工程项目管理课程课件

当一切都成为项目一、项目管理的意义及发展趋势国际知名企业与项目管理ABB公司大部分工作要求良好的项目管理。IBM公开承认对其未来发展起关键作用的因素是掌握项目管理。DELL从产品设计、发布到销售和服务都离不开项目管理。摩托罗拉在九十年代中期启动了一个旨在改善其项目管理能力的计划。项目管理发展的新趋势项目管理走出工程建造业，各行各业成为项目管理发展的新天地我国建设部、电力部和化工部等已相继开展了承包商项目经理制度；IT、医药、金融等行业都成为项目管理发展的领域；服务业将成为项目管理发展的新天地；由此可见，社会各行各业将对项目经理产生极其巨大的需求。企业内部管理项目化企业所处的内外部环境越来越复杂，新技术应用越来越重要，创新性的企业管理活动越来越多，跨学科、跨部门、跨行业的合作越来越普遍，常规的运行管理难以应付；根据企业内部项目的情况，将其分解成企业项目、部门项目和小组项目；世界银行将每笔贷款作为一个项目来管理；摩托罗拉在20世纪90年代中就在企业内部广泛推行项目管理方法。项目经理成为通向高层领导的途径多年实践证明：进入企业最高层的途径有两条，管理人员—总裁；技术人员—总工程师；企业第三条职业发展途径：项目管理。康柏、IBM、ABB、摩托罗拉等公司，已经为项目经理构建了职业发展途径。项目副总裁项目总监项目策划经理项目经理项目副经理项目管理培训对MBA形成有力的挑战美国从事项目管理的初级人员年薪为4.4-5.5万美金，中级人员为6.5-8.5万美金，高级人员为11-30万美金。具有项目管理专业资质有更多的机会被政府部门和大公司聘任和重用。美国的大学开始设立项目管理的硕士学位（PMP），直接挑战MBA。美国著名的《财富》杂志预测：项目经理将成为21世纪年轻人首选的职业，项目经理早已不再仅仅指建筑工程的施工经理，现在项目管理已经成为全球管理的新热点。现在是项目经理的黄金时机，你准备好了吗？现在就是项目经理们的“黄金时机”：现在有更大和更有意思的项目；现在有超越国界、语言和文化障碍的项目；现在有创造新的商业契机和商业视角的项目。现在的企业已经将项目管理视为企业内的一个专业制度，项目经理可以实现他们的梦想：获得一条向上升迁的新途径。二、项目管理概述为什么会产生项目——因为三种变革的力量1.市场竞争的压力2.满足客户需要的拉力3.组织智力资本的驱动力你可能不是项目发起人，但任务却分派给你。因此，确认目标和成果与变革背后的驱动力是一致的。二、项目管理概述项目基本属性过程的一次性运作的独特性渐进明细性（渐进：这是一种持续不断的增长过程；明细：工作要仔细、详细，并要通盘考虑。）目标的确定性（时间性目标，成果性目标，约束性目标）活动的整体性组织的临时性和开放性成果的不可挽回性什么是项目管理？项目管理最简单的定义“对从一种状态到另一种状态转变的管理”什么是项目管理？项目管理就是项目管理者在有限的资源约束下，运用系统的观点、知识和方法、技术和工具，对项目涉及的全部工作进行有效的管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。是什么导致项目失败?错误的软硬件7%大小2%目标定义不明确17%对项目范围和复杂性不了解17%缺乏沟通20%不恰当的项目管理32%其他5%来自一项对52家英国公司的调查结果为什么项目管理如此流行?是面向成果的（关注任务的完成）是基于团队协作战的是通过有效地借助外部资源降低成本的是柔性的（始终在变化）从根本上改善了中层管理人员的工作效率环境+资源（方法）+人=成功的项目管理项目管理三要素项目环境项目资源项目干系人将项目管理作为一种理念（或文化）与企业文化、组织和业务流程等有机融合。通过不断的实施与改进，最终将项目管理成为企业的基本元素。文化联想电脑项目管理环境项目战略高效项目管理组织架构业务流程专业培训工具平台信息系统通讯与网络硬件及其软件环境资源：一切具有现实和潜在价值的东西。自然资源和人造资源，内部资源和外部资源，有形资源和无形资源。人力和人才（man）、材料（material）、机械（machine）、资金（money）、信息（message）、科学技术（methodofS&T）及市场（market）等。项目管理作为方法和手段，也是资源。在现在和未来全球化的市场竞争中，战略管理和项目管理是企业成功的关键因素。战略管理和项目管理战略管理指导企业发展的方向，项目管理落实企业的战略计划。我国项目管理方法的应用与国外的差距观念：仍停留在“工程管理”范畴；技能：还是过多关注时间管理，应用水平有待提高；平台上：普遍缺乏软件平台的支撑；项目管理知识体系范围管理时间管理费用管理质量管理人力资源管理沟通管理风险管理采购管理交接管理项目干系人包括业主和资金提供者、供应商和承包商、项目班子成员极其家庭成员、政府机构和媒体、市民和社会团体…整个社会。主要的项目干系人：顾客、项目经理、执行组织、项目发起者…。项目当事人（parties)项目当事人是指项目的参与各方。如业主、投资方、贷款方、承包人、设计师、监理，通过合同和协议联系在一起。当事人之间的关系投资方（股东）业主贷款方（银行）监理工程师设计师承包商咨询顾问供货商承包合同咨询合同贷款协议设计合同投资协议监理合同供货合同项目分类项目分类实施要点组织战略计划所决定，自上而下实施的项目管理机制组织结构为解决工作中的问题，需要从基层去发现的潜在项目项目管理理念的应用矩阵式职员职能主管职能主管职能主管执行主管职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调弱矩阵组织结构示意图项目组织结构项目组成员项目组成员项目组成员项目组成员功能项目组长功能项目组长技术项目组长技术项目组长项目组成员项目组成员项目组成员项目组成员功能项目组长功能项目组长项目组成员项目组成员项目组成员项目组成员项目办公室项目办公室项目决策委员会项目决策委员会项目执行委员会项目执行委员会项目经理项目经理项目总监项目总监项目组织的特点1、有其生命期；2、在不断的更替和变化；3、因事设人，有柔性。Teamwork（团队工作）模式来自不同职能部门的成员具有广泛领域的知识。项目组织运作结构“平面化”，而非直线等级制。最终目的是使项目能够按时在预期范围内实现目标。项目办公室项目办公室通常不是一个决策机构和项目的管理机构，而是一个项目决策的支持和项目管理的服务机构。主要职责包括:★开发和维护项目管理标准、方法和程序。★为企业提供项目管理的咨询和指导。★为企业提供合格的项目经理。★为企业提供项目管理培训。★为企业提供有关项目管理的其他支持。项目经理的作用与能力项目组管理编制计划进程跟踪与呈报变更管理风险管理保证质量协调联络供应商解决纷争具备项目管理基本技能（螺帽和螺栓）；客户关系和咨询技能；业务和财务能力；领导能力；“向上销售”的技能；谈判和沟通技巧；敢于冒险；策略性的远景在品质、道德等个人基本素质方面也必须出类拔萃项目经理的作用与地位比较项目项目主管职能主管扮演角色“帅”/为工作找到适当的人去完成“将”/直接指导他人完成工作知识结构通才/具有丰富经验和广博知识的通才专才/是某一技术专业领域的专家管理方式目标管理过程管理工作方法系统的方法分析的方法工作手段个人实力/责大权小职位实力/权责对等主要任务规定项目任务，何时开始、何时达到最终目标、整个过程的经费规定谁负责任务，技术工作如何完成，完成任务的经费组织项目管理三步曲普及项目管理知识制定PM流程与规范PM改进与提高自我积累PM培训自我积累PM咨询自我改进PM咨询项目管理流程项目建设流程成功的项目管理项目管理永无止境！！！三、项目生命期及管理项目生命周期管理项目界定项目计划项目实施项目评估分析考虑选择方案回顾评论行动计划项目的4个阶段要解决的想法、问题和事项目标的可行性明确结果并做好一切安排行动：得出先前确定的结果收尾交付项目，总结经验，吸取教训1.设定数量和质量目标2.计划并安排时间和成本3.实施计划4.评估项目结果IT项目阶段的划分及其行为特征需求分析—提出设想，明确需要和目标可行性分析—确定可行性，选定方案，初步设计，组织团队项目计划—计划进度，成本预算，制定资源配置计划，详细设计项目实施—控制，沟通，调整和变更项目交接—转移项目、产品及人力资源，培训，完成承诺等项目结束—项目评价，解散团队明确项目的目标设定目标的方法SWOT分析方法Strengths（优势）Weaknesses（劣势）Opportunities（机会）Threats（威胁）内部的优势和劣势不会迅速改变，但外部的机会稍纵即逝，而威胁总是存在的。明确项目的结果估量结果的方法SMART测试法Specific(确切性)Measurable（可测量性）Achievable（可实现性）Rewarding（回报性）Time-bound（时间界限）在项目实施前，项目经理应向项目成员描述项目的结果。确定实现成果所需的资源项目目标：需要一块没有去掉草皮，而一枚零钱在三米远出处就能清晰可见的草坪。可以使用以下工具：一把剪刀一把大镰刀一个修剪刀器一部手推式除草器一部驾驶式除草器我们还必须考虑时间、成本、质量和数量的限制。项目生命期资源投入资源投入水平开始结束时间前期孵化、启动阶段中期规划、实施阶段后期收尾、交接阶段项目阶段特征每个阶段以一个或几个可交付成果的完成作为标志。可交付成果是一种切实可验证的工作成果，如可行性研究报告、详细设计或一个工作原形。项目各个阶段的首尾主要对可交付成果和项目执行情况的检查来标识，这种检查可以确定：®项目是否可以进入下一阶段；®项目是否进行了有效地费用控制。项目论证项目论证是指对拟实施项目在–技术上是否可能–经济上是否有利–建设上是否可行所进行的综合分析和全面科学评价的技术经济研究活动。项目论证主要回答的问题项目在技术上是否可行？项目在经济上是否有生命力？项目在财务上是否有利可图？项目能否筹集到全部资金？项目需要多少资金？项目需要多长时间能建立起来？项目需要多少物力、人力资源？.通过项目论证要达到的结论：证项目建设的条件是可靠的项目采用的技术是先进的经济上是有较大的利润可图的.项目论证的作用——项目论证报告可作为：–确定项目实施的依据–向银行贷款的依据–申请建设执照的依据–与有关单位签订协作的依据–项目实施基础资料的依据–项目各项工作安排的依据项目里程碑管理里程碑是工程重点的重要事件，它通常是项目阶段发生变化的标志；重复本阶段或前面的几个阶段、项目结束或开始下一个阶段；在实际的项目中这些阶段经常相互交迭。项目生命期投入和可交付成果投入力量可行性分析报告识别需求需求建议书提出解决方案合同执行项目完成主要项目目标结束项目启动规划实施和控制收尾时间某一阶段中各过程的交叉初始过程计划过程执行过程收尾过程控制过程活动进展活动在一个阶段中各过程的交叉四、项目进度管理项目进度管理的主要内容活动定义活动排序活动工期估算制定进度计划进度计划控制进程追踪是关键自动生成的双代号图（局部）工程设项目进度控制系统进度控制子系统的组成工程进度计划的编制网络计划的优化工期优化资源优化费用优化应用案例是1958年美国海军特种计划局与洛克希德和汉密尔顿两家公司组成的联合研究小组，为“北极星导弹潜艇计划”项目开发出的计划管理方法。“北极星计划”项目8家总承包公司近300家分包公司9000多家转包商完工时间比原计划提前了两年，成本控制也取得了显著效果“阿波罗”载人登月计划42万人参加耗资400亿美圆应用PERT进行计划和管理20世纪60年代五、项目费用管理项目费用预算与控制项目费用管理工作贯穿项目的整个生命周期，项目费用的预算和控制是项目费用管理的核心。项目论证时—估算项目所需费用项目批准立项后—计划或预算何时、怎样使用资金项目实施时—监控项目实际发生费用项目结束时—结算、评估和审计项目费