普华永道项目报告

1改善销售与分销体系(6)组织模型一九九八年十月3目录总结第一部分维维销售组织发展过程第二部分专人访问/职工满意度调查2.1士气与工作满意程度2.2组织结构问题2.3工作目的性与职责划分2.4上下级管理问题2.5职业发展方面2.6业务培训2.7报酬系统第三部分维维现阶段组织状况与发展策略需要3.1维维现阶段组织状况3.2维维企业发展策略需要第四部分国际型企业销售组织比较4.1维维公司组织结构4.2雀巢公司组织结构4.3可口可乐公司组织结构4.4宝洁公司组织结构4.5各公司销售组织比较第五部分维维组织结构重整策略5.1组织结构提高改进方向5.2销售策略对组织分工的具体要求5.3建立分工明确且结构合理的销售组织5.4人员定编方案及资历要求5.5各职位工作职责5.6强有力的报酬激励机制5.7科学的评估系统5.8完善的业务培训系统5.9销售费用比较第六部分独立讨论论题6.1独立销售公司建立的可行性6.2现有销售分公司成立独立销售分公司的可行性备注4综述•通过对维维销售组织结构演化过程，现状以及未来公司战略发展要求的分析，我们了解到维维现有结构存在有利的方面，但是其结构中阻碍业务发展的问题也很突出，集中表现在于组织部门安排，各部门及人员职责安排，评估系统，业务培训以及报酬激励机制几方面，针对不同方面的结构性问题，我们建议维维采用不同的方法来针对性地对它们加以解决：-现有组织结构中组织部门的安排缺乏完整性，难以协助公司加强对销售组织的纵向管理；同时由于促销部门，人事部门，重要客户销售部门的缺乏，也造成了在业务销售方面机会的丢失以及在人事激励系统方面的缺陷，相应增设这些部门和加强销售中心的力量可以解决这个难题-各部门及职位管理人员职责的不清晰也是造成现有部分部门分工不明，人浮于事的原因。明确划分各部门和各级经理的业务和管理权力范围将可以提高部门与人员的效率。-集团和销售部的评估系统的停留在相当初级的层次。为了保证人员素质及工作积极性的不断提高，建立一个客观的，定期可以与报酬系统紧密相连的评估系统很有必要。-现有销售业务培训只集中于通过传统的“传帮带“方式来进行，考虑到为了达致业务人员水平的统一性以及更好地适应外界市场的的不断变化，维维应该尽快建立一套严密的销售业务培训系统来提高业务员与经理的业务理论与实际操作水平。-在总结提高维维成功的效益挂钩报酬制度与高级经理业绩奖励制度的成功经验时，也注意到如何解决现有系统无法解决的存在于由于不同业务性质、不同表现以及不同资历人员中的分配不合理现象则是报酬系统改革的中心。新的酬薪系统应可充分解放这方面的需要。5维维组织结构分析流程维维销售组织发展过程专人访问/职工满意度调查维维现阶段组织状态维维组织结构重整策略独立讨论论题国际型企业销售组织比较1234维维企业发展策略需要356第一部分维维销售组织发展过程17维维集团销售组织在成长的初期基本满足了集团发展的需要，直至97年后市场供求矛盾激化，如何提高内部管理水平成为一个急待解决的问题当时市场环境•公司正值上升发展期，业务从徐州开始向外辐射，很多省都开始有了维维销售人员，目的在于建立分销网络。销售主要分为南北两大市场•业务结构相对简单，上下交流便利•组织中人人工作热情很高•人际关系很健康•产品仍属新产品，顾客接受难度大•每个省只有一个业务员，工作生活条件很差•销量很少，集中在两三个成熟市场•公司业务飞速上升，生产能力基本成熟，公司广告策略卓见成效，公司在各地的业务发展迅速，急待系统化管理•各大分区分公司成型，下至各省销售结构基本形成金字塔型结构，管理系统性有所提高•各分省销售经理与大分区经理的职责权利不清以致于出现了管理上的问题•由于各地市场与生活习俗不一，单一产品在低发展地区难以发展•生产能力相对过剩而市场供大于求，为了加强销售力度需要细分市场，同时市场竞争加强也带来了额外的压力•送货情形好转•管理工作做得更细•与分销商的关系得到加强•对市场了解更快速•销售中心管理成为瓶颈，操作难度加大•分公司结构膨胀，成本上升•跨区经营严重化•业务并无实质增长•业务人员业务水平不一矛盾突出利弊南北两市场1992.10-1994.6全国八大公司1994.6－1997.6全国27分公司1997.6-现今1.1维维销售组织发展过程维维销售组织发展过程第二部分专人访问/职工满意度调查19访问反馈•“现有的业务政策过于陈旧而有些政策则变化不定难以适从，甚至影响到客户关系”•“市场竞争加剧，生意很难做”•“人际关系太复杂，管理很困难”•“干得好与干得差一个样，能混则混”资料来源:维维员工满意度调查以及个人访问维维员工调查表明销售部门员工整体对在销售部门工作感到满意，但是相对而言队伍的士气则有待提高。从反馈中可以了解到影响士气的几个原因在于政策的不连续性，市场情况的恶化和相对复杂的人事关系工作满意程度员工士气专人访问/职工满意度调查2.1士气与工作满意程度业务员经理人员全体4.34.54.412345业务员经理人员全体3.73.83.712345低高不满意满意10总体觉得工作有前途，但经理人员普遍比业务员感到工作更有前途。而业务员的相对不满意主要集中于认为评估提升和标准过于主观以及标准的不明朗业务员经理人员全体4.24.64.412345你觉得在销售部门的工作有无前途专人访问/职工满意度调查2.1士气与工作满意程度访问反馈•“公司在发展，将会有更好的将来”•“对个人发展良好”•“有挑战性的工作”•“公司一直用旧的不科学的标准衡量人”•“提升/贬斥没有科学具体的标准”•“收入与评估没有明确联系”无有资料来源:维维员工满意度调查以及个人访问11日常工作中，下层对中心营业部的反映最好，可是这也只能肯定了销售中心的辛勤工作。中心本身的各部门分工不明，政策变化大而执行力度不够是现存的主要问题；而对于一线销售则普遍反映现存组织结构由于人员能力参差不齐的问题使得当初的初衷不能实现，还带来很多副作用，如冲货等现象中心营业部客户部市场管理部4.34.03.912345你对销售中心各部门对你工作支持的满意程度专人访问/职工满意度调查2.2组织结构问题访问反馈资料来源:维维员工满意度调查以及个人访问不满意满意•“销售中心各部门分工不明，重复且职能不清”•“现有政策无法顺利执行下去，部门监督力量也不强”•”下级好的建议无法得到肯定推广”•“公司政策过于集中于解决缺期问题，有时前后矛盾”•“销售中心有些部门反应缓慢，有时丢失重要信息”•“现有小中心大市场的做法只是增加了人员编制，对于生意的推广很有限”•“新分公司经理存在能力经验上的差异，给工作带来困难”12访问反馈•“公司只注重销量目标，有些业务员有大客户，任务完成后就无所事事”•“分公司里60个人，只有20个人跑业务，其中只有6-7个人真正干活”•“公司经理没有人事权利，有时总部的人员任免也没有考虑下面的需要，来了后不知安排做什么”•“工作目标有时候天天变，无所适从，职责划分无法合理界定”资料来源:维维员工满意度调查以及个人访问虽然普遍认为上级与下属有制定明确的目标，但据我们了解目标也主要集中在少数的几个方面，如销量和回款。在基层由于职责划分不清楚，普遍存在人浮于事的现象，探其根源工作职责的不能明确划分主要来自人事管理的缺陷专人访问/职工满意度调查2.3工作目的性与职责划分有明确的总体工作目标上级经理有与下属制定工作目标5%没有95%有6%没有94%有13•”领导的意图不好掌握，要靠悟性高”•“打报告给上级，上级没有收到就掉了”•“销售部门没有人事职能，无法对销售人员的挑选与管理提供自己的意见”•“现有制度下经理对下面业务员的收入及提升没有直接控制以致难以管理”•“领导制定的规章，自己就不遵守，这样对下面的管理就很难做”这个问题上调查的结果与我们访问的答案有一定的差异，访问得到的印象比调查结果差得多。从访问中了解到上下级管理交流的确存在一定的问题，而在经理对下级人员领导上的缺乏力度，部分是人员素质问题而部分是人事管理系统的原因上级是否会征求你的意见业务员经理人员全体4.34.54.312345上级是否会考虑或采纳你的意见专人访问/职工满意度调查2.4上下级管理问题访问反馈资料来源:维维员工满意度调查以及个人访问业务员经理人员全体4.44.74.5不会12345会不会会14综合来看，上级对下级日常的评估主要集中在非正式的形式为主，而同时集团的评估又没有客观定量化，流于形式。由于缺乏个人发展计划，下级没有明确的个人工作奋斗目标，再加上提升的标准不明确，更加影响了人员的积极性业务员经理人员全体4.34.34.312345过去12个月曾做过的评估上级经常评估我的工作成绩(正式或非正式)18%否82%是专人访问/职工满意度调查2.5职业发展方面资料来源:维维员工满意度调查以及个人访问不是是访问反馈•“平时只有靠与上级一对一的交流来了解自己做得怎样”•“集团评估很简单，公式化走过场，只根据销量和平时印象，不量化，不客观”•“上级也没有明确地与我谈过我的个人发展，让我感到前途很不明朗”•“不知公司提升的标准是什么，工作没有奋斗目标”•“提升靠印象，里面也有靠关系的成分”15调查结果与访问有很大出入，从大量的访问来看，专业培训缺乏远比调查结果表现出来的情况更严重，业务人员的经验与能力提高只能主要靠”传帮带“和自己的悟性，这也是现在业务员业务能力参差不齐的主要原因公司为员工提供必要的业务培训力求新人胜任工作公司给员工提供过培训经理业务员经理业务员13%无87%有32%无68%有33%无67%有34%无66%有专人访问/职工满意度调查2.6业务培训访问反馈•“业务员的技能只能通过跟老业务员来学”•“没有具体的职务上岗标准，有了也无法实行下去”•“有些分公司经理没有相应的能力就上岗，以致管理混乱”•“没有业务培训，只有靠经理在开业务会议时学习一些经验”•“新人没有经验就直接跑客户”资料来源:维维员工满意度调查以及个人访问16总体上说报酬水平是相对满意的，但是在报酬与个人贡献如何联系上，有相对部分的业务员不满意，其原因可归纳为评估标准的不科学以及它与报酬没有直接挂钩。而现有的报酬系统也无法同时解决资历与工作性质不同带来的不同业务员经理人员全体4.24.14.1否1234535%不能65%能21%否79%是你的工资/福利/奖金收入能否体现你对公司的贡献你的工资/福利/奖金在同行业上是否是较满意的公司把工作成绩与报酬紧密相连专人访问/职工满意度调查2.7报酬系统是资料来源:维维员工满意度调查以及个人访问访问反馈•“工资与同行业相比处于不错水平”•”评估标准太单一，只要做到销量就可以，没有人愿去开发市场”•“为了容易完成任务，业务员争大客户”•“评估标准不科学”•“要提工资只有靠升职，而现在职位空缺少多了，机会少了”•“干得久与干得缺没区别，老员工有时会没有积极性”•“任务没有根据地区差异定，无法完成任务，只好背公司欠款”第三部分维维现阶段组织状态与发展策略需要118归纳前面的分析，可以了解到问题集中在组织结构、职责划分、培训与发展、评估与报酬几方面对新组织结构的启示公司现有组织问题•各机构部分分工重复且职能不清•旧分公司组织不能提供生意增长动力•销售缺乏人事权力，不能按能力安排工作•销售中心缺乏了解市场运作的人员，分工不明确以致反应缓慢，无法很好配合分公司工作•各个职位的具体工作责任没有明确界定•人员定编没有严格执行•基本素质较好，但普遍反映培训很少，以致不能做好本职工作•缺乏明确个人发展计划与晋升标准•缺乏科学的评估，评估与个人收入不能挂钩•报酬系统与工作目的有矛盾•人际关系复杂•建立分工明确和结构合理的销售于销售支持组织结构•简化人事关系，授权销售经理对下级人员的全面管理，包括收入与晋升•明确界定各职位工作职责•严格执行人员定编方案•建立完整的销售培训方案•建立明确的个人发展计划与晋升标准•建立定期科学的评估系统，评估与个人收入挂钩•建立更强有力的报酬激励系统3.1维维现阶段组织状况维维现阶段组