建设工程建设管理2工程项目管理概论

第2章建设工程项目管理概论项目:项目是由一组有起止时间的、相互协调的受控活动所组成的特定过程。指在一定的约束条件（时间、成本和资源）下，该过程要达到符合规定要求的目标。共同特征包括：①项目的特定性；②具有明确的目标和一定的约束条件；③具有特定的生命期；④项目作为管理对象的整体性；⑤项目的不可逆性；项目管理和工程项目管理项目管理：是为使项目取得成功所进行的计划、组织、协调和控制等专业化活动；工程项目管理：是项目管理的一大类，其管理对象是工程项目。包括:建设项目管理工程设计项目管理工程施工项目管理工程咨询(监理)项目管理2.1建设工程项目管理的类型和建设各方项目管理的目标和任务2.2工程项目组织方式2.3工程项目管理组织机构设置2.4建设工程项目目标控制的动态控制原理2.5建设工程项目管理的发展趋势2.6风险管理的基本概念2.1建设工程项目管理的类型和建设各方项目管理的目标和任务一、建设工程项目管理的类型1、项目管理的核心任务核心任务是项目的目标控制。因此按项目管理学的基本理论，没有明确目标的建设工程不是项目管理的对象。2、建设工程项目管理的内涵自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。3、建设工程项目管理的类型业主方设计方施工方供货方建设项目承包方二、业主方项目管理的目标和任务建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和实用阶段。业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即在设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。管理任务：①安全管理（项目管理最重要任务）②投资控制③进度控制④质量控制⑤合同管理⑥信息管理⑦组织和协调三、设计方项目管理的目标和任务目标：设计的成本目标、设计的进度目标设计的质量目标、项目的投资目标管理的阶段设计方项目管理工作主要在设计阶段进行，但也涉及设计前的准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。管理的任务①与设计有关的安全管理②设计成本控制和与设计工作有关的工程造价控制③设计进度控制④设计质量控制⑤设计合同管理⑥设计信息管理⑦与设计工作有关的组织和协调四、施工方项目管理的目标和任务目标：施工的成本目标、施工的进度目标、施工的质量目标阶段：施工方项目管理工作主要在施工阶段进行，但也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期。任务：①施工安全管理②施工成本控制③施工进度控制④施工质量控制⑤施工合同管理⑥施工信息管理⑦与施工有关的组织和协调五、供货方项目管理的目标和任务目标：供货方的成本目标、供货的进度目标、供货的质量目标阶段：主要在施工阶段进行，但也涉及涉及准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期。任务：①供货的安全管理②供货方的成本控制③供货的进度控制④供货的质量控制⑤供货合同管理⑥供货信息管理⑦与供货有关的组织和协调六、工程项目总承包方项目管理的目标和任务目标项目的总投资目标、总承包方的成本目标、项目的进度目标、项目的质量目标阶段建设工程项目总承包方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前的准备阶段和保修期。任务：①安全管理②投资控制和总承包方的成本控制③进度控制④质量控制⑤合同管理⑥信息管理⑦与建设项目总承包方有关的组织和协调2.2工程项目组织方式1.传统的建筑师/工程师项目管理方式最为通用：世界银行、亚洲银行、FIDIC合同条件的国际工程项目特点：业主委托建筑师/工程师进行前期的各项工作（投资机会研究、可行性研究）项目评估立项后再进行设计，在设计阶段的后期进行施工招标。总包：只选择一个总承包商。特点：施工合同单一，业主协调管理最小；建设周期长；设计与施工互相脱节，设计变更多；对设计深度要求高；分项直接承包：按子项工程或专业工程，分期分批，分别直接发包给承包商。特点：施工合同多，业主协调管理工作量大；利用竞争机制，降低合同价；可缩短工期；设计变更多。在我国广泛采用。2.设计-施工总包总承包商既承担设计；也承担施工任务，科研设计单位或设计施工联合体承担。特点：①设计和施工紧密结合，加快工程进度和节省费用。②是当前发展趋势，美国前400位承包商的1/3利税值来自设计施工合同。我国少数工程采用。3.CM模式CM(ConstructionManagement，施工管理)模式。项目从开始阶段就选择具有施工经验的CM单位参与近来，为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。改变了设计完成后才进行招标的传统模式，可以分阶段发包，由业主、CM单位、设计单位组成联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。CM单位负责工程的监督、协调及管理工作，在施工阶段定期与承包商会晤，对成本、质量和进度进行监督，并预测和监控成本和进度的变化。CM模式分类代理型CM(咨询型CMCM/Agency)和承包型CM(CM/Non-Agency)。优点：在设计和施工时间未变化的情况下，缩短了工期。适用工程：①设计变更可能较大的工程②时间因素最为重要的工程③因总的范围和规模不确定而无法准确定价的建设工程。NovationContract模式(NC模式)，是最近国际建筑业中得到应用的一种新型承发包模式。在此模式中：业主首先委托一家设计单位，完成设计深度的３０％～８０％，此时的设计应能清楚而完整表述业主对项目的想法和要求。在此设计基础上进行招标，选定承包商，业主与其签订承包合同；中标承包商须委托原设计单位完成剩余设计，并承担全部设计、施工责任。在项目实施的不同阶段，通过设计合同发包人角色的转换，使得承发包模式的形式从开始的传统承发包模式转变成为后来的设计－施工承发包模式模式。4.更替型管理模式(NC模式)优点：既可以保证业主对项目的总体要求，又可以保证设计的连续性；在施工详图设计阶段吸收承包方的施工经验，有利于提高施工进度、提高施工质量；可减少施工中设计的变更；由承包商承担实施期的风险管理，减少业主的风险；后一阶段由承包商承担了全部设计建造责任，合同管理较易操作。缺点：业主方必须在前期有周到的考虑，因为设计合同移交后，变更更加困难；签订新合同时，仔细研究新旧设计合同更替过程中的责任和风险的重新分配，减少以后的纠纷；5.项目管理模式（ProjectManagementApproach)是近年来国际流行的建设管理模式。由项目管理公司（具备相当实力的工程公司或咨询公司）受业主委托，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。类型：项目管理承包型（PMC)：项目管理公司与项目业主签订项目管理承包合同，代表业主管理项目，而将项目所有的设计、施工任务发包出去，承包商与项目管理公司签定承包合同。也可承担一些外界及公用设施的设计/采购/施工任务。承担超支的风险，利润回报也高。项目管理咨询型（PM)：在工程项目决策阶段，为业主编制可行型研究报告，进行可行性分析和项目策划；在实施阶段，提供招标代理、设计管理、采购管理、施工管理、试运行（竣工验收）等服务，代表业主进行质量、安全、进度、费用管理。相对固定的服务费。与CM比较：与CM有很多相似之处；但根本不同在于：CM单位在设计阶段提前介入，给设计单位提供合理化建议，但其工作重点在施工阶段的管理；而项目管理中的项目管理公司，工作任务可能涉及整个项目建设过程，从项目规划、立项决策、设计、施工到项目竣工。6.一体化项目管理模式项目的不断扩大和建设内容的日益复杂，近年国际商出现了一体化项目管理的模式。业主和项目管理公司在组织结构、项目程序上，以及项目设计、采购、施工等各个环节上都实行一体化运作，以实现业主和项目管理公司的资源优化配置。由业主和项目管理公司共同派出人员组成一体化项目联合管理组，负责整个项目的管理工作。管理组成员只有职责之分，而不究其来自何方。我国石油行业探索这种管理模式。7.工程项目总包工程项目总包也称一揽子承包，或叫“交钥匙”(Turn-Key)承包。业主对拟建项目的要求何条件，只概略提出一般意向，由承包商对工程项目进行可行性研究，并对工程项目的计划、设计、采购、施工何竣工等全部活动进行总承包。8.伙伴（Partnering）模式80年代首先出现在美国，在日、美、澳运作成功。它一般要求业主及参建方在相互信任、资源共享的基础上达成一种短期或长期的协议，通过建立工作小组互相合作，通过内部讨论会及时沟通以避免争议和诉讼的产生，共同解决工程实施过程种出现的问题，共同分担工程风险和有关费用，保证各方利益的实现。优点：效率高，官僚作风少，成本确定、施工速度快、质量好。特点：①合作各方的自愿性；②高层管理的参与；③信息的开放性适用：①业主长期有投资活动的建设工程；②不宜采用分开招标或邀请招标的建设工程；③复杂的不确定因素较多的建设工程；④国际金融组织贷款的建设工程。9.BOT模式BOT是英文Build－Operate－Transfer的缩写，通常直译为“建设－经营-移交”。BOT实质上是基础设施投资、建设和经营的一种方式，以政府和私人机构之间达成协议为前提，由政府向私人机构颁布特许，允许其在一定时期内筹集资金建设某一基础设施并管理和经营该设施及其相应的产品与服务。以上所述是狭义的BOT概念。BOT经历了发展，为了适应不同的条件，衍生出许多变种，例如BOOT（Build－Own－Operate－Transfer），BOO（Build－Own－Operate），BLT（Build－Lease－Transfer）和TOT（Transfer－Operate－Transfer）等等。广义的BOT概念包括这些衍生品种在内。人们通常所说的BOT应该是广义的BOT概念。“建设－经营－转让”一词不能概括BOT模式的发展。2.3工程项目管理组织机构组织形式一、常见项目组织形式1、工作队式项目组织形式特征：①项目经理在企业内部聘用职能人员组成管理机构(工作队)②组织成员与原所在部门脱离领导关系,原领导不能干预;③项目管理组织与项目同寿命。适用范围①工期要求紧迫②要求多工种多部门密切配合的项目。优点：①有利于培养一专多能的人才并充分发挥其作用；②集中办公，减少了扯皮和等待时间，效率高，解决问题快；③与企业职能部门关系简化，易于协调关系，减少行政干预，项目经理易于开展工作。④不打乱企业的原建制；缺点：①人员来自不同部门，初期配合不力；②各类人员在同一时期所担负的管理工作差别很大，容易忙闲不均，导致人员浪费，稀缺专业人才难以在企业内调剂使用；③成员离开原单位，容易影响其积极性，容易产生临时观念和不满情绪。④职能部门的优势无法发挥。同一部门人员分散，交流困难，难以进行有效的培养和指导。2、部门控制式项目组织形式特征：①不打乱企业现行的建制。②把项目委托给企业某一专业部门或委托某一施工队，在本单位组织人员实施项目组织。③项目终止后恢复原职。适用范围①小型的、专业性强、不需要涉及众多部门的施工项目优点：①人才作用发挥较充分；②组织运转启动的时间短；③职责明确，职能专一，关系简单；④项目经理无需专门训练就能进入状态。缺点：①不能适应大型项目管理需要；②不利于对计划体系下的组织体制进行调整；③不利于精简机构。3.矩阵式项目组织形式为适应一个组织内同时有几个项目需要完成，而每个项目又需要又不同专长的人在一起工作才能完成这一特殊的要求而产生的。特征：①多个项目与职能部门的结合部呈矩阵状，每个结合部接受两个指令源；②既发挥职能部门的纵向优势，又发挥项目组织的横向优势；③职能部门永久性，项目组织临时性。④矩阵中的每个成员或部门，接受双重领导，部门的控制力大于项目控制力。⑤项目经理对调配到本项目经理部的成员有权控制和使用；⑥项目经理的工作有多个职能部门支持，没有人员包袱。适用范围：①同时承担多个需要进行工程项目管理的企业；②大型的复杂的施工项目。优点：①兼有部门控制式和工作队式两种组织的优点，解决了传统模式种企业组织和项目组织相互矛盾的状况，把职能原则与对象原则融为一体，求得了项目例行性管理和项目一次性管理的统一；②能以尽可能少的人力，实现多个项目；③有利于人才的全