敏捷项目管理

本方案严格保密，只对代用名开放。2011-10-13单击此处编辑敏捷项目管理2敏捷革命预见性开发方式到适应性开发方式定义设计制造构想探索适应生物进化：实验（突变和再结合），探索（适者生存），改进（产生更多的生存者）信息技术知识技术生物技术3敏捷商业目标持续创新满足当前客户的需要模式化，集权；自我组织，自我约束；产品适应性满足未来客户的需要环境：变化加速和反应时间缩短卓越技术：一是现在提供客户价值的能力；二是创造强适应性产品的能力；敏捷技术:重点放在减少技术债务（提高适应能力）开发团队致力于卓越技术，项目经理则提供支持。4缩短交付进度满足市场，提高投资回报率突出重点、简化流程、技能互补人员和流程适应性对产品和企业变化做出迅速反应成员乐于变革，鼓励把学习和适应当做向客户提供价值的组成部分。可靠的结果支持业务增长和赢利能力重复的流程是指按照同样地方式做同样地事情，并产生同样地结果；探索流程是指无论在生产过程中遇到什么障碍，都能达到目标。它意味着为达到目标而不断改变。重复的流程追求可预测的，探索流程追求有价值的结果。5敏捷的定义敏捷是制造并响应变化从而在动荡的商业环境中创造利润的能力。敏捷是平衡灵活性和稳定性的能力。哪些组织因素需要稳定，哪些组织因素鼓励探索；敏捷领导价值观柯林斯：“有远见的公司将业务实践和商业策略（这些将不断地改变，以适应变化的世界）与永恒的核心价值和持久的目的（这些永不改变的）区别开来”在业绩优良的团队中，领导管理原则，而原则管理团队。6《相互依赖声明》和《敏捷宣言》相互依赖声明通过持续为客户创造价值来提高投资回报；通过不断地与客户交互、共享所有权来交付可靠的结果；预测不确定性，并设法通过迭代、预防、适应来应对不确定性；个体价值是团队价值的源泉、创建能让个体卓越的环境，实现创造和创新；通过激发成员的使命感和责任感来提高团队绩效；通过使用根据具体情况而定的策略、流程和做法来提高效率和可靠性。敏捷宣言我们正在通过亲身实践以及帮助他人实践，揭示更好的【产品】开发方法。通过这些工作，我们认为：个体和交互胜过流程和工具可以工作的软件胜过面面俱到的文档客户合作胜过合同谈判响应变化胜过遵循计划虽然右项也具有价值，但我们认为左项更具有价值。7敏捷方法提出了12个指导原则：（1）在快速不断地交付用户可运行的软件的过程中，把使用户满意放在第一位。（2）以积极的态度对待需求的变化。敏捷方法的过程紧密围绕变化展开并利用变化来实现客户的竞争优势。（3）以几周到几个月为周期，尽快、不断地交付可运行的软件供用户使用。（4）在项目过程中，业务人员和开发人员最好能一起工作。（5）以积极向上的员工为中心建立项目组，给予他们所需的环境和支持，对他们的工作予以充分的信任。（6）在项目组中，最有用、最有效的信息沟通手段是面对面的交谈。（7）项目进度度量的首要依据是可运行的软件。（8）敏捷方法高度重视可持续开发。项目发起者、开发者和用户应能始终保持步调一致。（9）应时刻关注技术上的精益求精和设计的合理，这样能提高软件的快速应变力。（10）简单化（尽可能减少不必要工作的艺术）是基本原则。（11）最好的框架结构、需求和设计产生于组织的项目组。（12）项目组要定期对其运作方面进行反思，提出改进意见，并相应进行细调。8《相互依赖声明》从项目领导者的角度来诠释敏捷价值观；（敏捷领导力组织）《敏捷宣言》从软件开发的角度来诠释敏捷价值观。（敏捷联盟）敏捷项目管理者应该具有的核心价值观：交付价值胜过满足约束（价值胜过约束)领导团队胜过管理任务（团队胜过任务）适应变化胜过遵循计划（适应胜过遵循）人是以价值观体系为指导的，创建敏捷团队需要有与之匹配的价值观体系，一个团队可以采用敏捷做法，但如果不遵循敏捷价值观和原则，那么它将得不到敏捷开发的潜在好处。9敏捷绩效评估传统项目铁三角范围成本进度敏捷铁三角范围成本进度敏捷三角形价值质量约束敏捷三角形演变敏捷项目评估的三个目标可归纳为：价值目标提供可交付的产品质量目标提供可靠的、适应性强的可交付产品约束目标在可接受的约束内，实现价值和质量目标10价值胜过约束传统项目管理的做法；敏捷项目理念的改变；持续创造客户价值投资回报原则：持续和价值。成功的秘笈很简单今天交付，明天适应。客户：用创造的产品来产生商业价值的个人和群体，客户定义价值。利益相关方：与项目相关的、协助定义产品商业价值和其他约束的人。任何产品的成功都需要满足最终客户的、利益相关方的和团队自身的期望值。要求和期望值区别:要求是有形的，期望值是无形的。最终评估产品实际结果时，依据的是无形的期望值。培养忠诚的客户和利益相关方意味着与他们会谈讨论需求和期望值。客户和利益相关方的交流管理，要知道何时坚持，何时退出，何时走开，何时逃离。项目经理必须具备商业头脑。11创新：“梦想启动未来”创新和适应性：新的产品，新的商业模式，新的流程，或者新的业绩。与注重效率和优化的区别。优化意味着已经知道如何做，知识现在改进它。创新意味着不知道如何做，所以探求知识就显得尤为重要。敏捷项目管理主要目的是创造新产品和新服务。行动：将精力集中交付活动，为项目增加价值。传统的计划：计划的动机通常来自项目之外；制定计划的动机与控制欲有关；计划和控制成为焦点，项目任务的合法化优先于项目产生的结果。控制关注的是改正而非学习；敏捷侧重于行动的模型，重点在有价值的活动。12精益思维：区分交付活动和合规活动，分别采用相应策略。莫让流程凌驾于个人知识和能力之上。迭代、基于功能的交付采用迭代、基于功能的交付方式，能在早期捕获价值。迭代开发：是指要建造产品的部分版本，然后通过连续的短期开发以及评审和修改，扩展该版本。基于功能的交付：是指设计团队建造最终产品的功能，或者至少是与最终产品最接近的代表物（模型、模拟）。时间框：迭代要求在一定的时间期限内产生一个结果。增量开发：是指建造的产品，在进过一次或多次迭代后可以及时的被调用。13功能交付方法帮助定义客户和产品开发者间的可行界面。客户决定进度和功能的优先次序，产品开发团队确定提供这些功能需要的任务及时间和成本。客户在开发过程期间评审结果，利用模型、模拟和原型来改进从客户到开发团队的反馈循环。同时也是自我纠错的过程。在时间框内进行频繁迭代，迫使开发团队、客户团队、高级主管在早期和整个项目期间经常做出困难的权衡决策，时间框功能交付赋予团队更多解决问题的选择，并强制做出困难的决定。卓越技术简化简化非常关键，它是最大程度地减少不必要工作的艺术。再生规则简单原则是复杂性理论“群集智能”的一个方面。其思想是一套简单而正确的规则，应用到一个高度相互作用的群体中，然后产生诸如创新和创造力之类的复杂行为。14案例：第一资本公司采用以下四条规则来确保组织中的所有人都有着共同奋斗目标：1、总是将IT活动与商业活动保持一致；2、运用良好的经济学判断；3、灵活变通；4、对组织的其他人产生共鸣。一套再生做法是一个系统在一起正常运转的最小单位。它并不规定一个团队需要做的每件事，而是确保那些具有非常高的价值、适用于每个项目的做法。采用这些做法，项目团队将生成其他必要的辅助做法，作为他们裁减和改变该套做法、适应具体需要的一部分。从最小单位的实践着手，然后明智地随着需要而增加其他业务。开发一套有用的规则是件不容易的事情，实践证明，敏捷项目管理的指导原则和做法所构成的一套规则非常有效。15刚刚足够的方法论如果领导者能够巧妙的将复杂问题简单化，能够制定刚刚足够的流程、能够找到快速和仓促之间的分界线，那么他无疑有更高的成功几率。交付活动与合规活动简化意味降低管理费用。区别：提问“这个活动有助于你向客户交付价值吗？还是只是增加费用？”系统主义存在的问题：盲目的相信系统，认为可以通过系统达到任何必要的目标。系统往往成为目标而并非实现目标的方法。系统往往不断扩张，填补已知的世界；一旦开始，系统就很难改变，其目标就会变成合规活动而非交付。系统往往反对它们自身的正确功能。对于必要的合规活动，应该采取的策略是尽量减少必要活动，并使它们远离关键路径和关键人员。16团队胜过任务敏捷领导者领导团队，团队成员关注任务。领导团队大多数项目是管理太多，领导太少。项目管理和项目领导区别：管理处理复杂性，领导应付变化。领导者素描：他们影响、轻推、促进、教授、建议、协助、催促、劝告、指导领导者素质：正直、能力、公正、诚实领导者真正的权力不是自上而下委派的，而是自下而上赢得的。和减少不确定相反，领导者鼓励变化，提出未来可能性的想象，与大量人员交流，发现能够帮助将产品构想变成现实的新信息，激发目的感，激励人们致力于一些超出常规的事情。领导-协作模式：主要角色是设定和掌控方向，提供指导以及促进人们与团队之间的联系。17领导-协作的管理风格创建了这样的社会体系结构：一个可以让组织面对环境多变性的结构。这种社会体系结构普世价值观为：平等主义，才干，激情，自律和自我组织。敏捷是一场社会技术运动，它有两大推动力：一个是愿望，创造一种特定的工作环境；另一个是信念，适应性强的环境是向客户提供创新产品目标的关键。管理幻想为什么认为你处于受控状态？为什么认为你能够预测未来及其结果和效果？为什么认为你曾成功过的方法就能再次行得通？为什么认为重要的事情都是可以评估的？为什么认为诸如领导、管理和变化这些词对任何人来说，意思都一样？为什么认为降低不确定性必然会增加确定性？18建立自我组织（自律）团队自由和责任，灵活性和结构。找到合适的人员企业流程重组倡导者认为结构化的流程在某种程度上可以弥补平庸个体才能不足的问题。敏捷主义认为：流程可以为高效率工作提供共同框架，但它不能代替能力和技能。高效率的项目经理将重点依次放在人员、产品和流程。没有适当的人员，将不能建造任何产品；不将精力放在产品上，无关的活动就会渗入；没有一个最低限度的流程框架，就会出现效率低下，乃至混乱。坚持负责通过激发成员的使命感和责任感来提高团队绩效。《相互依赖声明》个人承诺团队承诺项目经理承诺产品经理承诺客户承诺信任是协作的基石，履行承诺是建立信任的核心。19培养自律自律是自由和授权的前提。流程，主动性，自律动机完成任务，完成奇迹的事情自律素描：对结果负责；用严谨的思维对抗现实；参与激烈的交流和争辩；愿意在自我组织框架下工作；尊重同事。如何建立自律？对话、讨论、参与式决策、鼓励协作自律也是建立在能力、坚持和愿意承担结果的责任之上。才干不仅是技能和能力，还是态度和经验。20自我引导组织、无政府主义和自我组织区别错误的观点：敏捷项目无领导或者谁是领导取决于不同的情境。无政府主义者希望淘汰掉领导者或者只是情境领导，而敏捷真正观点是好的方法不是淘汰掉领导，而是改变领导方式。好的领导只能是一个人。授权不是简单的事，需要深思熟虑和做一些尝试。必须运用正确的组合方式，适宜的领导保留适当的决策权与授权给团队相结合的方式。21鼓励协作自我组织团队的能力在于技能互补和协作。协作的结果可分为：有形的交付物、决定、共享知识。协作结果的质量优劣取决于信任、互相尊重的程度、信息流动的自由度、辩论以及积极的参与、参与式决策流程的约束。领导者角色职责：促进、教导、吸引、影响，让团队成员建立健康的关系。领导者问自己的两个关键问题：合适的人员是否在适当的时候就适当的事情与其他人协作呢？是否可以在适当时机得到适当的信息？参与式决策决策是协作的心脏和灵魂。整个项目期间，需要做出成千上万个大大小小的决定，团队做这些决定的方式决定团队是否具有真正的协作精神。主管敦促，声音大。22当信息的模糊性超出团队的决策能力时，需要领导者吸收模糊性、负责做决定并让团队继续其工作。妥协造成两极分化，重新构思导致联合。妥协来自于输赢思想，重新构思意味着将多种想法合并，创造一个比单种想法更好的东西，创新是通过相互交流、逐步扩展想法，然后融合这些想法后突然出现的。包容，权利平衡共享空间案例：IDEO是世界上最重要的工业设计公司之一，它综合运用方法论、工作实践、文化、基本设施营造了一个有益于创新的环境。它的方法论包