财务岗位职责 牵制

财务岗位职责牵制第一篇范文：财务牵制1.分离式牵制在牵制机制的设计与选择上，人们理解和描述最多的是分离式牵制，也就是所谓的“不相容职务分离或“职责分工”。不管这种理解是否正确，但有一点应当肯定分离式牵制是很重要的牵制机制，在内部控制机制体系中具有重要地位。分离式牵制的重要性已为众人共知，但究竟应在哪些方面分离以及如何分离还值得深入研究，而这种研究要比那些空泛的内部控制框架的研究更有现实指导意义。1、权能分离与性态分离。任何业务均有决策、执行与监督三项权能。有效的内部牵制需要企业各项业务的决策、执行与监督三者在组织框架中实现分离。如何分离，关键是内部决策权或审批权安排，也就是内部授权审批制度的设计。企业首先应建立各类业务的内部决策与授权审批体系，在此基础上再设计业务执行部门或个人，以实现决策或审批与执行的分离。至于监督，可结合垂直式监督和水平集中式监督两种方式进行。垂直式监督是决策者对执行者的监督，水平集中式监督是将若干业务的监督功能整合并由一个部门来横向监督，不需要完全按业务类型分散组织监督。实践中履行水平集中式监督的机构有监事会、审计委员会和内部审计机构等，当然并不限于这些组织或部门，财务上的定期或不定期对账、复核也是监督权能的范畴。在控制研究中，性态可以定义为内控对象的属性或形态，包括物流（或业务流）、资金流、信息流等。物流（或业务流）与资金流分离的原理已经普及，问题是对资金流的理解尚有异议。较多的解释是把资金流等同于款项的实际收付。按照这种理解，销售一揽子承包的制度设计是符合内部牵制的，也就是由销售部门或人员一揽子承包销售额、销售费用和货款回笼。在这种制度下，物流是营销部门管理的，资金是由财务部门实际收取的。问题是，对资金流的理解不能仅仅局限在“钱\的收付上，更主要的是收款与付款的权责安排。在销售一揽子承包制度中，财务部门实际上只是扮演了记录员的角色，实际的收款权力与责任还是由营销部门或人员来执行和承担，物流与资金流还是合二为一了，有悖于内部牵制。类似的还有采购付款程序的设计，也时常可以看到物流与资金流融合的情形。至于信息流的问题，目前已经实现的分离主要是会计记录，会计记录以外的业务记录常常还是由物流活动的执行者来完成的，尚未体现物流与信息流的分离。在手工记录信息的条件下，考虑到人工成本，这个问题似乎很难解决，不过信息化为信息流、物流资金流的分离奠定了基础。就像加油站，加油量及价格的信息是由电脑程序自动生成的，不受加工人员的控制。2、岗位分设与部门分置。将内部牵制理解为“不相容职务分离'是不适当的，因为《职务一词的含义常常与“岗位”联系在一起。而实际上，在企业内部组织架构中，分离式牵制是借助岗位分设与部门分置两种机制来实现的。考虑到人工成本、管理与协调成本等，实践中奉行岗位分设优先的原则，但一些关键的不相容活动还是需要通过部门分置的办法来实现牵制，如物流（或业务流）与资金流的分离，就需要业务部门与财务部门的分设来完成。按照这个解释，商业公司的下列做法都是需要改进的：一是销售员既负责销货又负责收款；二是在一些大型商业公司，对收银员的管理归属下设的销售商场。针对后一种做法，改进的目标就是款货分离，也就是将收银员调整为公司财务部垂直管理。企业内部的组织设计，既要考虑战略，又要考虑业务功能及其相容性，比如采购、销售、仓储是三种性质不同的业务功能，并且这三种功能实际上也是不相容的，这也是企业奉行“进销存分离”原则来进行组织和体制设计的重要原因。3、水平分离与垂直分离。物流与资金流分离、钱账分离等，都是借助于地位平等的部门或岗位来实现的，均属水平分离。而在决策与执行的分离上，决策机构（如董事会或经理办公会）与执行机构（如职能部门）是具有层级关系的组织，这种分离可以定义为垂直分离。实践中，水平分离与垂直分离通常是结合运用的。比如高速公路公司下设若干管理处，在管理处内部业务流与资金流是水平分离的，而公司对所有管理处的资金流（财务部门及人员）又是以委派制为基础进行垂直管理控制的，这也是垂直管理中所谓的“条块结合”式牵制。分离式牵制需要多种牵制方式和机制结合运用。但要注意三点．一是并非所有的不相容活动都要分离。牵制是有成本的，需要在成本与收益的条件约束下进行。需要分离的应该是关键或重要的不相容活动，次要的不相容活动未必就定要分离。为此就需要企业在设计内部牵制制度时对不相容活动的重要性进行分析识别。二是牵制机制的文化适应性问题。文化（包括社会文化和绢织文化）是内部控制的背景或基础，设计内部牵制和内部控制时需要充分考虑其文化适应性。以销售一揽子承包为例，它并不符合内部牵制原理，但却有很多国内企业采用，其中的奥秘就是它具有中华文化的适应性。中国不像美国，美国是普遍信任的社会结构，人际关系对收款效果的影响程度不是很大，所以能够将收款的权责安排在财务部门，营销部门只负责把货卖出去。而中国是有限信任的社会结构，人际关系是影响收款效果的重要因素，也就是说将收款权责安排在与客户缺乏接触的财务部门，其效果不如安排在与客户直接接触的营销部门，这也许就是众多企业明知销售一揽子承包有悖于内部牵制却又坚定地奉行之的主要原因。三是防范分离后的合谋问题，尤其是通过部门内岗位分设的办法来对合谋进行牵制。为此就需要根据实际情况，设计并采取合理的岗位轮换制度。2.合作式牵制实际上，把内部牵制描述为“不相容职务分离，'或“职责分工”是无法解释所有牵制方式的。牵制的实现要依赖分离与合作两种机制。实务中，我们常可以看到合作的做法，那就是同一事项由若干部门或个人共同实施完成，比如由集体提供决策、由两人共同采购，等等。因此，研究内部牵制，合作牵制与分离牵制是同等重要的。合作式内部牵制的具体运作机制很多，现就见的会审、会签、协助、分析和共同实施作简略分析。1、会审。实务中，会审有参谋性会审和决策性会审两种类型。参谋性会审是在最终决策前进行的，如管理会审、专家会审等。在一个注重民主管理的企业里，重要事项在决策审批前往往会在领导班子（如经理办公会）或更大的范围内（如组织内外专家）进行会审，以便为最终决策审批提供依据。而决策性会审通常是由决策机构（包括董事会和经理办公会等）组织进行的，实际上是将有决策权的人员的集体审查与共同决策有机结合起来。把会审作为牵制的一种形式，是因为会审程序中参与者有相互制衡作用及对舞弊、不合理决策的抑制作用。会签。会审是集中进行的，而会签可以集中也可以分散进行。会签通常与分离式牵制相关，参与会签的人员通常是业务权能或性态分离的相关部门或人员。基于牵制的需要，业务全过程中涉及的不相容权能或性态被分离出来，而围绕该业务的合同或协议的条款往往又是覆盖业务全过程及各种性态和权能的，这就需要在分离的基础上实现再合作，以有效、完整地控制合同条款风险。首先，会签人员应在自己的责任范围内对合同进行审查并承担责任。其次，会签人员对合同责任的大小还与分离后的权力范围和性质有关。就各经理而言，均有自己的直线职权与参谋职权，比如财务经理直线管辖资金业务，销售经理直线管辖销售业务，人事经理直接管辖人力资源业务等。在直线职权范围的合同上签字实际上就是审批，而在参谋职权范围内的合同上签字只是参与或协助，承担不同的责任。2、协助。业务的权能与性态分离后，企业需要根据业务性质确定主办部门（或岗位}与协办部门（或岗位）。在具体业务活动过程中，需要主办与协办合作完成。双方的合作可以在不同程序上实现，但更多的是在同一程序上实现。比如投资业务，如企业设置有专门的授资发展部，则该部门就是投资业务的主办部门，而投资方案的起草，就可以采取投资发展部牵头，起协办作用的财务部、技术部、市场部等参与，共同组织起草或讨论的方式进行，这样便在主办与协办以及协办之间形成了制约关系。3、分析。在很多企业，经济活动分析会议是一种习惯性、定期性的制度安排，实际上也是合作牵制的重要方式。此外，还有两个以上的部门或人员共同实施某种业务或程序。合作式牵制的效果，取决于参与合作的人的能力与责任性，实际上也与文化传统有关。在合作者中有等级差异时，大权距文化会降低合作牵制的效果；而不管合作者是否存在等级差异，面子文化都会降低合作牵制的预期。同样是内部牵制，其机制和方式的设计在手工操作时代与在信息化时代是有差别的。信息化改变了一切，对内部牵制的理解及机制设计也应置于信息化的背景中。在信息化的环境下，内部牵制会变得更加直接和透明，并且一些重要的内部牵制也开始趋于外部化。3.财务牵制机制的形式：实物牵制：即由两个以上人员共同掌管必要的实物工具，共同完成一定程序的牵制。例如，将保险柜的钥匙交由两个或两个以上的工作人员保管，不同时使用这两把或两把以上的钥匙，保险柜就无法打开，以防止一个人作弊。机械牵制：即只有按照正确的程序操作机械，才能完成一定过程的操作。它采用的是程序牵制。即将单位各项业务的处理过程，用文字说明方式或流程图的方式表示出来，以形成制度，颁发执行。它属典型的事前控制法，即要按牵制的原则进行程序设置，而且要求所有的业务活动都要建立切实可行的办理程序。程序控制的关键是实行以内部牵制为核心的不相容职务分离原则。体制牵制：即为防止错误和舞弊，对于每一项经济业务的处理，都要求有二人或二人以上共同分工负责，以相互牵制，互相制约的机制。这主要通过组织分工来实现。其基本要求是职责分离。它不仅要求划分职责，明确各部门或个人的职责和应有的权限，同时还要规定相互配合与制约的方法。因为，恰当的组织分工是内部牵制最重要、最有效的方法。簿记牵制：即原始凭证与记账凭证、会计凭证与账簿、账簿与账簿、账簿与会计报表之间核对的牵制。在某种意义上，它也是程序牵制的一个方面。4.财务牵制机制构造途径：1.分类设置“不相容”职务。构造财务牵制机制，首先要识别哪些岗位和职务是不相容的；其次要明确规定各个机构和岗位的职责权限，使不相容岗位和职务之间能够相互监督、相互制约，形成有效的制衡机制。2.控制“人的行为”。人是内部控制制度建立和执行过程中最关键的因素。既要制定完善符合企业价值理念和经营管理实际的岗位职责、工作程序、职业道德等行为规范。3.加强“内部监督”。建立决策、经办分离制约制度，使决策人员和执行人员之间能够相互监督、相互制约防止权利过于集中。同时还要建立财产清查盘点制度，定期盘点和账实核对，严格限制未经授权的人员对资产的直接接触。货币资金的内部牵制点：①货币资金的授权批准控制；②职务分离控制；③凭证稽核控制；④货币资金定期盘点与核对控制；钱账分管、收支分管制度等。销货与收款内部牵制点：①销售活动中销售、发货及收款的职务分离的控制；②授权批准的控制；③客户订单的控制；④客户信用分析与赊销的控制；⑤销售价格的控制和销售谈判的控制；⑥销售合同的控制；⑦销售发票控制；⑧销售执行控制等。购货与付款内部牵制点①请购活动的授权审批控制；②采购与付款制度规范控制；③采购与付款实施过程关键控制点：1.采购商品的实物控制；2.供应商环节的管理控制关键点；3.采购预算控制关键点；采购业务执行过程中的不相容职务分离关键控制点；④采购与付款业务合同订单控制；⑤采购物料的验收入库控制；⑥采购与付款业务的记录控制；⑦采购与付款业务的职务分离控制。第二篇范文：财务内部牵制制度财一、总则务内部牵制制度（一）为了加强财务管理，使财务岗位之间能形成相互监督、相互制约的机制，避免舞弊现象的发生，更好的保护公司财产安全，根据《中华人民共和国会计法》、《会计基础工作规范》的有关规定，结合公司实际情况，特制定本制度。（二）成都瑞志恒业投资有限公司及下属公司均适用本制度。（三）本制度所称的财务内部牵制是指凡货币收支，财产物资收发、结算及登记等工作，必须由两人或两人以上分工办理，以达到相互制约、相互稽核和相互验证的目的。（四）财务部门应根据本制度的规定明确职责划分，对业务进行适当授权，确保内部牵制制度的有效运行。二、基本原则（一）职责分离原则：一项经济业务应由几个相对独立的人员完成，审批与经办分管，不能由一人“包干到底”。（二）互相制约原则：所有经济事项必须由两人或两人以上共同分工经办。（三）账、钱、物相互