组织职能

第七章组织职能主要内容组织与组织结构组织设计管理幅度与管理层次常见的组织结构若拿走我的财产——但留给我这个组织，五年之内，我就能卷土重来。——小阿尔弗雷德.P.斯隆AlfredP.Sloan，1875年-1966年，美国企业家，被誉为第一位成功的职业经理人，二十世纪最伟大CEO，通用汽车公司的第八任总裁，短短3年内让濒临破产的通用汽车反败为胜，事业部制组织结构的首创人。与通用电气的杰克·韦尔奇并称二十世纪最伟大CEO。分粥有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不够的。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟瘴气。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。同样是七个人，不同的分配制度，就会有不同的风气。所以一个单位如果有不好的工作习气，一定是机制问题，一定是没有完全公平公正公开，没有严格的奖勤罚懒。如何制订这样一个制度，是每个领导需要考虑的问题。第一节组织与组织结构一、组织的含义1、组织的概念：组织概念有二重性。（1）静态概念，指实体组织。是指为达到一定的目标结合在一起的，具有正式关系的群体，是有一定的结构和功能的社会团体。（2）动态概念，指组织过程。指人们为了达到目标而创造组织结构，为适应环境的变化而维持和变革组织结构，并使组织结构发挥作用的过程。2、组织工作设计、建立并保持一种组织结构，组织成员能在其中分工协作地进行有效的工作的一种管理活动。二、组织结构1、定义组织结构:是组织内关于职务及权力关系的一套形式化系统，它阐明各项工作如何分配，谁向谁负责及内部协调的机制，是表现各构成部分排列顺序、空间位置、集聚状态、联系方式等，是组织内各成员的互动模式，它是执行管理和经营任务的体制。2、组织结构的核心内容（外在表现形式）（1）组织结构图（2）职务说明书总经理人事部总经理办公室法律事务部供应部经理生产经理营销经理财务经理A产品总经理组织结构图研发部财务部供应部经理生产经理营销经理财务经理B产品总经理事业本部制某商业银行组织结构图职务说明书搞好职务设计，提出职位要求。职务设计（职务说明书）的主要内容：职务范围、目标、职责、特别要求（出差）等。例：一份职务说明书职务名称：市场部经理部门：市场部直接上司：营销副总经理直接下属人员：5人职位：市场推广、公关助理、美工职务概述：市场信息网络的建设和管理；品牌推广；广告、宣传；客户接待；部门管理。工作目标：建立全国性市场信息网络，逐年提高本公司品牌的知名度和美誉度。工作职责：（1）根据公司营销策略，指导各区域办事处制订市场开发计划；（2）负责对各办事处在网络的建设、市场信息的收集、公关活动、广告宣传等方面进行专业性地指导和监督……任职资格：（1）教育水平：营销或公关专业本科及以上学历（2）工作经验：从事营销、公关或相关管理工作二年以上……工作情况：（1）工作时间：每天8小时（2）加班要求：有时需要加班（3）该岗位其他条件或要求：经常需要出差112高耸型组织结构1223332、组织结构的类型“高耸”型结构：有较多的纵向管理层级数。“扁平”型结构：较少的纵向管理层级数。决定组织结构是“高耸”型还是“扁平”型的重要因素是管理者的管理幅度。32333221333扁平型组织结构第二节组织设计一、组织设计的依据1、组织设计的含义：P158组织设计就是指对一个组织的结构进行规划、构造、创新或再构造，以便从组织结构上确保组织目标的有效实现。2、影响组织结构设计的因素（依据）：P163权变理论强调，有若干重要的因素:包括组织战略、组织环境、组织规模、科技、权力等，对组织结构有明显影响。也称权变因素。组织设计要考虑这些因素。（1）组织战略组织结构是帮助管理者实现其目标的手段。组织总战略—组织目标—组织结构组织结构应当服从于组织的总战略，如果组织战略作了重大调整，就必须修改组织结构以适应和支持战略的调整和变革。不同的战略往往要求运用不同的组织结构。例如差异化战略，在柔性结构中往往更容易成功；相反，低成本战略以降低部门成本为目的，通常在更规范的结构中最有效。（2）组织环境P166伯恩斯和斯托克的《创新的管理》提出：二种环境：稳定环境和不稳定环境或动荡环境。稳定环境和不稳定环境或动荡环境，与之相适应形成了两种不同的组织结构形式：机械式组织结构与有机式组织结构（见下页图）。机械式组织结构采取高度集权的管理模式，以求得高效率；有机式组织结构采取分权形式的管理模式，以对变化的环境做出快速反应机械式与有机式组织：P166机械式组织严格的层级关系固定的职责高度正规化正式的沟通渠道集权式决策合作不断调整的职责低度正规化非正式沟通渠道分权式决策有机式组织稳定环境不稳定环境（3）组织规模组织规模对其结构有明显的影响。大型组织—组织的复杂性程度高—专业化和正规化程度提高，规则条例也更多—高层管理者难以直接控制下属—分权来加强管理。（4）技术P166技术越复杂—越需要一种柔性结构，给予管理者充分的自由来解决问题；相反，技术越常规—就越适合规范的结构。（5）权力—罗宾斯二、组织设计的原则P1701、任务目标原则2、分工与协作原则3、命令统一原则：实行统一领导、统一指挥。要求每位下属只能向一个上级主管直接负责，在上下级之间形成一条清晰的指挥链，否则，下属可能要面对来自多个主管的冲突要求或优先处理要求而无所适从，所以必须防止多头领导。指挥链垂直4、责权利对等原则5、管理幅度原则：管理幅度：一个管理者所能直接有效地指导、监督、控制的下属人员的人数和部门数。等边三角形6、集权与分权相结合原则：管理者保持组织的职权等级体系扁平化的另一种方法，就是向低层管理人员和非管理层员工分权，使组织和员工的各种活动更有效。管理者必须建立一个清晰的职权等级体系（高、中、低层管理者和非管理层员工所拥有的相对职权)。（1）现实中，没有绝对的集权，也没有绝对的分权。下页图完全集权（无组织结构）完全分权（无组织结构）图集权与分权的趋势AB（2）集权的优缺点。有利于政令统一，形成较强的组织合力，统筹利用组织资源。但过分集权不利于发挥下级的积极性，也不符合当代民主化的大趋势；同时，对大型组织而言，过分集权会降低组织的适应能力，使高层管理者陷于日常事务之中，并降低决策的质量和速度。（3）分权的优缺点。分权能激发下级的工作热情和责任心，可增加组织的灵活性和适应能力，有时还能提高决策的质量和速度。但有可能出现各自为政的现象，不利于维持组织政策的完整统一。（4）授权讨论：集权好还是分权好？7、正确处理正式组织与非正式组织关系原则8、稳定性与适应性相结合的原则9、权变原则10、效益原则11、专业化原则12、执行与监督相分离原则统一指挥原则例外原则等级原则部门化原则分权原则适度管理幅度原则弹性组织原则三、组织结构设计的程序（基本过程）P1681、确定组织目标2、确定业务内容3、确定组织结构4、配备职务人员5、规定职责权限6、建立组织管理系统四、组织的纵向结构设计1、管理幅度一个管理者所能直接有效地指导、监督、控制的下属人员的人数和部门数。2、管理层次（组织层次）管理层次是指组织内部纵向管理系统所划分的等级数。3、管理层次与管理幅度关系。一般而言，管理层次与管理幅度成反比关系，在组织人数不变的情况下，管理幅度宽，则组织管理层级少；反之，管理幅度窄对应于较多的管理层次。图例：管理幅度：4816管理层次：643管理人员数：136558527314166425610244096186451240964096116256图管理幅度与管理层次的关系(c)(b)(a)管理幅度和管理层次的例子五、组织的横向结构设计1、部门化：也即活动分组，是指按照一定的方式将相关的工作活动予以划分和组合，形成易于管理的组织单位，如部、处、科、室、组等，这些通称作部门。部门化可以采取多种方式，从而形成不同型态的组织结构。2、划分部门的方法（1）按人数划分部门这是最传统的部门划分方式。它只是为了管理方便而将完成相同任务的人员划分为几个部分，划归不同的管理者领导，因此并不体现管理的专业化分工思想。这种部门划分方式考虑的是做工作的人数，而不管这些人做什么和如何做这些工作的内容和方法。如部队的部门结构:我国陆军以前实行军、师、旅、团、营、连、排、班的序列编制和“三三制”的编制原则老板A组B组C组（2）按时间划分部门不间断工作的需要，如发电、炼钢、医疗组织。轮班作业、三班倒。医生、护士值班（3）按设备、工艺阶段或工作技能划分部门这是将工作方法作为部门化的依据。如，企业中的电子数据处理部门，机械加工生产中的车、铣、磨、钻班组，它们是按工作手段——设备来划分的。机械厂中的铸锻、精加工和装配车间，纺织厂的纺纱、织布和印染车间，以及钢铁企业中的炼铁、炼钢和轧钢这样的分厂，都是按工作(生产)过程的工艺阶段来设置的。见下页图按设备、工艺流程划分部门某发电企业总经理发电机部燃煤供应部锅炉部汽轮机部生产部维修部人事部财务部送配电部图按设备、工艺流程划分的部门化组织（4）按职能划分部门特点：将技能相似的专业人员集合在各自专门的职能机构内，并在各自的业务范围内分工合作，组织任务集中明确，上行下达。生产、销售、研发等常被组织成为职能部门，所有的职能部门构成组织的结构图按职能划分部门（5）按地区（区域）划分部门对经营范围分布地区很广的企业，将其一个特定地区的经营活动集中起来，进行管理。图按地域划分的部门化组织地域分部职能部门职能部门（6）按产品划分部门总经理人事部总经理办公室法律事务部供应部经理生产经理营销经理财务经理彩电公司总经理图按产品或服务划分的部门化组织图研发部财务部供应部经理生产经理营销经理财务经理冰箱公司总经理产品分部职能部门（7）按市场结构（如顾客结构）划分部门首席执行官公司管理者大企业客户（VIP部）小企业客户（批发部）个别客户（零售部）图按市场结构（如顾客）划分的部门化组织职能部门市场分部一、直线制第三节常见的组织结构形式P175厂长班组车间班组班组班组车间班组班组班组车间班组班组直线制结构图只有上下垂直部门二、职能制职能型结构是一种按职能实行专业分工进行管理的组织结构形式。特点：将技能相似的专业人员集合在各自专门的职能机构内，各职能部门在自己的业务范围内可直接指挥下级，并在各自的业务范围内分工合作，下级接受来自不同职能部门的指挥，组织任务集中明确，上行下达。图见下页生产、销售、研发等常被组织成为职能部门，所有的职能部门构成组织的结构职能制组织结构图厂长职能科室职能科室车间车间车间职能小组职能小组班组班组班组职能制组织结构图职能制经理职能部门1职能部门2基层单位基层单位基层单位职能制优点：适应了大生产分工合作的要求，提高了专业化管理水平，降低了设备和职能人员的重复性，减轻了高层管理者的责任压力，使其能专心致力于最主要的决策工作。职能制缺点：组织中常常因为片面追求职能目标而看不到全局的最佳利益。没有一项职能对最终结果负全部责任。职能经理们的职能只涉及组织的一部分，对其他职能的接触非常有限。因此，这种结构不能给管理者带来关于整个组织活动的广阔视野。三、直线职能制P175厂长职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长直线职能制组织结构图（1）直线职能制图（2）经理计划部财务部生产部人事部市场部生产车间生产车间生产车间四、事业部制（分部型结构）P176分：产品、市场、地域三种事业部型结构它指