江西移动组织和流程优化项目中期报告

迈向世界一流通信企业江西移动组织和流程优化咨询项目中期报告会材料二OO三年十一月二十四日THEBOSTONCONSULTINGGROUP-1-回顾：本次项目旨在帮助江西移动建立实现战略发展目标的组织能力管理层希望本次项目能为实现上述的目标打下更坚实的基础长期发展目标•致力于将江西移动发展成为先进的，世界级的通信企业中期发展目标•积极应对政策环境，市场环境和技术环境的变化，为3G的发展和成为拥有全方位、多元化通信业务的运营商近期发展目标•贯彻落实集团公司服务和业务双领先的发展战略江西移动战略发展目标本次项目的作用详细设计和理顺核心流程，并根据需要相应调整组织架构，提升实施和贯彻双领先战略的能力为实现长期发展目标做准备，并且设定远期组织发展的路径图和主要原则制定将来组织调整的备选计划，以适应中期的市场变化-2-议程项目进程与发现综述建立一个崭新的基准对现状的诊断与发现初步的改进方案框架及关键决策点下一阶段的工作重点-5-在本阶段中，我们进行问题诊断的主要方法与框架访谈近70次,包括所有省公司部门,典型地市,乃至基层人员和客户理念调研近200份问卷,包括几乎所有省公司员工和3个典型地市的主要人员内部文件/数据分析参阅了大量的内部信息,包括职责,流程和部分业务信息国际/国内最佳经验比照覆盖超过20个国际性公司和15个移动集团内的公司业务优先级应对3G/综合运营商世界一流先进企业发现信息来源分析的基准目前组织和流程存在的问题理念调研成果总结行业最佳经验初步成果对重要问题的改进方案框架及关键决策点-11-基础层面•客户需求分析能力•渠道控制能力•品牌能力中心层面•从价值链向价值网转变•从话音向含数据的综合业务•从个人客户为主向加强集团客户转变提升层面•提升核心客户价值•提升客户服务品质•提升竞争反应速度前瞻性：应对综合运营商和3G的挑战世界一流企业江西移动的战略业务优先级业务优先级应对3G世界一流先进企业时间目标-13-江西移动的发展受到多方因素的影响可控性与不可控性因素同时存在江西移动的表现所有制结构：•国企的沿袭性•上市企业的约束性•集团公司的指导作用市场及竞争：•市场的发展程度•政府对综合运营商、3G执照的发放带来的影响内部管理：•战略•组织结构•管理流程和能力•人力资源管理•企业文化本地经济发展：•GDP增长•人口增长•投资环境等江西移动基本不可控江西移动部分可控江西移动完全可控-14-江西移动在管理层的带领下取得了卓越的成绩，但展望未来，也面临着一系列挑战我们非常欣喜地看到江西移动在以往的工作中所取得了一系列成就•业务得到了飞速发展，同时在竞争中占据了绝对的优势•与兄弟省市公司相比，综合指标保持着领先的地位•经历了从无到有、由小到大的历史性飞跃，企业能力获得了不断提升然而，我们同时也注意到江西移动在将来的发展道路中面临着一系列问题与挑战，尤其从实现其远大的战略目标角度出发•与世界一流电信运营商相比较，江西移动还存在着相当的差距•必须为将来日益复杂的法规、竞争以及技术环境做好充分的准备•江西移动现在正处于变革的关键阶段在这个文件中，我们总结了我们的一些初步的发现并提出了一些初步的改进方案框架•主要基于不同层面管理人员提供的信息•绝大部分问题是通过多方面的渠道了解到（或被多方确认的）•我们希望能就此更多地听取管理层的意见-15-议程项目进程与发现综述建立一个崭新的基准•市场的预期•世界一流运营商共有的特点•综合运营商和3G带来的挑战对现状的诊断与发现初步的改进方案框架及关键决策点下一阶段的工作重点-16-目前投资者是如何看待竞争的呢？投资者对中国电信的看法正在变得越来越积极中国电信联通移动（香港）过去一年的股价比较：中国电信、中国联通、中国移动（香港）-17-对于竞争的推动力，投资者说......对固网运营商持积极的态度“因为中国市场的政府管制风险和投资风险，中国电信的股价比起其他国家的同类股票要低”“中国电信的股票是我们手上的上品，因为他的竞争地位相对比较稳固”“然而，向无线转移将增加中国电信的资本性支出并且减小利润空间”－德意志银行“因为背的‘支持TD-SCDMA’的包袱相对比较轻，中国电信投资3G的回报将更有吸引力”“中国电信不光风险比较低，而且具有良好的成长性和投资价值”“一旦网通的上市成功，政府管制的政策将会继续有力地支撑他的股价”－ABN-AMRO认为联通具有很大不稳定因素“这家公司有缺陷的战略正在侵蚀着自己的利润空间，不正确的产品定位正在损害着他的GSM业务”“我们相信联通对GSM的定位将带来跟小灵通竞争中的更大的风险”－所罗门美邦“我们依然担心联通还没有完全解决潜在的离网率的风险”－摩根士坦利“联通到处宣布他的CDMA1X合作伙伴和合资公司，却没有解释他们将如何运作”－JPMorgan未来对中国移动的挑战仍然严峻“这家公司的市场份额和ARPU正面临着持续增长的竞争压力”－CLSA“对于中国移动来说，主要的风险是政府对新牌照发放的不确定性”－花旗集团“我们预期中国移动的营销费用将会从2002年的22％上升到2008年的34％－BNP“总体来说，中国移动具有巨大的战略上的优势和战术上的优势”“我们预测中国移动未来长期的市场份额将会从2002年的67％降到40％左右”“中国移动过去和未来的所面临的最大挑战都是如何留住他的高端客户”“将来，中国移动的竞争压力将会回升到他曾经经历过的压力水平”－德意志银行-18-面临新挑战，香港公司加强了绩效体系中关于投资收益的考核强化了对收益率的考核现有绩效指标中增加了与收益考核直接联系的EVA率与总资产收入率同时，原有的收入/利润相关指标仍纳入考核体系之中对收益率指标的考核使得公司不仅要关心投入和利润，还要关心投资成本和回报率投资回报资产周转率投资额利润率利润销售额用户数ARPU满意度质量销售额•EVA率•总资产收入率•运营收入•净利润•EBITDA•净增用户数•ARPU•客户满意度(1)•网络、服务质量(1)x//xxff新增的绩效指标原有的绩效指标(1)运营性收入指标，该类指标间接影响收入销售额成本-x-19-股评家认为中国移动的业务状况会发生改变050100150200250200220032004200520062007%百万0102030405060708090200220032004200520062007人民币020406080200220032004200520062007%020406080100120140200220032004200520062007用户总人数(CMHK)用户市场份额数据和3G用户所占%用户人均消费值所有数据用户3G用户资料来源：德意志银行，2003年9月15日-20-未来中国移动将面临着盈利和资本支出的压力0%10%20%30%200120022007净利润率（CMHK）资本支出占收入比例（CMHK）总资产回报率（CMHK）股东权益回报率（CMHK）26.4%23.7%20.9%0%20%40%60%20012002200752.5%34.6%22.0%0%5%10%15%20%20012002200716.1%12.0%9.8%0%10%20%30%20012002200725.1%19.8%13.7%资料来源：CSFB，2003年6月，中国移动2002年年报-21-可以预见几年以后,随着更多执照的发放,江西移动的竞争环境会进一步恶化集团客户个人客户低端高端低端高端能否形成世界一流的运营商能力对江西移动可能是关系到生存成败的问题移动联通小灵通小灵通移动?联通/SkT电信3G外资1外资2网通3G虚拟运营商目前的态势如何应对五年以后的竞争水平?-22-议程项目进程与发现综述建立一个崭新的基准•市场的预期•世界一流运营商共有的特点•综合运营商和3G带来的挑战对现状的诊断与发现初步的改进方案框架及关键决策点下一阶段的工作重点-23-描绘一个梦日本DOCOMO对2010远景的描述Keita的一天从上学开始慈爱的妈妈给Keita最温柔的呵护远程教育给Keita崭新的学习机会移动的信息和手段给家庭生活带来新的方便和快乐移动通讯给Mami这样充满个性的年轻人实现理想的新天地对成年在外的生意人而言,移动通信的既是办公的有力工具,又是联系家人的纽带2010年的梦想.....让我们拥有更大的世界，让亲人之间的距离更接近-24-世界一流运营商的定义世界一流运营商必须在以下各方面跻身于世界前列•对于顾客：赢得较高的客户忠诚度和满意度•对于股东：创造最大的股东价值•对于员工：网罗顶尖人才并培养员工•对于社会：协助提高国家和地区的竞争性并促进发展-25-1适合发展的组织机构遵循市场发展周期的演进而不断发展的组织机构2高效的管理流程和能力以成熟的战略规划,市场营销,网络技术和其他管理流程,最大化地提高运营效率3合作运营和业务发展通过建立创新的合作伙伴关系和开发新业务获得竞争优势4优秀的人力资源吸引,培养并有效地激励顶尖的管理人才和高素质的员工队伍5健康向上的企业文化牢固建立具有主人翁精神,开放,务实,和不断进取的企业文化成为世界一流的电信运营商需要具备什么内部条件？五个关键的要素-26-最佳经验比照综述：适合发展的组织结构任何一个先进的通信企业的组织结构都是在发展的过程中不断演化的•一成不变的组织结构无法适应在移动市场上客户需求与技术的迅猛发展•组织结构必须充分体现当前的业务优先级,尤其是如何以协调一致的界面更好地满足客户的需求?如何实现提高利润率,投资回报,和股东收益的目标随着市场的日益成熟以及竞争的日益激烈，“精细管理”的重要性也越来也高；同样对组织结构也提出了更高的要求•组织内的专业化分工越来越强;同时也要求将相关性高的职能有效组合到部门中•组织快速反应的机制越来越重要;同时也有制衡和控制的考虑成功的经验同样表明：不管采取什么样的组织结构，都必须具备明确的职责分工•在新的环境下,对员工也会有越来越高的综合技能要求和团队合作的要求•同时各个部门的领导也具有相当的全局观念在不同的组织结构下，必须对流程做相应的调整来配合和适应业务的发展1.适合发展的组织结构-27-组织结构应因循市场发展周期的演进而发展起步期快速增长期成熟期业务重点•争夺市场份额•争夺高端市场份额•在控制成本和投资的基础上保持市场份额•开发在网客户的价值•整合资源以加强防守能力•控制成本组织结构核心能力•技术能力/网络计划与建设能力•推销/渠道开发管理能力•市场研究/分析能力•市场细分营销能力•渠道整合管理能力•网络成本控制•数据库研究能力•深层服务能力•新技术开发能力•新产品开发能力•网络成本控制客户增长率（%）市场饱和度（%）540客户增长率（%）市场饱和度（%）540客户增长率（%）市场饱和度（%）540资料来源:香港市场运营商访谈1.适合发展的组织结构总裁网络建设市场营销总裁网络市场营销新产品开发客户发展客户挽留总裁新产品开发市场营销网络客户发展客户挽留客服客服-28-在运营商中主要发现两种市场部组织结构市场主管客户发展产品开发客户挽留市场规划市场信息广告促销市场支持业务核心团队导向的职能型品牌为导向的职能型市场主管品牌/产品经理客户发展客户挽留支持部门品牌/产品A市场规划品牌/产品经理客户发展客户挽留支持部门品牌/产品B市场部内1.适合发展的组织结构-29-集团客户部往往成为独立而整合的队伍独立的集团客户部使得对外保持一致形象，对内保证数据完整对外保持形象一致•客户要求有单一的服务出口•便于客户经理提供更具系统性而且更加标准化的服务对内保持数据完整•对于集团客户的直销、服务以及挽留计划的所有的数据都汇集到客户经理-保持了数据的完整-为深入研究集团客户提供基础协调统一的集团客户研究与营销策划职能•主要工作在营销部门完成协调统一的客服功能•出口统一在集团客户部•呼叫中心提供基础服务以减轻集团客户部的负担ab营销市场客服呼叫中心集团客户部大众市场营业厅分销商•直销•提供统一的服务出口•实施集团客户挽留计划ab总裁资料来源:香港市场运营商访谈营销部门1.适合发展的组织结构-31-最佳经验比照