职位薪资体系与职位评价

职位薪资体系与职位评价学习目的1.了解职位薪资体系的主要特点和实施条件2.了解职位评价的意义与作用3.掌握常用的职位评价方法的使用技巧4.知道如何根据职位评价结构建立企业的职位结构5.了解职位评价的最新发展趋势及成因第一节：职位薪资体系一、职位薪资体系的特点、实施条件和操作流程（一）职位薪资体系的特点及其适用性所谓职位薪资体系，就是首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后根据这种评价的结果赋予承担这一职位的人与该职位相当的薪资这样一种基本薪酬决定制度。职位薪资体系的优点和缺点优点缺点1.实现了真正意义上的同工同酬，因此可以说是一种真正的按劳分配体制。2.减轻了组织在固定成本开支方面的一些压力。3.晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身技能和能力的动力。1.由于薪资与职位直接挂钩，当员工晋升无望时，也就没有机会获得较大幅度的加薪，其工作积极性必然会受挫，甚至会出现消极怠工或者离职的现象。2.由于职位相对稳定，与职位联系在一起的员工薪资也就相对稳定，这不利于企业对于多变的外部经营环境做出迅速的反应，也不利于及时地激励员工。（二）实施职位薪资体系的前提条件职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化。职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动。是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制。企业中是否存在相对较多的职级。企业的薪酬水平是否足够高。（三）职位薪资体系设计的基本流程组织结构分析职位分析职位描述职位评价职位等级第二节：职位评价技术职位评价的定义定义：职位评价是指系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位等级结构的过程。（薪酬评价）职位评价是以职位的工作内容、技能要求、对组织的价值、组织文化以及外部市场为综合依据的。作用：职位评价计划实际上是一个有力的沟通和管理工具，它向员工传递了关于组织是如何被治理的，以及员工对于组织的成功应当扮演何种角色这方面的规则性信息。它说明了什么样的行为和结果会得到加薪，而什么样的行为和结果会受到薪资方面的惩罚（如果管理职责、资历要求被赋予的点数较多）。职位评价的前提假设根据职位的价值来支付薪酬是合乎逻辑的给予职位的相对价值确定薪酬会比较公平组织能够通过维持一种基于职位相对价值的职位结构来促进职位评价的方法非量化方法:试图确定整体职位之间的相对价值次序。排序法（RankingMethods）：评价者对职位说明书进行审查，然后根据它们对于公司的相对价值对它们进行排队。分类法（Classification）：通过界定职位等级来对一组职位进行描述。量化方法:试图通过一套等级尺度系统来确定一种职位的价值比另外一种职位高多少。要素计点法（Point-FactorMethod）：对职位的每一构成要素赋予量化的价值，将这些价值加起来能够对职位的价值进行量化评价。要素比较法（FactorComparisonMethod）：评价者对职位的各个不同方面分别进行决策，试图估计出每一方面的货币价值。职位评价方法的分类所使用的比较方法所使用的分析方法考虑职位要素考虑整体职位要素比较法计点法排序法分类法职位与职位比较职位与尺度比较（二）职位评价工作的几个主要步骤挑选典型职位确定职位评价方法建立职位评价委员会对职位评价人员进行培训对职位进行评价与员工进行交流，建立申述机制二、职位评价方法：排序法排序法是一种最简单的职位评价方法，它根据总体上界定的职位的相对价值或者职位对于组织成功所做出的贡献来将职位进行从高到低的排列。1.直接排序2.交替排序3.配对比较排序价值高价值低总裁首席建筑师设计师高级技师技师秘书/接待员清洁工价值高价值低总裁首席建筑师………………秘书/接待员清洁工最高次高最低次低3.配对比较法：将所有要进行评价的职务都放在一起，两两配对进行比较，如果A比B价值大记1分，小记0分，将分数加总，按高低排序以确定职务价值大小的方法。（二）排序法的操作步骤1.获取职位信息2.选择报酬要素并对职位进行分类3.对职位进行排序4.综合排序结果（三）职位排列法的优缺点快速、简单、费用低容易理解和应用优点：1.在排序方面各方可能难以达成共识；2.评价的一致性难以保证；3.职位之间的差距大小无法得到解释；4.可能夹杂个人偏见；5.职位数量太多时难以使用（15种可能是一个界限）。缺点：三、职位评价方法：分类法分类法是一种将各种职位放入事先确定好的不同职位或职位等级（类别）之中的职位评价方法。分类法最初是由美国联邦政府发明的，其主要特征是能够快速地对大量的职位进行评价。目前在公共部门以及私营部门中仍然有着广泛的运用，尤其是在存在技术类职位的组织中。确定合适的职位等级数量编写每一职位等级的定义根据职位等级定义对职位进行等级分类操作步骤等级分类定义举例1级：办公室一般支持职位一般情况下，办公室一般支持职位向一线主管人员或者是部门管理人员汇报工作。这些职位通过完成以下任务对其他职位提供综合性支持服务：操纵办公室中的一些常规设备（如传真机、复印机、装订机等）；文件存档以及邮件的归类和传递。这些职位通常要遵守标准的办事程序，同时处理一些日常的事务。一些非常规性的事件以及问题往往交给主管人员或者相关人员来处理。要求从事这些职位的人具备基本的办事设备知识，并且了解一般性的办事程序。这些职位包括邮件处理职员以及传真操作员。1098763213/3221115432职位等级职位类型（二）分类法的优缺点简单，容易解释，执行起来速度较快，对评价者的培训要求少。一旦定义明确，管理起来较为容易。当在组织中存在大量比较类似的职位时尤其有用。可以将各种职位容纳到一个系统之下。在职位多样化的复杂组织中，很难建立起通用的职位等级定义。职位等级描述留下的自由发挥空间太大，可能范围太宽或太窄，一些新职位或调整后的职位只能硬性塞入这种职位评价系统之中去。可能会有人试图通过修改或歪曲职位描述来操纵职位评价结果。对职位要求的说明可能会比较复杂。对组织变革的反应不太敏感。3.要素比较法要素比较法是一种量化的岗位评价方法，它实际上是对职位排序法的一种改进。这种方法与职位排序法的主要区别是：职位排序法是从整体的角度对职位进行比较和排序，而要素比较法则是选择多种报酬要素，按照各种要素分别进行排序。要素比较法的基本实施步骤是：（1）获取岗位信息。（2）确定薪酬要素。心理要求、身体要求、技术要求、职责和工作条件等。（3）选择关键基准岗位；普遍存在的、工作内容相对稳定、公认的市场水平。一般挑选出15-25个关键岗位。（薪酬职工）（4）根据薪酬要素将关键岗位排序。排序过程以工作说明书中的岗位描述为基准，由评价小组成员分别按不同要素逐个岗位排序，然后再开会合议每个岗位的序列值。心理要求身体要求技术要求责任工作条件焊工14112起重工31334冲床工23223保安42441其中：1、2、3、4代表：高分到低分薪酬要素岗位名称（5）将每一典型职位的薪资水平分配到其内部的每一薪酬要素上去。评价小组赋予每个要素在确定岗位工资水平中的权重。（薪酬管理）例如，如果某岗位的现行工资是426，评价小组可能这样在各个薪酬要素之间分配。某岗位心理要求身体要求技术要求职责工作条件426元36元220元42元28元100元（6）根据每个典型职位内部的每一报酬要素的价值分别对职位进行多次排序。工资额心理要求身体要求技术要求责任工作条件焊工980400（1）40（4）300（1）200（1）40（2）起重工560140（3）200（1）180（3）20（4）20（4）冲床工600160（2）130（3）200（2）80（2）30（3）保安400120（4）140（2）40（4）40（3）60（1）（7）根据两种排序结果选出不便利用的关键岗位。现在，对每个关键岗位都有两种排序方案：一是根据步骤（4）得出的最初排序方案，它表明根据五个薪酬要素将各岗位排序的结果。二是根据步骤（5）和（6）得出的排序反映了各薪酬要素在各岗位的工资权数。（薪酬相关）这两种排序结果应该是一样的，如果这两种结果之间的差异太大就表明这个关键岗位不是真正的基准岗位，因此，该岗位不能作为关键岗位使用。（8）确定岗位薪酬等级基准表薪资水平心理要求身体要求技术要求责任工作环境120保安130冲床工140起重工保安主管150主管主管160冲床工170180起重工主管190200起重工冲床工焊工（9）使用岗位薪酬等级基准表要素比较法的优点：精确、系统、精确的职位评价方法；将职位特征具体到报酬要素，有助于评价人员作出正确的判断；很容易向员工解释这种评价方法。(薪酬相关)要素比较法的缺点：评价过程比较复杂；报酬要素的确定存在一定的主观性；参与人员较多的时候，意见较难统一。4.要素计点法要素计点法是一种比较复杂的量化职位评价技术。它要求首先确定组织为评价职位的价值需要运用的报酬要素是那些；然后对每个报酬要素进行等级划分和等级定义；并且赋予每一个报酬要素不同的权重，赋予每个报酬要素等级不同的点值。然后按照评价量表对每种工作要素进行估值。要素计点法是目前国外的公司中应用最普遍的一种工作评价方法，在开展工作评价的组织中有一半以上采用的都是要素计点法。要素计点法操作步骤（1）确定要评价的岗位系列。不同的岗位系列要采用不同的评价方案。（2）收集岗位信息。包括岗位分析、制定岗位描述和岗位说明书。（3）选择薪酬要素。可供选择的要素有教育水平、技能等级、身体要求、工作难度、工作环境等。通常不同的岗位系列有不同的薪酬要素。选择岗位评价要素就是要使各个要素能基本概括岗位的基本信息内容，而且能够体现不同岗位的共性，从而使其具有可比性。1.企业影响：①决策层次；②影响程度；2.工作责任：①职责范围；②工作方法；3.知识技能：①专业知识；②业务技能；③相关知识；4.工作难度：①工作复杂性；②创造性；5.监督管理：①管理幅度；②下属类别；6.任职资格：①学历；②经验；7.工作环境：①环境风险；②时间特性；③地域特性。（4）界定薪酬要素。仔细界定每个薪酬要素，以确保评价人员在应用这些要素时能保持一致。界定工作通常由人力资源专家来做。（5）确定要素等级。实际等级数取决于评价者的评价需要。每个要素的等级数可以不同，但等级数应限制在可以清楚区分岗位的水平上以及便于使用。要素定义：指在正常的工作中需要进行决定或决策，并对企业的经营管理产生影响，其依据参与决策的影响范围作为判断基准。分级说明分值1、工作中基本不做任何决定；72、工作中只做一些小的决定，一般不会影响他人；183、工作中做一些决定，只影响与自己有工作关系的一小部分人员；294、工作中需要做一些大的决定，并业务指导影响相关工作；405、工作中需要做一些大的决定，影响其直接下属外，还对本部门相关人员产生影响；516、工作中需要做一些较大的决定，影响到整个部门的人员，而且其可能对公司各个部门产生关联影响；627、工作中需要做一些较大的决策，直接影响到几个部门的人员；738、工作中所做决策对整个公司人员产生影响；84（6）确定要素的相对价值，即确定每个要素的权重。对于不同的岗位系列，各个要素的重要性是不一样的。通常由评价小组来决定每个岗位系列中要素的权重。确定权重的一种常用方法：1.在七个要素中选取最重要的要素，并赋值100%；2.以最重要的要素为基准，将另外六个要素与其相比较，确定相对赋值；3.将各个要素的赋值相加，得出要素总和；4.将各个要素的赋值与要素总和相比，得出各个要素的权重。七大要素权重表要素权重（100%）企业影响28工作责任20知识技能16工作难度12任职资格10监督管理8工作环境6通过上述过程，我们得出各个要素的相对权重如下：采用专家评价法确定各个子要素的权重：子要素决策影响影响程度职责范围工作方法专业知识业务知识相关知识复杂性创造性管理幅度下属类别学历经验环境风险时间特性地域特性权重30705050603010505040607030303040要素企业影响工作责任知识技能工作难度监督管理任职资格工作环境（7）确定各