新华信-中联重科绩效管理咨询项目-高层汇报版

××绩效管理咨询项目--高层汇报版--绩效管理体系提升咨询2019/9/7第2页•项目概述和回顾•绩效奖金管理办法•员工职业发展系统•人力资源部管理流程•计件工人管理办法•通过绩效管理，加强中联重科综合竞争力今日议程绩效管理体系提升咨询2019/9/7第3页项目进度：第二阶段主体工作是设计职业发展、制定变动薪酬制度，同时完成人力资源流程及计件工人级别评定汇报时间中期汇报7月17日终期汇报绩效考评指标周次1234绩效考评制度56绩效工资发放办法职业发展设计人力资源管理流程计件工人级别评定及绩效考评管理办法高管激励约束体系7高管薪酬调查绩效管理体系提升咨询2019/9/7第4页第一周第二周一期汇报终期汇报第二阶段工作过程•确定计件工作级别评定办法•职业发展道路设计•编写职业发展制度•讨论人力资源管理流程•变动薪酬管理办法•制作最终汇报文件•制造公司人员访谈，确定技术工人级别考评办法•职业发展资料分析•人力资源管理流程现状分析•考评结果运用分析•高管薪酬调查•变动薪酬制定方式高管薪酬介绍交流会绩效管理体系提升咨询2019/9/7第5页项目组针对中联重科高层及中下层岗位不同特点设计不同的绩效管理体系基层中层高层中联重科绩效管理体系考评方式：工作业绩、工作能力、工作态度薪酬结构：“3＋X”薪酬数量：业绩工资发放管理职业发展：横向与纵向发展办法道路设计计件工人：技术工人职级及考评办法中联重科高层激励约束体系考评方式：净资产收益率薪酬结构：年薪制薪酬数量：岗位贡献分析、国内高管薪酬分析、公司员工对高管薪酬意向调查中联重科组织构架绩效管理体系提升咨询2019/9/7第6页绩效管理体系是绩效考评指标及相关制度流程支持文件组成的有机整体薪酬管理制度员工职业发展制度绩效考评指标业绩、能力、态度绩效管理制度绩效考评表绩效管理支持体系绩效管理体系第一阶段工作内容第二阶段工作内容绩效管理体系提升咨询2019/9/7第7页本项目交付成果1.中联重科的绩效管理体系2.员工职业发展道路3.业绩奖金发放4.完善中联重科人力资源管理流程项目原定成果1.1十九个部门近二百个岗位的绩效考评指标1.2计件工人级别评定和考核管理办法2.员工职业发展制度3.业绩奖金发放管理办法4.人力资源管理流程5.高层管理人员激励约束机制项目提交成果绩效管理体系提升咨询2019/9/7第8页本项目提交成果文件共21份阶段WordExcelPowerpoint第一阶段•十九个部门近二百个岗位的绩效考评指标–包括业绩指标、能力指标、态度指标•中联重科绩效管理制度•中联重科绩效考评用表•绩效考评指标分析问卷•高层管理人员业绩股票激励方案•高层管理人员年薪实施方案•中联重科绩效考评用表•中联重科高层积点计分法评分结果•启动会材料0617•访谈结果总结0623•问卷填写辅导0625•绩效管理培训0704•期中汇报0717•员工职业发展手册•计件工人绩效考评手册•中联重科绩效考核与绩效工资对照表•中联重科高层薪酬调查结果•中联重科高层激励约束机制介绍•中联重科高层薪酬调查报告•人力资源管理流程•职业发展矩阵•期末汇报0802第二阶段绩效管理体系提升咨询2019/9/7第9页•项目概述和回顾•绩效奖金管理办法•员工职业发展系统•人力资源部管理流程•计件工人管理办法•通过绩效管理，加强中联重科综合竞争力今日议程绩效管理体系提升咨询2019/9/7第10页这次调查，收到问卷144份，不同岗位不同调查内容的有效样本数差异不大注：各岗位有效样本基本一致，各岗位的可比性很强。董事长134141规划委员会主任134141基建委员会主任134141投资委员会主任134141监事会主席133140总经理134141副总经理（营销）132140副总经理（制造）133141副总经理（研发）132140总工程师133141财务总监133141董事会秘书132141高管岗位倍数样本量年薪样本量调查问卷回收统计表高管薪酬员工薪酬绩效管理体系提升咨询2019/9/7第11页薪酬结构的调查结果一元结构二元结构三元结构43137144合计结构类型选择人数三元结构是最适于中联重科高管人员的薪酬结构结论高管薪酬员工薪酬绩效管理体系提升咨询2019/9/7第12页高管各岗位年薪是职工年收入的平均倍数调查结果高管各岗位年薪平均倍数对比图高管薪酬员工薪酬23.1613.5313.2913.5413.1614.7310.9310.410.4410.239.467.660510152025董事长规划委员会主任基建委员会主任投资委员会主任监事会主席总经理副总经理-营销副总经理-制造副总经理-研发总工程师财务总监董事会秘书倍数岗位绩效管理体系提升咨询2019/9/7第13页年薪倍数的分布区间与年薪的平均倍数保持一致以董事长的调查结果为例：董事长平均年薪倍数：23.16倍年薪倍数区间人数≥50640-50830-401920-305715-2034＜1510合计134调查问卷倍数统计表高管薪酬员工薪酬绩效管理体系提升咨询2019/9/7第14页年薪数额的调查结果高管各岗位的平均年薪对比图109.4563.9963.0264.0660.4270.6950.9948.4148.7747.944.1735.36020406080100120董事长规划委员会主任基建委员会主任投资委员会主任监事会主席总经理副总经理-营销副总经理-制造副总经理-研发总工程师财务总监董事会秘书万元高管薪酬员工薪酬绩效管理体系提升咨询2019/9/7第15页各岗位年薪总额的分布区间与年薪平均数保持一致以董事长的调查结果为例：董事长平均年薪：109.45万元年薪总额区间（万元）人数≥20011150-20014120-15019100-1204080-1002860-802130-608141调查问卷薪酬总额统计表高管薪酬员工薪酬绩效管理体系提升咨询2019/9/7第16页不同岗位的平均年薪总额和平均倍数的比较100%58%57%58%57%63%47%45%45%44%41%33%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%董事长规划委员会主任基建委员会主任投资委员会主任监事会主席总经理副总经理-营销副总经理-制造副总经理-研发总工程师财务总监董事会秘书0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%注1：以董事长的指标为100%，其他各岗位的相对比例注2：通过比较，可以看出两个调查指标在不同岗位的变化基本趋于一致，从另一个侧面反映了本次调查的客观性。各岗位年薪总额与倍数对比图高管薪酬员工薪酬绩效管理体系提升咨询2019/9/7第17页绩效考评结果与绩效工资挂钩，使员工薪酬成为企业发展的动力员工薪酬工作努力个人绩效公司绩效期望链价值链高管薪酬员工薪酬绩效管理体系提升咨询2019/9/7第18页经理、主管、员工绩效工资发放政策分别对应三条线，对员工、主管、经理的绩效工资标准依次严格化，有助于提高中层管理人员的责任感与使命感，加强中层管理者对员工的指导与管理40%50%60%70%80%90%100%110%120%130%6065707580859095100经理层主管层员工层绩效考核得分最高为标准绩线工资的130%绩效工资发放率高管薪酬员工薪酬绩效管理体系提升咨询2019/9/7第19页绩效考评成绩与绩效工资发放率紧密联系经理级主管级员工级60以下30.00%40.00%50.00%6040.00%50.00%70.00%6346.00%56.00%74.50%6754.00%64.00%80.50%7162.00%72.00%86.50%7774.00%84.00%95.50%8080.00%90.00%100%8182.00%92.00%101.50%8488.00%98.00%106.00%8590.00%100.00%107.50%8794.00%104.00%110.50%8998.00%108.00%113.50%90100.00%110.00%115.00%91103.00%112.00%116.50%94112.00%118.00%121.00%99127.00%128.00%128.50%100130.00%130.00%130.00%标准绩效工资发放率绩效考核得分高管薪酬员工薪酬绩效管理体系提升咨询2019/9/7第20页为了保证不同考评人评分标准的一致性，需要对各岗位的考评得分进行调整各部门平均得分∑各岗位考核得分÷部门人数公司平均得分部门调整系数各岗位调整后得分∑部门平均得分÷部门数量公司平均得分÷各部门平均得分初始得分×部门调整系数高管薪酬员工薪酬绩效管理体系提升咨询2019/9/7第21页•项目概述和回顾•绩效奖金管理办法•员工职业发展系统•人力资源部管理流程•计件工人管理办法•通过绩效管理，加强中联重科综合竞争力今日议程绩效管理体系提升咨询2019/9/7第22页职业发展涉及人力资源管理全过程，它有效运用绩效考评结果并最终达到激励员工的目的制度介绍发展矩阵招聘考评薪酬对职业生涯发展的需求对物质收入的需求培训人力资源管理员工的需求职业发展管理形成对员工有效激励绩效管理体系提升咨询2019/9/7第23页员工、主管领导及企业三者在员工职业发展过程中承担不同责任员工主管领导企业制度介绍发展矩阵•从加入公司起，员工应结合本制度制定在公司的职业发展方案•与主管沟通自己的事业目标并讨论职业发展需要支持•不断跟踪和调整自己的职业发展规划•开放和诚实地评估自己的能力和表现（如主动向主管、下属、团队队员收集表现反馈)•引导下属进行职业发展的讨论•介绍职业规划的程序，对职业生涯规划起到催化的反馈的作用•鼓励和支持员工去实践其个人发展计划，如提供培训机会、辅导和指导、职务工作调动，支持申请其他合适职位•对员工的工作表现，胜任能力提供开放和诚实的意见•对员工制定的个人职业计划应重视和鼓励，并结合组织的需求和发展，给员工以多方面的咨询和指导，通过必要的培训、工作设计、晋升等手段，帮助员工实现个人职业目标•制定和向员工传递组织内所存在的职业选择，当空缺职位出现时，职业发展执行小组需鼓励内部提升，并公开所有职位空缺机会让员工申请•给主管提供培训，使他们能有效地辅导、引导员工进行职业发展讨论•提供资源和工具以支持员工制定个人发展计划和能力评估绩效管理体系提升咨询2019/9/7第24页员工职业发展系统包括基础制度系统与实施系统，培训工作随之开展确定行政路线与专业路线薪酬结构实施绩效考评工作薪酬级别调整行政级别调整实施纵向发展内部竞聘岗位轮换公司提拨实施横向发展明确岗位任职资格定期开展职业发展规划能力不断提升开展培训工作企业持继发展确定职业发展矩阵职业发展基础制度系统职业发展实施系统制度介绍发展矩阵绩效管理体系提升咨询2019/9/7第25页建立基础制度体系包括横向和纵向二个维度，它是实施晋升、轮岗、培训等工作实施的基础制度介绍发展矩阵横向发展纵向发展主管岗位一主管岗位二主管岗位三经理岗位一员工岗位一员工岗位二员工岗位三员工岗位四员工岗位五•明确各岗位所需任职能力•明确岗位之间的关系，确定可轮换岗位•明确所需要培训内容•明确发展路线•明确各发展路线薪酬结构绩效管理体系提升咨询2019/9/7第26页首先需要设计职业发展矩阵及路线图，它指出了各岗位职业发展路线制度介绍发展矩阵部门经理主管分公司总经理副总经理员工主体部门相关部门岗位名－－－岗位名岗位名－－－岗位名－－－岗位名岗位名岗位名544岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名•岗位名•岗位名岗位名1•岗位名•岗位名•岗位名•岗位名22322265477岗位名岗位名1相关部门举例说明轮岗类职业发展路线图1、正常发展：(相同编号岗位之间可以轮岗)2、培养高层管理人员角度：3、特殊事项：在跨组别转职时通常只能先作平级调动较难转入和转出，如转到其他组别，可能要从专员开始员工层主管层部门经理层分公司经理层副总裁层晋升类职业发展路线图124591011121314915