普华永道为某集团咨询全案普华永道项目建议书

机密四川天歌科技集团股份有限公司-CD-R/RW业务策略和管理咨询-2001年6月19，成都项目建议书2©2001PricewaterhouseCoopers机密页数1.我们天歌集团需求的理解32.项目内容、实施方法和预期成果73.项目组织、进度和咨询费用预算254.为什么应选择普华永道公司32附录-咨询小组主要人员简历38内容机密1我们对天歌集团需求的理解4©2001PricewaterhouseCoopers机密公司战略过渡性计划组织结构设计发展战略IT系统范围业务计划流程管理激励机制绩效评估组织结构天歌科技CD-R/RW的目标是创建一个全新一流的IT企业CD-R/RW公司5©2001PricewaterhouseCoopers机密项目的主要出发点为了尽快建立世界一流的CD-R/RW生产企业，即将成立的新公司管理层必须在项目建设的初期完成以下管理准备任务：管理层人员必须对CD-R/RW国内外市场有充分的理解(总体市场规模，成功要素/主要风险，主要客户需求和竞争对手等)；管理层必须对新公司短期和中期的业务发展有明确的规划，并形成统一的认识；将公司发展目标落实到具体的责任部门和负责人；尽快建立规范化的企业组织管理架构和运作体系，确保公司以最快的速度达到批量化生产和运作；制定切实可行的营销策略，积极参与国际国内市场竞争；建立基于管理信息技术(ERP)支持下的先进基础管理平台。6©2001PricewaterhouseCoopers机密项目总体目标市场竞争分析和业务规划总体市场规模、结构和发展趋势主要竞争对手分析主要OEM客户采购策略国际合作策略营销策略组织结构和管理体系组织结构设计主要管理流程设计ERP技术解决方案建议管理团队建设人力资源管理策略企业管理信息系统(ERP)的实施支持制定详细的工作业务流程根据需要实施相应的管理模块程序的客户化人员培训和运行支持发展策略和营销策略组织结构和管理体系设计工作业务流程和技术方案实施CD-R/RW业务的国际合作策略和营销策略天歌CD-R/RW业务公司的组织管理体系待前两个目标实现后再实施，不属于本项目建议书范围之内根据我们对天歌科技需求的初步理解，该管理咨询项目主要有以下三个主要目标完善的基础管理平台机密2项目内容、实施方法和预期成果8©2001PricewaterhouseCoopers机密由于该项目时间要求紧迫，我们双方一致认为整个项目主要侧重于以下三个部分ₕ确定公司管理模式ₕ组织结构设计ₕ主要管理流程设计ₕ确定ERP技术解决方案ₕ确定公司管理模式ₕ组织结构设计主要部门职责描述关键岗位描述和素质要求主要考核指标ₕ制定主要管理流程业务规划销售预测与生产计划预算管理财务和成本管理考核评估流程ₕ制定ERP技术解决方案总体IT策略硬件/软件要求实施计划目的提供结果ₕ支持管理团队建设ₕ制定公司人力资源管理策略ₕ支持管理团队的建设管理团队结构建议参与核心管理人员的招聘ₕ制定公司人力资源管理人力资源规划及政策工资体系策略建议考核激励机制策略咨询1组织和管理咨询2人力资源咨询3ₕ总体市场发展及特点评估ₕ分析主要竞争对手ₕ主要OEM的采购策略ₕ制定国际合作策略ₕ制定短期的营销策略ₕ总体市场发展趋势评估ₕ竞争对手分析ₕ行业的关键成功要素ₕ主要OEM的采购策略ₕ制定可能的国际合作策略确定合作领域主要可能的合作伙伴主要策略建议ₕ制定短期的营销策略目标市场/目标客户营销目标营销策略咨询项目范围和内容9©2001PricewaterhouseCoopers机密主要任务核心问题1策略咨询ₕ组织结构设计公司治理结构/组织模式主要职责描述关键岗位描述和素质要求、主要考核指标ₕ制定主要管理流程框架ₕ制定ERP解决方案ₕ支持管理团队建设管理团队结构建议参与核心管理人员招聘ₕ制定公司人力资源管理人力资源规划及策略考核激励机制主要竞争对手和OEM客户分析Step1B项目启动Step0项目组成员构成他们的具体角色他们应提交的报告具体的时间安排ₕ主要竞争对手分析ₕ行业的关键成功要素ₕ主要OEM的采购策略ₕ可能的国际合作策略建议ₕ制定短期的营销策略目标市场/客户营销目标、策略，等等2.组织管理咨询3.人力资源咨询4.工作流程和ERP实施咨询制定营销策略Step1C组织结构设计Step2A核心管理流程设计Step2BStep3A管理团队建设Step3B我们的工作包括9个工作模块，以及贯穿整个工作过程的一系列有客户参与的研讨会。研讨会将介绍我们在每个模块中的工作进程、重大发现和建议，并听取客户的反馈意见咨询方法概述ERP解决方案Step2C确定国际合作策略Step1BERP实施咨询不包含在本建议书内人力资源管理工作业务流程Step1A0项目启动10©2001PricewaterhouseCoopers机密ₕ详细的项目工作计划ₕ项目阶段成果和工作进度审核时间ₕ初步的数据要求清单阶段主要任务工作成果ₕ明确并相互介绍项目组成员ₕ开始项目启动会ₕ向项目组成员介绍项目目标，范围和工作方法ₕ明确项目组成员的工作责任ₕ说明阶段性工作完成时间和进度审核会议时间ₕ明确“在需要时”可利用的资源ₕ检查数据收集的需要ₕ明确数据来源ₕ明确访谈对象ₕ确认实地采访计划，主要客户/对手、行业协会、合作方等模块0项目启动11©2001PricewaterhouseCoopers机密ₕ总体市场发展趋势评估(基于天歌提供的材料)市场规模及发展速度主要成功要素和风险ₕ主要国际CD-R/RW主要供应商比较分析(以台湾为主)主要产品及生产能力主要客户发展策略(重点是参与中国大陆的想法)阶段主要任务工作成果工作方法ₕ收集和分析主要CD-R/RW供应商有关资料ₕ访谈竞争对手管理层及相关人员，访谈IT产业专家，访谈普华永道专家模块1A主要竞争对手和OEM客户采购策略分析•CD-R/RW总体市场发展趋势评估•主要竞争对手对比分析•潜在的合作可能性ₕ主要OEM客户CD-R/RW采购策略和主要决策因素ₕ分析和评估主要OEM客户的采购策略和惯例业务发展战略和采购策略CD-R/RW的采购量主要供货商名单其关系选择新供货商的主要考虑因素主要采购方式和采购习惯12©2001PricewaterhouseCoopers机密ₕ国际合作策略及模式建议阶段主要任务工作成果工作方法ₕ有关专家及OEM制造商访谈ₕ小型内部研讨会ₕ普华永道数据库检索模块1B国际合作策略•分析国际主要CD-R/RW制造商的发展策略，优势劣势和合作意向•天歌的合作要求和需求分析•可能的国际合作领域及可行性分析•可选国际合作策略及潜在合作伙伴名单•建议国际合作模式及合作伙伴•制定实施计划13©2001PricewaterhouseCoopers机密ₕ结合前两部分的分析，制定切实有效的营销策略确定市场定位确定主要目标客户制定定价策略制定品牌策略销售和分销渠道营销队伍发展计划阶段主要任务工作成果工作方法ₕ收集和分析CD-R/RW市场信息，ₕ访谈公司和竞争对手管理层，访谈行业专家，访谈普华永道专家ₕ本行业及相关行业最佳实践模式ₕ与客户小组讨论和会议讨论，运用普华永道项目组营销模型模块1C制定营销策略•短期营销策略方案14©2001PricewaterhouseCoopers机密ₕ确定组织模式和架构ₕ设计公司决策和监控体系ₕ确定主要部门设置和职责界定ₕ确定人员编制ₕ制定核心岗位的关键绩效指标ₕ核心岗位人员素质要求ₕ明确的公司管理模式ₕ公司组织架构和核心职责定位ₕ主要部门和业务单元的职责和使命描述ₕ核心岗位的主要职责、关键绩效指标和素质要求阶段主要任务工作成果工作方法ₕ访谈公司和竞争对手管理层，访谈普华永道专家ₕ与客户小组讨论和会议讨论，ₕ运用普华永道组织和变革模型模块2A组织结构设计15©2001PricewaterhouseCoopers机密普华永道公司组织结构设计通过四个主要步骤来进行工作步骤主要任务预期结果依照行业特点和公司战略分析对组织结构的要求行业最佳实践公司战略对组织结构的要求分析制定未来结构可选方案确定未来结构根据现状分析定义设计原则制定高层次组织设计的可选方案评估可选方案在研讨会的基础上确定未来结构确定岗位职责整合设计方案组织结构需求分析报告未来结构方案新组织结构的完整定义报告制定实施计划制定实施计划实施计划模块3A组织结构设计16©2001PricewaterhouseCoopers机密整合的组织设计方法……………结构-工作行为的划分，职责汇报关系，汇报层面以及范围等职能•过程•产品/渠道/客户分类组织结构岗位及责任岗位设计工作团队设计工作表现评估技能和方式的提高决策制定工作表现评估-特定部门，特定员工或者某个工作团体的工作表现的跟踪和评估•过程评•工作评估•奖励/激励工作团队设计-把相关工作及其资源有机地组织起来以满足项目或工作的需要.跨功能的队伍组合•项目性队伍组合•队伍整合机制决策制定-对某项特定工作的执行结果的可信性及对某项进程决定特定人员的参与或审批某项决定•治理原则岗位及责任-对特定部门的特定员工的特定工作职能的要求.•关键职能的要求及其相关部门/人员•可信度工作技能和工作方式的提高-使特定部门或特定员工的工作技能和工作方式得到提高，以适应更高要求的工作或流程•技巧，知识，行为方式等岗位描述-对特定部门或特定员工的任务和行为的规定及完成的步骤等•详细的岗位描述模块3A组织结构设计17©2001PricewaterhouseCoopers机密阶段主要任务工作成果工作方法ₕ确定管理流程设计原则ₕ确定主要管理流程框架业务发展规划及决策流程销售预测和生产计划年度预算管理流程财务和成本管理流程中高层管理人员考核流程ₕ主要管理流程的评价指标ₕ借鉴最佳管理实践模式ₕ内部研讨会ₕ运用普华永道管理流程优化模型模块2B核心管理流程设计ₕ可操作的核心管理流程ₕ主要流程的评价指标18©2001PricewaterhouseCoopers机密模块2B:核心管理流程设计工作步骤主要任务预期结果目标总部和部门间的管理流程部门间的管理流程确定设计原则结合公司发展新的组织结构及现状分析结果，制定管理流程设计原则设计原则设计流程确定满足设计原则及关键成功要素找出满足每个关键成功要素的活动和部门组合确定含盖各活动和部门组合的管理流程新的管理流程实施计划制定沟通渠道明确各方职责制定实施计划行动计划我们将通过三个工作步骤来完成核心管理流程的设计19©2001PricewaterhouseCoopers机密ₕ了解和分析企业管理信息的要求ₕ确定CD-R/RW业务中短期IT发展策略ₕ建议ERP实施方案和计划人员及职能要求核心软件模块建议硬件投资要求总体投资框算实施计划建议阶段主要任务工作成果工作方法ₕ普华永道知识中心ₕ内部研讨会ₕ咨询，访谈普华永道专家模块2CERP解决方案•ERP实施建议方案20©2001PricewaterhouseCoopers机密模块2CERP解决方案任务主要工作递交成果•确定信息系统的需求ₕ（范围：公司的核心业务和主要机构）•功能需求•技术需求•安全和控制需求•性能需求•需求的优先级分类•信息系统展望•信息系统策略制定•系统方案制定•信息系统需求报告•信息系统总体规划•人员职能要求•系统框架及功能模块•实施方式•实施计划•建议系统方案•软件•硬件•总体费用估算制定策略管理信息系统需求分析建议方案检查及批准项目管理工作检查及批准21©2001PricewaterhouseCoopers机密ₕ协助集团管理层制定新公司核心管理团队人员组成和运作模式ₕ根据业务特点和管理要求，制定核心管理人员的素质要求ₕ协助选择猎头公司ₕ参与核心管理团队人员的招聘ₕ协助制定中高层管理人员的薪酬方案ₕ新公司核心管理团队建成阶段主要任务工作成果工作方法ₕ收集和分析高级管理人才的主要渠道ₕ与公司高层管理人员的交流和沟通ₕ与猎头公司的密配合模块3A核心管