惠州炼油项目1200万吨年常减压装置纪实

双剑合壁创特色中海油惠州炼油项目1200万吨/年常减压蒸馏装置建设纪实三月的广东惠州，到处生机盎然；南海大亚湾畔，一座现代化炼油新城呈现在人们的眼前。蓝天之下，挺拔高耸的炼油塔器，蜿蜒曲折的工艺管线……，显现出一抹亮色，几处放空蒸汽，袅袅娜娜，升空化云……。3月19日下午三时多，目前国内第一套单体处理能力最大的常减压蒸馏装置——中海油惠州炼油项目1200万吨/年常减压蒸馏装置率先投料开车一次成功，顺利生产出汽油、柴油、煤油、石脑油、蜡油、减压渣油等近10种合格产品。两年零七个月，公司携手中石化宁波工程公司，只争朝夕，终将蓝图化为现实。经营项目求效益中海油惠州炼油1200万吨/年常减压蒸馏装置，是公司第一次以EPC总承包方式涉足中海油工程建设市场。万事开头难，还真应了这句老话。工程发包，到底是选择EPC总承包方式，还是选择EP＋C，亦或E＋PC，亦或E＋P＋C。在项目运作前期的合同谈判及签订过程中，由于中海油的自身体制，业主对工程建设的合同模式进行了多次的反复调整变化，这使公司遇到了前所未有的困难。为此，联合体双方的主管领导不辞辛劳，多次和中海油高层进行沟通，几经周折，历时半年多，终于在2007年2月2日签订了中海油惠州炼油1200万吨/年常减压装置的EPC总承包合同。而在联合体内部，合作双方及时签订协议书，明确了利益分配以及双方的职责、义务、费用分摊，以项目利润为目标，优化人员组合，加强管理，以实现双赢。在项目执行实施过程中，项目部并不把该工程项目仅仅停留在完成任务上，而是以项目利润最大化为目标，积极加以经营。为降低项目成本，项目部首先是从加强设计管理入手，先后对设备基础、工业炉、常减压框架钢结构及减压塔基础进行了设计优化，根据项目的实际需求，重新进行核算，并推翻了两个版次的设计，最终在满足装置设计要求的前提下，节省钢材达1000多吨。其次是强化采购管理，除了严格执行中石化宁波工程公司相关采购管理办法和制度，坚持“货比三家”外，项目部为避免设计工作与采购工作“打架”，明确了设计与采购的工作界限，设计只负责提供技术条件并进行确认，采购部门则将采购序号提供给设计，并由设计专门抽出一名材料控制工程师，负责现场的对接审核，避免了重复采购和采购漏项；在做好工艺管道设计优化的同时，对工艺管道以及相应配件的采购，采取定尺定量，努力将余量控制在最低限度，确保了采购成本的合理性。经测算，在项目执行实施过程中，其材料物资的余量总数，较好地控制在不到整个项目费用的2%；加大对EPC总承包合同范围以外的增加项目及业主要求修改项目的索赔，在减压塔施工安装过程中，在发现业主遗漏了其内件的采购后，项目部及时将这一采购信息通报给业主，并通过持续与业主进行谈判，最终索赔成功，为公司避免了损失；同时，项目部还严格执行中石化宁波工程公司的分包工程预算管理规定，以EPC承包合同为基础，以收定支，做到了分包不突破预算；主动和业主相关部门沟通，及时回笼工程款，保证项目的顺利实施，提高了资金效益。在项目运行过程中，项目部制定了《惠州炼油项目部劳动纪律管理办法》、《惠州炼油项目部车辆管理办法》、《惠州炼油项目部财务报销管理规定》、《惠州项目部文销办公用品管理办法》等规范文件，对项目部的劳动纪律、换休、补助及奖金的发放、车辆管理、财务报销、办公用品管理等与职工利益有关的方面都作了明确规定，工作中严格执行考勤及调令管理制度和有关财务管理制度，特别对通讯和业务费的使用方面进行严格控制。通过扎实做好各项管理工作，项目经营取得了显著效果，达到了项目利润最大化的结果。工程建设控节奏项目的顺利实施与如期完成，是实现项目利润最大化的根本保证。因此，联合体项目部在合同签订后，就积极策划，编制项目实施计划，确定项目节点和项目实体目标并严格控制。巧妇难为无米之炊，一个项目的建设，详细设计是项目实施的前提，是项目后续采购、现场实施得以顺利展开的基础，有了设计蓝图，工程建设才能按图索骥，逐一组织落实。对此，项目部严格遵循以设计为先导，努力保证设计跟上项目建设节奏。项目启动详细设计以后，我公司抽调了精兵强将和经验丰富的设计人员来参与装置的设计工作，并以满足项目实施为前提，加班加点赶进度出图纸，保证设计工作跟上项目实施节奏。经过设计人员坚持不懈努力，2006年10月，30%配管设计3D模型通过业主审查，2007年5月，70%配管设计3D模型审查通过，2007年10月13日，100%配管设计3D模型通过审查，至2007年11月底，施工图全部完成，达到设计控制节点，为项目现场的顺利实施创造了条件。期间，公司及时派出设计人员进行现场设计交底，为现场实施提供了到位的服务；并安排资深的设计代表进驻现场，及时协调解决项目现场实施过程中遇到的设计问题，保证了项目现场实施的顺利通畅。为及时消除设备、材料等对项目建设的制约，解决设计工作与采购进程之间的矛盾，项目部依据业主的项目建设进度计划要求，通过施工倒排计划、设计顺排计划，找出设计、施工的计划交汇点，并与设备、材料到货情况进行逐一比较，及时找出“卡”点，分析设备或材料满足不了建设进度要求的原因，在找出问题结症后及时采取措施着手解决；而对于具有固定采购周期的设备、材料，设计工期又明显达不到的，项目部就立即调整采购和施工计划，要么将施工“开天窗”，在其他建设内容完成后，预以统一解决。在工程建设组织过程中，项目部积极组织设备及配件采购。只要详细设计图纸一出来，采购部门就抓紧时间订货，及时解决了自身采购中的长周期、次长周期设备、进口设备及影响现场实施的关键节点的设备、材料等，同时按网络计划催交业主采购的材料和设备，及时了解掌握影响重大节点的设备及材料的准确到货时间，有预见性地催促业主及时采购相关材料及设备，为现场实施的计划调整提供依据。在减压塔的订货过程中，由于多方面的原因，该设备的材料订货被耽误，严重影响项目的整体进度。项目部在征得同意后，预见性地提前订购部分配件材料，保证了减压塔现场预制的顺利进行，为项目的整体节点控制创造了条件。2007年3月28日，在南海大亚湾中海油炼油空旷的海边基地上，公司参与EPC总承包的中海油惠州炼油项目1200万吨/年常减压装置建设率先破土动工，拉开了中海油惠州炼油项目建设的序幕。为保证项目顺利实施。项目部组织编制了详细的项目策划书、项目网络计划，确定了关键线路和重大项目节点，并在联合体双方高层领导的关心支持下，组织了精干的设计、采购、施工力量。中海油惠州炼油项目1200万吨/年常减压装置，是国内目前单体最大的常减压装置，项目部借鉴了以往常减压装置安装施工的经验，确定了以减压塔制作安装为关键线路，以减压塔现场制作安装、加热炉、大型吊装为施工重点，精心组织、综合协调。装置的电脱盐罐、减压塔都是目前国内同类设备最大的，尤其是减压塔，直径达12.8米,高度53米，总重量1143吨，安装高度62米，由于多方面的原因，造成了该设备材料到货严重滞后，对项目建设影响极大，为了保证按期完成，项目部精心组织，确定采取安装一次到位到位的方式。先在地面上进行筒节组装，在达到大型吊装规定的重量后进行安装，这样既然加快了安装时间，又节约了成本。由于惠州炼油项目投资较大，参与建设的队伍较多，加上管理的难度大，设计出图及材料采购等多方面的原因，造成每套装置的进度不一样，而和常减压装置工艺相关的后续装置和公用工程的实施进度，比常减压装置进度慢了好几个月。此时，如果按业主原定在2008年5月份的中交计划，项目部势必要投入大量的人力、物力、财力，而装置建成后又无法进入开车生产，这样就造成了成本的增加和人力物力的浪费。针对这种情况，项目部一方面和业主勤沟通，要求业主将中交目标视整个项目的进展而定，往后推迟，并最终获得了业主的认同。在此基础上，项目部统筹安排，及时调整了施工进度计划，开始控制施工建设节奏，并在不影响业主开车的前提下，尽量满足现场的需要。这样，项目部以周边装置和公用工程的施工进度为基础，减少了投入，避免不必要的浪费，既节约了成本，又满足了业主的要求，而最终仍然以先于其他装置三个月，完成了常减压装置的建设任务，走在整个惠州项目的前列，并于2009年3月4日装置率先进入油联运，3月15日投料试车，3月19日顺利生产出合格产品。质量安全双丰收装置实体质量好坏，直接关系到最终开车成功与否。对此，联合体项目部除了在项目实施前认真组织编写好质量管理计划、确定项目质量目标及重点关键部位质量检验计划外，在项目启动实施后，首先从设计技术质量抓起，除了严格按规范设计外，技术上运用先进的3D设计软件进行详细设计，进行精确的应力计算；先后三次聘请专家及业主代表参加详细设计的3D配管模型审查，对专家及业主提出的问题及时进行认真整改。2007年8月，项目部还专门组织了详细设计质量大检查，并对土建框架基础、加热炉钢结构等进行了多次合理优化。针对项目现场物资供应分为业主供货、项目部采购、分包商采购的实际，项目部认真做好对业主采购部分供货质量的到货验收；对自行采购和分包商采购的部分，则切实做好对供应商的资格审查、选择，并对到货材料进行实物和资料审查，自检合格后向监理和业主申报，对部分因工程急需而相关复测报告滞后的材料，使用前向监理和业主提交了紧急放行申请，完善了过程控制。项目的整体质量，最终是通过装置的实体来体现，为此，项目部在项目开工前，根据初步设计情况，提出了项目施工规范和标准需求计划，从宁波工程公司总部配备了必要的纸质版施工规范，开工后及时和业主沟通，统一了项目相关名称，完成了单位、分部、分项工程划分，为施工和交工资料的统一编制提供依据。施工建设过程中，每道工序开工，项目部都要组织分包单位技术人员认真做好图纸审查，组织设计、施工单位、业主、监理进行设计交底；根据设计图纸和现场实际情况，组织各专业编制几经优化的相应施工方案，较好地指导了实际施工。在减压塔施工中，项目部获悉业主现场的大型吊车资源经常出现空闲情况，他们多次进行了方案的修改，及时利用业主资源，节约了相关吊装费用。而施工方案获得审批后，项目管理工程师则及时督促施工单位技术员，对施工队人员进行施工交底，对于同一专业不同时间进入现场的施工人员，项目部要求必须分批逐一进行施工安全、技术、质量的交底，如果出现质量控制不稳定，项目部及时介入，直接组织分包单位施工人员进行针对性再交底，明确施工要求，以避免问题继续扩大。期间，项目部还严格执行工序交接和检验制度，抓好施工阶段重点工序停点检查、隐蔽工程检验，明确工序交接点、检验停点和见证点。责任人员严格按有关管理制度履行职责，做好自检、互检、专检。项目管理工程师在现场巡检时发现各种技术、质量问题，及时向现场施工人员提出整改要求，并跟踪检查，督促整改。项目部同时还要求不同施工单位或不同专业，在材料或产品移交时必须办理工序交接，在工序交接前上道工序施工人员必须在进行自检的基础上交下道工序施工人员互检，对一些较为重要的工序和隐蔽工程，则必须在项目管理工程师的主持下，由质检员、上下道工序施工人员参加工序交接。为确保资料和项目实施同步，项目部结合项目管理手册和项目实际，编制了项目文件资料管理规定，对文件和资料的统一编号、发放流程及时作出了明确规定。针对现场变更，项目部根据材料采购范围，采取了不同的管理方式，由业主采购的材料，现场提出的变更由设计确认并给出正式设计修改单后，经业主确认作为修改补料和施工依据；由我方采购的材料，现场变更由设计确认后，则直接交由控制部进行采购，最后统一反馈到设计进行蓝图修改，由此避免了现场增补和设计修改出现的重复采购。项目管理工程师同时根据工程进度，随时检查施工实体和施工资料，使现场施工和施工资料基本保持了同步。在安装工程进入大面积施工阶段，针对分包单位管理人员施工管理经验不足，对石化规范不够熟悉的状况，项目部及时对施工中涉及的相关规范、标准要求进行宣贯，通过加强技术质量人员内部沟通，尽可能弥补了分包单位技术人员经验不足所带来的管理缺陷。针对减压塔的施工难点，在减压塔开工及施工阶段，项目部还两次邀请设备制造专家到现场进行培训讲课，组织项目部及分包单位人员进行方案讨论，使减压