情境二_建筑工程项目组织与团队

情境二建筑工程项目组织与团队学习目标：掌握建筑工程项目组织的概念、职能和各种组织形式；熟悉项目经理部的概念和运行；了解建筑工程项目经理的概念和其责、权、利；了解建筑工程项目团队的建设要求、团队特点和团队建设的激励任务单元一建筑工程项目管理组织概述•案例导入：•某建筑公司领导对刚接到的一项工程给予了高度的重视，决定成立以国家二级项目经理为本工程的的项目经理。以此组成一个素质好、技术精、善管理的强有力的现场管理班子。为了保证工程的质量和进度，公司有关领导将定期参加本工程项目经理部召开的有关协调会，并对项目部的工作进行指导。为了加强项目部与各方面的协调，项目部将按我公司本部的惯例定期出版工程简报，以便及时向建设单位、施工主管单位、市建管局等有关单位汇报工程项目进展情况，以确保工程目标的顺利实现。组织组织是什么？组织有很多形式吗？依据什么来建立组织呢？组织的基本概念进入：4.2组织形式组织的含义如工程项目的策划、立项、融资、设计、招标、实施控制、竣工验收、调试、运营等一系列活动。其含义为“项目管理”。“组织”有两层含义：——对一个过程或行为的策划、安排、协调、控制和检查；——为某种目标而建立的各生产要素相结合的形式和制度。指为实现工程项目目标而建立的各种组织结构和工作制度。返回：组织有很多形式吗？建筑工程项目管理组织的概念•建筑工程项目管理组织是指为实施建筑工程项目管理建立健全的组织机构，以及该机构为实现建筑工程项目目标所进行的各项组织工作。前者通常表现为组织机构，后者表现为组织工作。•建筑工程项目组织是管理的一种重要职能，其一般概念是指各生产要素相互结合的形式、制度和组织活动。由于生产要素的相互结合是不断变化的，所以组织也是动态变化的，它不但要贯穿于管理活动的全过程和所有方面，随着其中各种要素的变化而变化，而且本身也是一个系统的概念。建筑工程项目管理组织的职能组织运行组织调整组织设计职能项目组织的基本原则（1）目标统一原则（组织机构设置程序图）（2）责权利平衡（3）适用性和灵活性原则（4）组织制衡原则（5）保证组织人员和责任的连续性和统一性（6）管理跨度与管理层次（7）合理授权to←目标划分←工作划分←机构及层次划分←人员及权责划分←组织的应用←检查及反馈研究项目确定项目目标设事分层次设机构定责任能实现目标吗？授权设人定制度是实施否组织机构设置程序图（1）目标统一原则1)项目参加者应就总目标达成一致。2)在项目的设计、合同、计划、组织管理规则等文件中彻总目标。3)在项目的全过程中顾及各方面的利益，使项目参加者各方满意。4)为了达到统一的目标，则项目的实施过程必须有统一的指挥、统一的方针和政策。return（2）责权利平衡1)权责对等2)权力的制约;3)一组织成员有一项责任或工作任务，则他又应有为完成这个责任所必需的，或由这个责任引伸的相应的权力;4)应通过合同、组织规则、奖励政策对项目参加者各方的权益保护，特别对承包商、供应商;5)按照责任、工作量、工作难度、风险程度和最终的工作成果给予相应的报酬，或奖励;6)公平地分配风险return（3）适用性和灵活性原则1)选择与项目的范围、项目组的大小、环境条件及业主的项目战略相应项目组织结构和管理模式2)项目组织结构应考虑到与原组织（企业）的适应性3)顾及项目管理者过去的项目管理经验，应充分利用这些经验，择最合适的组织结构4)项目组织结构应有利于项目的所有的参与者的交流和合作，便于领导5)组织机构简单、人员精简，项目组要保持最小规模，并最大可能地使用现有部门中的职能人员return（4）组织制衡原则1)权职分明，任何权力须有相应的责任和制约2)设置责任制衡和工作过程制衡3)加强过程的监督4)通过组织结构、责任矩阵、项目管理规则、管理信息系统设计保持组织界面的清晰5)通过其它手段达到制衡，例如保险和担保return1)许多项目工作最好由一个单位或部门全过程、全面负责。2)项目的主要承担者应对工程的最终效果负责，让他与项目的最终效益挂钩。3)防止责任的盲区。即出现无人负责的情况和问题，无人承担的工作任务。4)减少责任连环。在项目中过多的责任连环会损害组织责任的连续性和统一性。5)保证项目组织的稳定性，包括项目组织结构、人员、组织规则、程序的稳定性。return（5）保证组织人员和责任的连续性和统一性（6）管理跨度与管理层次通常管理跨度窄造成组织层次多，反之管理跨度宽造成组织层次少(见图2-5)。return管理幅度与管理层次统一原则管理跨度窄---组织层次多，沟通线路长，信息易遗漏和缺失。组织设计基本原则管理跨度宽---组织层次少，上级工作负担重，对其素质要求高。多层次组织大跨度组织又称扁平化组织4.集权与分权结合（7）合理授权授权的原则有：1）依据为完成的任务，预期要取得结果进行授权,构成目标、任务、职权之间的逻辑关系。并订立完成程度考核的指标。2）根据要完成的工作任务选择人员，分配职位和务。分权需要强有力的下层管理人员。3）采用适当的控制手段，确保下层恰当的使用权力，以防止失控。4）保持信息渠道的开放和畅通，使整个组织运作透明。5）对有效的授权和有工作成效的下层单位给予奖励。6）谨慎地进行授权。分权的有效性与组织文化有关。例：某生产企业组织机构框图生产副总经理质量管理部质量副总经理QA主管QC主管前处理提取车间固体制剂车间液体制剂车间针剂车间市场管理部运输部售后服务部公共关系部部产品开发部仓库采购动力车间经营副总经理设备部物资供应部董事长总经理生产管理部例：某房地产组织机构框图例：某房地产公司组织结构形式总经理征地拆迁部营销策划部征地补偿广告策划勘查设计招标管理楼盘销售财务部合同预算人力计划动员拆迁市场调研工程技术安置补偿竣工保修成本核算工程管理部财务预算部人力资源部融资管理员工培训业绩考核董事长返回：依据什么建立组织建筑工程项目管理组织的形式事业部制式矩阵制式部门控制式工作队制式四种形式二、施工项目管理组织的主要形式(一)工作队式4.缺点：各类人员配合不熟，临时观念，忙闲不均2.适用范围：大型项目、工期紧的项目、要求多部门配合的项目1.特征：抽调，暂时中断，返回。临时“实体”，独立性大1.特征：不打乱企业现行建制，项目委托给某一施工队2.适用范围：小型、专业性较强的施工项目3.优点：熟人组合，关系简单，启动快4.缺点：用人体制陈旧，不利于优化组合(二)部门控制式3.优点：项目经理权力集中，干扰少；各专业人员现场办公，扯皮少，决策快项目经理工程部土建安装试运转质量控制进度控制成本控制安全管理要素管理基础工作土建安装试运转质量控制进度控制成本控制安全管理要素管理基础工作工作队制施工队工程部施工队（项目经理）职能职能职能班组班组班组班组直线职能（部门控制）式职能职能职能(三)矩阵制项目组织(四)事业部式项目组织2.适用范围：在同一地区，同时承担多个大中型工程项目的企业3.优点：职能部门与项目部密切配合，提高人才利用率4.缺点：项目上的凝聚力不强，项目人员身兼多职，精力不集中1.特征：事业部对外有相对独立的经营权，相当于二级法人2.适用范围：特别适用于远离公司本部的外地区工程承包3.优点：延伸企业的经营职能和范围，开拓业务领域4.缺点：企业对项目部的约束力减弱，会造成失控1.特征：多个项目与企业职能部门的结合点呈矩阵状，每个结合点接受双重领导（部门调配，项目使用，部门指导，项目领导）矩阵型组织结构案例1总经理营销部生产部财务部人事部研究与开发部大项目经理A项目经理B项目经理C项目经理114321214111131某建筑公司总经理甲项目经理乙项目经理丙项目经理......经营科计划科技术科预算科供应科设备科人事科财务科......return案例：中建一局（CFCED）在国贸工程项目的组织结构图工程技术部经营部企业职能部门证宣公关部安全保卫部物资设备部项目部职能部门党委工作部项目管理部工程保证部财务部人力资源部合约部技术中心信息部中国国际贸易中心顾问A项目经理B项目经理C项目经理甲地区事业部D项目经理E项目经理乙地区事业部总经理1、按地区设置顾问A项目经理B项目经理C项目经理甲产品事业部D项目经理E项目经理乙产品事业部总经理2、按产品设置案例：上海建工集团著名工程上海体育场东方明珠金茂大厦上海建工集团事业部制组织结构典型的施工企业组织管理形式董事会总经理总会计师行政副总生产副总总经济师法律顾问银行贷款对外投资财务计划会计帐务公司办公室人事劳资安全培训合同管理经营处预结算中心总工程师施工技术处质量安全处检测中心施工生产处材料分公司设备分公司劳务分公司项目经理A项目经理B项目经理C安装分公司运输分公司混凝土分公司…………典型的设计+施工企业组织形式例：董事会总裁财务总裁行政总裁生产总裁营销总裁法律顾问银行贷款对外投资财务计划企业股票公司办公室人事劳资员工培训项目管理总裁项目经理部项目控制经理例：一个项目组织形式的变化设计总经理采购总经理施工总经理质量控制进度控制成本控制设计经理设计工程师预算工程师采购代理检验管理库存管理项目经理总工程师相关职能部典型的“设计+建造”公司组织管理形式例：某大型建设工程项目在生命期中组织结构形式变化历程对于一个工程项目来说，项目组织管理形式，也常随着项目内容变化而变化。回顾：FIDIC合同组织形式链接：中信组织结构框图建筑工程项目管理组织形式的选择项目组织形式项目性质施工企业类型企业人员素质企业管理水平工作队制式大型项目、复杂项目、工期紧的项目大型综合建筑企业，有得力项目经理的企业人员素质较强，专业人才多，职工的技术素质较高管理水平较高，基础工作较强，管理经验丰富部门控制式小型项目，简单项目，只涉及个别少数不么你的项目小建筑企业，经营业务单一的企业，大中型基本保持直线职能制的企业人员素质较差，力量较薄弱，人员构成单一管理水平较低，基础工作较差，项目经理难配备矩阵制式多工种、多部门、多技术配合的项目，管理效率要求很高的项目大型综合建筑企业，经营范围很宽，实力很强的建筑企业文化素质、管理素质、技术素质很高，但人才紧缺，管理人才多，人员一专多能管理水平很高，基础渠道畅通，信息沟通灵敏，管理经验丰富事业部制式大型项目，原理企业基地的项目大型综合建筑企业，经营能力很强的企业，跨地区承包企业人员素质高，项目经理强，专业人才多经营能力强，信息手段强，管理经验丰富，资金实力大任务单元二项目经理部•项目经理部的概念•项目经理部是由项目经理在企业的支持下组建并领导的进行项目管理的组织机构。项目经理部由项目经理领导，接受企业职能部门的指导、监督、检查、服务和考核，并负责对项目资源进行合理使用和动态管理。•项目经理部的地位•项目经理部是施工项目管理的核心，其职能是对施工项目从开工到竣工实行全过程得综合管理。施工项目完成的好坏，在很大程度上取决于项目经理部的整体素质、管理水平和工作效率。项目经理部的运行•项目经理部的设置•项目经理部的设置原则•1）要根据所设计的项目组织形式设置项目经理部•2）要根据施工项目的规模、复杂程度和专业设置项目经理部•3）按工程管理需要的变化而调整。•4）项目经理部的人员配置应面向施工项目现场，满足现场的计划与调度、技术与质量、成本与核算、劳务与物资、安全与文明施工的需要•项目经理部的设置程序•设置施工项目经理时，一般按照以下程序进行：•1）根据项目管理规划大纲确定项目经理部的管理任务和组织形式。•2）根据项目管理目标责任书进行木匾分解与责任划分。•3）确定项目经理部的层次，设立职能部门与工作岗位。•4）确定人员的职责、分工和权限。•5）制定工作制度、考核制度与奖惩制度。项目经理部的职能部门项目经理部经营核算部门工程技术部门物资设备部门监控管理部门测试计量部门8.项目经理部的组建组建磨合稳定成效解散共同的目标，合理的分工与合作，高度的凝聚力，相互的信任，有效的沟通。组建磨合成效稳定工作绩效团队精神团队发展、团队精神与工作绩效项目团队的特点：4.3.4项目经理部与企业关系8.项目经理部与企业的关系工程领域的企业一般同时承接多个项目，项目组织既是企业