控制整体变更控制就是对贯穿整个项目的变更进行协调。进展报告整体变更控制辅助变更控制·范围变更控制·进度变更控制·费用变更控制·质量变更控制·风险变更控制·合同管理项目的计划、执行与控制依据：项目计划；进度报告；变更请求。技术和方法：变革控制系统；进度审查；补充计划；项目管理软件；资源储备。结果：项目计划的更新；纠正行动；吸取的教训。