重点项目工程成本经理终总结

重点项目工程成本经理终总结重点项目工程成本经理年终总结工程成本经理年底总结工程成本经理年底总结一建筑成本在建筑工程项目中占据着关键作用，加强对成本控制要建立在确保整个建筑工程进度，和工程质量基础上，从而对影响成本原因，采取有效方法对其加强规范，从而将建筑成本控制在合理范围之内，而且在确保质量前提下尽可能地降低成本，提升资金利用率，实现企业利润最大化，提升企业经济效益，从而促进企业发展。下面是我年底总结：1建筑工程项目管理中成本控制问题：1.1管理成本意识微弱即使在项目经理部有明确分工，不过这全部是表面，整个部门成本管理意识全部很微弱。比如说项目建设中技术人员，为了确保整个建筑工程质量，所以采取了可行技术方法，不过这种技术方法并不是建立在经济基础上，还有工程组织人员，为了加紧工程进度往往盲目标增加施工人员数量，从而增加了成本[1]。1.2控制方法不完善对于一个建筑项目标控制是一个紧随建筑进程过程，然而一个建筑项目有长有短，而且影响原因有很多，所以控制关键目标就是使整个项目根据要求大方向进行发展，不过上述方法在工程进展过程中对成本估计，在和实际值比较时候是无法得出成本有没有超支，无法给项目标管理者提供有效信息，从而使其无法决议，难以确保工程成本有效控制。1.3事前事中控制不到位对于建筑项目标成本控制必需做好事前预算，并亲密地关注建筑过程中成本改变。现在，很多施工企业缺乏事前对成本控制，更是疏忽对施工过程中成本管理，完全放任其发展，她们把对成本控制仅仅放在整个工程完工以后结束阶段，最终阶段假如没有超支还好，不会给企业带来太大影响，不过假如成本超支了就没有补救方法挽回超支那一部分了，这么就降低了企业利润，阻碍企业发展。1.4工程低劣质量对成本影响因为在建设过程中缺乏对应监督和管理，质量问题频出，因为质量不过关会给企业带来巨大经济损失和声誉损失，甚至会危及到大家生命安全，从而会破坏企业本身良好形象，阻碍企业长远发展。2加强工程项目管理中成本控制方法（1）建立组织机构。企业要想加强对成本管理和控制，必需建立、完善以项目管理层为控制中心功效和体系。成立成本管理领导小组，以项目经理人为第一责任人，然后辅之工程技术部门、财务部门、和质量管理部门等相关部门领导帮助，共同努力发挥成本管理小组作用，从而加强对成本管理、指导和考评，对所要进行项目经济活动进行分析，制订合理成本目标，并制订出相关方法和路径，从而切实地达成成本管理目标。（2）围绕项目经理建立成本控制体系。项目经理在成本控制中占据着关键地位，以项目经理为中心在项目部建立一个成本控制量化责任体系，有利于将成本目标进行分解给不一样岗位和作业层，明确每个层次成本管理任务和目标，在此基础上实施有效激励方法和惩戒方法，从而达成权责利结合，提升每一个人成本管理意识，促进每一个成本责任人主动主动地加强对成本管理[2]。2.2技术方法（1）施工组织设计要经济、合理。合理经济施工组织设计，不是凭空出现，而是要结合建设项目工程实际情况和特点，还有具体施工条件等来综合制订，不仅要对工期和成本之间辩证关系进行考虑，还要制订正确可行施工方案，促进施工现场所理、规范，在此基础上经过对新工艺、新材料和新技术利用，不停地提升建设现代化水平；另外，还要加强整个工程进度，有效地缩短工期，加强完工收尾工作管理。在整个建筑工程施工过程中，要实时地搜集实际发生成本数据，立即地掌握市场信息，并在此基础上立即地调整施工进度，更新施工设计，依据具体施工情况来有组织、科学、有计划安排施工，避免盲目地赶工期情况发生，确保成本不会因为赶工而激增，从而把成本控制在合理范围之内。（2）加强技术质量管理。管理技术质量关键方法就是不停地研发、推广新产品、新技术和新结构和新材料，在技术革新基础上还要制订成本管理技术组织方法，加强施工过程中技术质量检验，确保工程质量合格，从而有效地避免返工，避免返工带来经济损失，进而确保企业经济效益。2.3经济方法（1）材料费。对于工程建设中所需要材料用量，一定要坚持限额领料制度，尽可能一次性搬够，避免二次运输；在材料价格方面，则需要遵照择优选择标准，在确保材料质量问题前提下，选择价格更低，另外还要尽可能降低运输费用，节省无须要开支，提升资金利用率，降低占用率[3]。（2）人工费。人工费即使没有材料费占得比重那么多，不过也不少，所以还是要加强对其控制和管理。要不算改善劳动组织，合理使用劳动力，提升施工工人工作效率，为了提升其工作主动性和主动性，能够实施对应激励惩戒制度，为了保障工程质量，要加强对职员培训和，尽可能降低无须要、多出生产用工，控制生产人员百分比，从而节省人工费成本。（3）机械费。在建筑工程中，机械使用是少不了，依据建设工程实际需要，选配合理机械设备，并要加强对机械保养和维修，延长机械使用寿命，合理、高效地利用机械设备能够有效地加紧工程进度，提升工作效率，降低机械使用费用，从而达成节省成本、管理成本目标[4]。3结束语建筑工程项目是十分复杂，对于建筑工程来说建筑成本是最关键，现在普遍存在管理成本意识微弱、控制方法不完善、事前事中控制不到位、工程低劣质量等问题，很轻易造成成本浪费，从而建筑企业经济效益带来损失，所以为了避免这种情况发生，企业必需加强建筑工程项目中成本控制，经过组织方法、技术方法、经济方法将建筑工程成本控制在合理范围之内，从而实现企业利益最大化。工程成本经理年底总结二建筑工程项目成本管理，就是在完成一个工程项目过程中，对所发生成本费用支出，有组织、有系统地进行估计、计划、控制、核实、考评、分析等进行科学管理工作，它是以降低成本为宗旨一项综合性管理工作。进行成本管理是建筑企业改善经营管理，提升企业管理水平进而提升企业竞争力关键手段之一，从xx市实施项目管理情况来看，多年来不管工程质量、工期管理、文明施工等方面全部取得了一定成绩，不过企业总体效益不理想，利润较低。本人就怎样加强项目成本管剪发表个人总结。一、项目成本管理中存在问题（一）成本管理意识不强在项目成本管理中，企业级管什么，项目部管什么，责任不明确，即使企业要求项目部要做到先算后做，但实际常常是干了后算或边干边算。即使项目部全部配有预结算人员，但责任不落实，工作不到位，财务、材料、协议、计划统计等部门工作脱节，有预算无核实，大部分无项目经济分析比较，没有具体节超提议和方法，即使能从结算上反应项目盈亏，但弄不清盈亏原因。尤其是有些管理人员受传统观念影响，成本管理意识不强，缺乏法律意识、责任意识，把业主——总包——分包关系了解为建设单位和施工单位双方友好合作关系，没有协议观念、经济意识，或因没较大切身利益关系，要钱不着急；有即使意识到要找建设单位办理签证手续，但碰到建设单位不愿签或有意拖情况，无立即采取方法，干完了活甚至多干了活因无完善必需手续和证据而收不回工程款。（二）人员素质不高，责任心不强有部分含有施工管理和组织经验人，成本管理能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高；含有理论知识水平大学生经验又不足；含有理论知识、实践经验及成本管理经验复合型人才不多。尤其是项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人，则更滋长了项目部人员消极怠工情绪。加上现场人员流动较频繁，工作不连续，干多干少收入差不多，责任心不强。（三）材料管理不严，浪费现象严重材料费用占整个工程造价60％，材料费用盈亏直接影响到整个工程盈亏。有些项目部无严格实施领料用料制度，从仓库领料有数，但余料无回收，失窃浪费严重，尤其是计件承包只包工不包料，工人班组只顾出产值，材料、物资过量消耗，机械设备过分磨损；小型手动工具更无人珍惜，有时借出有手续，返还无验收；或下料计算不正确，损耗率超标。钢材看管不严，遗失时有发生；材料型号不对，造成闲置浪费，材料供给量和实际不符；监督机制不健全，出了问题往往追不到责任人，这也造成成本失控关键原因。（四）成本核实留于形式，指导意义不大通常来说，每个项目虽配有预结算员，但其所从事工作也只是按图按现场指令算量，作为结算依据之一，在施工过程中无将成本预算和成本核实结合起来，因为项目没有阶段成本分析，没有分部分项成本分析，没有实际成本和预算成本、计划成本比较，没有幢号、班组成本分解，所以对项目施工指导意义不大。加上奖励机制不健全，奖罚措施不落实，成本超支和大多数人个人收入无直接钩，所以管理人员对情况并不十分关心，不少人根本不知道自己所负责工程部分计划成本、预算成本和实际成本情况，只要进度跟得上，总体感觉就很良好。因为没有分阶段分项目成本控制，没有分部分项成本控制，所以最终项目完工后成本也就没有有效控制，有时甚至到结算时才知道项目亏损。成本管理是一项复合性工作，需要多个部门相互配合，工程、材料、财务、劳资任何一个步骤出现纰漏，全部会造成项目成本无须要损失。二、加强成本控制管理方法（一）加强项目部对施工项目成本核实意识及观念转变，建立和完善项目成本核实管理体制建立项目经理责任制和项目成本核实制是实施项目管理关键，而“两制”建设中，项目成本核实制是基础，它未建立起来，项目经理责任制就留于形式。项目成本核实又是项目成本管理依据和基础，没有成本核实，其它成本分析考评、成本控制、成本计划等工作就无从谈起。企业经营核实部门作为一个施工成本管理和核实职能部门，应该充足发挥其应有职能，挖拙其内在潜力，调动其工作人员主动性，使项目管理人员真正认识到施工成本管理在项目施工管理中占据着不可替换关键地位。在抓进度、质量同时，严抓施工成本核实管理，发明良好社会、经济效益。对项目标施工成本管理员进行集中管理和统一调配，成本核实员进行施工项目成本核实时，必需含有独立性。现行成本核实管理制度下，各项目成本核实员切身利益依附于项目部，这么成本核实员在行使职能时，得不到充足发挥，成本管理弱化，工作主动性和能动性受到限制，难以和企业成本核实员进行有效配合工作。所以，改革现行成本核实员管理体制，由企业对各项目成本核实员实施统一委派，集中管理，不定时轮岗，定时或不定时学_、交流、考评、激励竞争上岗，使工程项目成本核实员切身利益和工程项目分离，才能建立健康有序施工成本管理和核实工作网络程序。（二）加强施工成本核实监督力度，增强成本核实员本身素质建设和工作责任感各工程项目经理部人员应自觉认真学_和严格落实实施企业制订施工成本控制和核实管理制度，并保持自律，不利用职权或工作之便干扰成本核实管理工作，使施工成本管理真正落到实处。成本核实员要对施工生产中发生和施工成本相关工程变更项立即搜集整理并办理签证手续，定时向企业经营部门上报审核，方便立即正确地控制施工成本并掌握工程施工情况，预防给工程完工结算造成无须要损失。企业应制订对应约束机制和激励机制对成本核实员行使职权提供必需保障。作为职能部门应加强监督力度，培养她们责任感，充足发挥她们工作能力。同时，要全方面提升核实员技术业务素质，对哪些无经过专业学_和培训，未按要求持证上岗，业务不熟悉，核实能力有限，无法确保成本核实质量和工作人员，要快速组织培训学_，立即提升她们素质。对在业务上敷衍了事，弄虚作假，欺上瞒下，得过且过人员，要注意提升她们业务素质和道德素质水平，提升她们工作责任感。（三）抓好成本估计、预控，认真推行经济协议项目成本管理，首先必需抓好项目成本估计预控。工程签约后，企业和项目部同时开展编制施工预算、成本计划，另外编制工程施工任务单和所需机械台班，然后依据上述数据进行对比、校正，再结合现行、当地人工、材料、机械市场价，测算出工程总实际成本。在项目标各项成本测算出来后，企业和项目部签署承包协议，在承包协议中，对项目成本、成本降低率、质量、工期、安全、文明施工等详实约定。经过协议签署，确保项目部和企业总部责、权、利分明，双方按协议中责任，自觉地推行各自职责，以确保项目施工顺利完成。（四）选择、使用好劳务分承包方，激励、用活企业操作层伴随国企内部机制改革，企业逐步精减队伍，优化结构。为了满足项目标劳动力需求，必需选择一定量劳务队伍，选择劳务队伍要选择部分信誉好、实力强队伍进行综合评议，建立相对稳定而又定时考评动态管理合格劳务分包方。劳务分包实施