总承包项目管理体系建设

总承包项目管理体系建设2总承包项目管理体系建设目录第一章：总承包项目的特点与管理要点第二章：总承包项目管理体系构建逻辑与方法第三章：总承包项目管理体系部分内容研讨3总承包项目管理体系建设总承包项目各阶段工作紧密联系，构成一体化系统一个工程项目的建设过程大致可分为设计、采购、施工、开车四个大的阶段上述四个阶段工作之间存在密切的联系：以设计与采购为例，设备采购的初始信息来源于设计，而进入详细设计时，设备供应商提供的设备信息，尤其是安装和配套要求，又成为设计的输入条件；采购的进度受到设计进度的制约，详细设计进度反过来又受制于设备采购的进度；同时，施工的进度还受制于设计进度和采购设备和材料的进场时间设计(E)采购(P)施工(C)开车(T)4总承包项目管理体系建设通过承担总承包项目，总承包方可以进行资源整合，获得一定利润，提高企业整体的盈利能力承包管理费业主管理费设计费用材料、设备费用施工费用开车费用协调费与浪费利润关键点：1）分包或采购费用控制；2）设计、采购、施工进度协调；3）设计优化；4）设计配合下的施工方案优化；5）综合质量控制；6）设计变更、变更设计控制。利润之外的好处：1）提高设计控制能力；2）提高设计、采购、施工等资源综合整合能力；3）产业价值链延伸，增强企业市场竞争能力。承包商利润注：业主管理费一般不包括在EPC合同中总承包项目成本构成5总承包项目管理体系建设总承包项目具有一般项目的特点具有明确的项目目标，项目成果可衡量受外部环境影响大，具有较强的不确定性具有明确的约束条件（进度、成本、质量等），这些约束条件往往是项目执行效果的重要评价标准6总承包项目管理体系建设总承包项目管理活动必须基于总承包合同开展设计采购施工开车进度管理成本管理质量管理安全管理合同管理协调管理策划管理综合管理总承包合同边界•从项目结果来看，项目活动内容基于实现项目合同要求•从项目过程来看，总承包合同往往对于一些过程条件有明确要求，包括里程碑节点、进度/费用、安全管理等•超过合同标准的项目活动可以赢得业主满意，但无法实现直接经济价值7总承包项目管理体系建设从根本上来说，总承包项目管理必须协调好总承包合同与各类分包合同，同时确保企业管理目标的实现项目工作基于合同开展：EPC总承包项目是在EPC合同之下通过组织各类分包合同（包括内部分包）实施实现的，在做好总承包合同与分包合同接口管理的前提下，总承包合同、分包合同及相关文件构成项目管理工作边界；项目往往具有多重企业管理目标：诸如成本、进度、质量、安健环、风险等，在实现总承包合同要求的前提下，成果的项目管理应达到企业管理目标的要求；合同管理与项目管理相互交叉、相互影响。总承包项目管理必须协调好总承包合同与各类分包合同，同时确保企业管理目标的实现8总承包项目管理体系建设总承包项目合同的特点，往往也使总承包方承担了巨大的经营风险总承包合同特点业主把工程的设计、采购、施工工作全部委托给一家工程总承包商承担，总承包商对工程的安全、质量、进度和造价全面负责，双方责任明确，业主风险最小化总承包商可以把部分设计、采购和施工任务分包给分承包商承担，分包合同由总承包商与分承包商之间签订分承包商对工程项目承担的义务，通过总承包商对业主负责业主对工程总承包项目进行整体的、原则的、目标的协调和控制，对具体实施工作介入较少业主按合同规定支付合同价款，承包商按合同规定完成工程;最终合同双方按合同规定验收和结算总承包项目风险•系统性风险：宏观经济变化、相关政策变化、自然灾害等•来自业主方的风险：业主方经营条件变化、业主方相关干系人变化•来自分承包商的风险：分承包商持续经营风险、分承包商违约风险•总承包方内部风险：内部经营风险、项目管理风险9总承包项目管理体系建设因此，合同管理与风险管理是总承包项目管理的重点合同管理风险管理•EPC合同管理：合同造价管理、合同签订前的条款确认、合同研读、合同分解、合同执行过程控制、合同变更管理、合同结算•分包与采购合同管理：费用估算、合同签订前的条款确认、合同研读、合同分解、合同执行过程控制、合同变更管理、合同结算•EPC合同与分包合同接口管理：分包合同策划、分包合同执行过程控制•风险管理的维度：围绕项目启动、策划、设计、采购、施工、开车全过程对项目风险进行识别、评估与监控•风险管理的不同阶段管理：在EPC合同签订前、签订后、项目启动后、项目执行过程中各节点等不同阶段对EPC合同风险进行系统管理10总承包项目管理体系建设设计工作对总承包项目具有重要影响，必须加强设计管理设计进度影响总承包项目其他工作进度设计方案对项目成本具有重要影响设计成果质量对工程项目质量具有巨大影响123设计现场服务直接影响总承包项目现场施工411总承包项目管理体系建设而各专业之间的接口管理则是总承包项目管理顺畅进行的关键（一）设计采购施工开车设计与采购接口•设计进度与采购进度协调•设计向采购提交请购文件与采购所需相应技术文件•采购向设计提交订货的关键设备资料•设计对制造厂图纸的审查、确认、返回•设计错漏、设计变更对采购进度的影响•设计进度与施工进度协调•设计向施工提交施工图纸•施工基于工程现场、分包接口对施工图纸进行审查、确认、返回•施工对施工图纸提出设计变更要求•设计变更对施工进度的影响•开车对设计提出试运行要求；•设计提交开车操作原则和要求；•设计对开车的指导与服务，以及在开车过程中处理发现的与设计有关的问题设计与施工接口设计与开车接口12总承包项目管理体系建设而各专业之间的接口管理则是总承包项目管理顺畅进行的关键（二）设计采购施工开车采购与施工接口•施工对采购设备相关技术文件的把关•所有设备材料运抵现场，并进行现场开箱验收•施工过程中发现与设备材料质量有关问题的处理•采购变更对施工进度的影响•开车所需材料及备件的确认•处理开车过程中发现的与设备材料质量有关的问题•采购设备现场技术服务采购与开车接口13总承包项目管理体系建设而各专业之间的接口管理则是总承包项目管理顺畅进行的关键（三）设计采购施工开车施工与开车接口•施工与开车的交接管理，包括单机调试及相关文件包签证•处理开车过程中发现的施工问题•施工计划与试运行计划不协调时对进度的影响14总承包项目管理体系建设总承包项目协调的复杂性与频繁性，决定了总承包项目需要强有力的协调人•能够协调各专业工作•具有明确的授权边界•具有相应的专业知识背景（设计、设备、施工）15总承包项目管理体系建设案例案例一：2008年，西北某电力工程企业由于对宏观经济环境变化风险识别不足，当年签订的两个EPC总承包项目在合同签订后即已分别浮亏超过1.5亿元。案例二：江苏某工程企业，由于总承包合同与分包合同接口出现漏项，导致分包合同签订后存在较大工程量没有责任单位实施建设，造成工程进度延误，实际工程款支付也大大超出预算控制。案例三：某路桥设计单位，在早期开展总承包项目时，由于缺乏总承包合同造价经验及相关基础数据，加之分包合同管理也比较薄弱，造成项目亏损严重，阻碍了企业转型发展的步伐。16总承包项目管理体系建设目录第一章：总承包项目的特点与管理要点第二章：总承包项目管理体系构建逻辑与方法第三章：总承包项目管理体系部分内容研讨17总承包项目管理体系建设项目整体管理项目范围管理项目进度管理项目费用管理项目质量管理项目人力资源管理项目信息管理项目风险管理项目采购管理•制定项目章程•制定范围说明书•制定项目管理计划•项目计划实施•监控项目工作•整体变更控制•项目收尾•项目范围规划•项目范围定义•项目工作分解结构•项目范围验证•项目范围变更控制•项目活动定义•项目活动排序•项目活动资源估算•项目活动周期估算•项目进度计划编制•项目进度控制•项目费用估算•项目费用预算•项目费用控制•项目质量策划•项目质量保证•项目质量控制•人力资源策划•项目团队组建•项目团队建设•项目团队管理•项目信息沟通策划•项目信息发布•项目效绩报告•项目干系人管理•项目风险管理计划•项目风险识别•项目风险定性分析•项目风险定量分析•项目风险应对计划•项目风险监控•采购规划•分包规划•分包招标•分包卖方选择•合同管理•合同收尾PMBOK把项目管理的主要内容归纳为九个方面44个子过程项目管理18总承包项目管理体系建设就具体的管理活动而言，项目自身的多重属性决定了项目管理的多层次项目启动项目策划设计管理采购管理施工管理开车管理项目收尾①项目目标管理③项目资源支持进度成本质量安健环人力技术资金物资①围绕项目进度、成本、质量、安健环等目标开展的项目目标管理构成项目管理的基础；②从项目启动开始，涵盖设计、采购、施工、开车全过程的工作是产品实现的基本条件；③项目资源支持是保障项目产品实现的必要条件。②项目产品实现过程管理19总承包项目管理体系建设总承包项目管理的重点在于项目产品的完成与项目目标的实现项目启动阶段项目策划阶段采购管理施工管理开车管理项目收尾阶段设计管理项目目标管理、协调沟通与资源支持项目管理过程项目管理体系框架项目管理体系说明项目管理体系项目基础管理项目设计管理项目采购管理项目施工管理项目开车管理•涵盖项目启动、项目策划、项目收尾管理、项目控制管理、项目协调沟通以•涵盖项目设计管理内容•涵盖项目采购管理内容•涵盖项目施工管理内容•涵盖项目开车管理内容20总承包项目管理体系建设围绕业务进行工作分析，是组织运营中各类关系建立的基础业绩来源业务构成组织结构管理流程工作分解工作分析组织运行•明确部门/岗位•明确上下级关系•明确工作关系职责•明确工作内容•明确工作职责•明确需要达成业绩所需要完成的工作21总承包项目管理体系建设在总承包项目管理过程中，包括了一系列项目管理活动项目启动阶段项目策划阶段采购管理施工管理开车管理项目收尾阶段设计管理发电设计管理部承包项目管理部人力资源部财务管理部战略管理部运控管理部三标管理部IT应用管理部参与项目启动工作组织项目启动工作配合项目团队组建工作配合项目团队组建工作监督指导项目部管理标准使用参与项目策划工作组织初步设计与施工图设计提供设备、材料采购清单负责各类设计变更配合项目开车工作组织竣工图设计与相关资料移交组织项目策划工作协调项目设计进度费用控制组织项目采购实施组织项目施工实施组织项目开车实施组织项目收尾工作参与项目策划工作组织项目绩效考核工作参与项目策划工作项目财务工作项目结算与竣工决算确定项目部人员考核目标参与项目绩效考核工作项目法律事务管理与合同管理质量与安健环控制信息平台应用环境管理与档案管理项目控制管理、协调沟通与资源支持22总承包项目管理体系建设设计管理采购管理施工管理开车管理策划管理进度管理成本管理质量管理HSE管理合同管理信息管理协调管理总承包项目基于价值链框架的工作分解项目基础管理产品实现过程管理23总承包项目管理体系建设设计管理采购管理施工管理开车管理进度管理、成本管理、质量管理、HSE管理合同管理、信息管理策划管理、协调管理•项目总体进度计划编制与调整•工程一、二级网络进度计划编制与调整•分包商进度计划编制•项目进度执行•项目进度检查•分包商工程进度检查•项目进度执行情况报告•进度/费用综合月度统计•进度执行分析•进度调整措施基准定制执行现场检查搜集信息分析偏差解决问题总承包项目基于价值链框架的工作分解24总承包项目管理体系建设设计管理采购管理施工管理开车管理进度管理、成本管理、质量管理、HSE管理合同管理、信息管理策划管理、协调管理•项目控制预算编制•项目执行预算编制•项目预算执行•成本检查•项目预算执行情况报告•项目付款控制•项目费用控制情况分析•成本调整措施基准定制执行现场检查搜集信息分析偏差解决问题总承包项目基于价值链框架的工作分解25总承包项目管理体系建设设计管理采购管理施工管理开车管理进度管理、成本管理、质量管理、HSE管理合同管理、信息管理策划管理、协调管理•项目质量计划编制•项目质量责任分解•质量标准实施•项目过程质量控制•关键环节工程质量检查•项目质量文件及记录编制•信息化输入•质量分析•项目过程不合格项处理•质量事故调查与处理