5051GB(policeandgoalmanagementteachingmaterial)

1方针与目标管理讲师:杨长春21.方针与目标管理系统名词定义表名词定义举例说明经营理念PHILOSOPHY全公司作为工作依据之永久性统一思想、观念.诚信、创新、品质、奋斗远景VISION公司近期未来所希望的境界1.藉由业务计划的推展,以期达成股票上市,利润共享.2.品质政策.3名词定义举例说明方针POLICY为了在一定期间(长、中、短)达成目标,全体组织必须进行一些活动,这些活动所须依循之协同方向,由目标,对策及目标值来组成.作业流程合理化.落实品质文化。规章制度明文化.专案管理模式化.绩效标准数据化.中程营运计划.策略STARTEGY（对策）1.达成目标所需运用的技巧、手段或方法.2.宜用俱体之体系或方法.3.宜以机能别,制品别来策划.1.激发潜能,员工前景发展.2.IE,BSC，6σ,QC或VE等方法.3.导入QS9000之体系.4名词定义举例说明行动计划ACTIONPLAN1.实行策略之具体方法,步骤与时间.2.宜用PDCA及SWOT…等手法.3.宜用重点管理项目来逐级展开.1.二年产品开发计划.2.二年内销市场之开发计划.3.二年R&D自主发展计划.目标GOAL（目标值）1.以数据表示方针达成的评价基准称为目标,其程度称为目标值.2.宜用量化及公式,不能量化者亦应用简易形容词.1.业绩成长20%.2.至少开发5件新产品.3.发电机市场占有率达到90%.52.方针与目标的示意图方针基本方向目标策略公司长期发展方向、计划及策略年度总公司目标,各部门目标达成年度目标的方策、方案及规划63.方针与目标管理的概念图方针PCDA近期方针管理日常管理方针PCDA长期方针目标1目标2方针的突破目前水准新的达成水准TQM74.目标管理与方针管理之差异目标管理★只谈何去★欠缺中心主题★结果导向★资源未能适当分配★各部门各自为政★较为本位主义★各部门各尽所能★有时候会伤害到中长期利益8方针管理★何去+何从★为TQM之营运中心★结果与过程的重视★资源能够做最佳分配★发挥团队精神★公司共识的建立★重视PDCA之运转★重视中、长期目标与短期目标之结合95.由「何去」,「何从」来看目标管理与方针管理的差异目标管理(何去)方针管理(何去+何从)目标(何去)降低成本10%目标(何去)降低成本10%方策(何从)(1)现场改善、生产合理化(2)品质管理的加强10品质的提升(1)实施TQM(2)加强自主管理品质的提升目标管理(何去)方针管理(何去+何从)目标(何去)营业额达到50亿方策(何从)(1)拓展新市场(2)增加新产品的开发(3)提升品质、降低成本目标(何去)营业额达到50亿116.学习的心方针管理乃是依据T.Q.M.来作企业体质改善之目标,是透过以下事项,作为培育人才之重要管理体系.(1)学习如何去抓问题.(2)学习重视计划.(3)学习重视过程.(4)学习重视指向.(5)学习全员系统指向.127.方针管理之精神1.全体员工须有干劲.全体뫸円人员之责任感以及一定得达成的使命宣言之意识.2.所谓方针管理就是改变工作的结构或计划.所谓方针管理,并不是追求结果,而是评价其事实、过程,去除阻碍要因,改变工作的结构或计划,也可以说是「限制理论」的最佳管理写照.133.方针管理的精神是有生气活力的.伴随燃烧的责任感及服务必达成的意识所支撑的变革,是极富生气活力的,是创新的,是符合「企业改造」的.144.维持日常管理.整备日常管理的结构或计划,并且需要能够具有长久维持其体制之功能.即明确区分异常及管理状态的做法,在异常时,自发现异常的部门能够迅速地将情报往主相关责任部门传达.再者,透过责任上之部署,在遇有状况时,能够很有效率地回到管理状态,以及作成实行此P.D.C.A之循环计划,明确地赋予回馈功能.158.方针管理推进之要点1.最高阶层管理者须具领导地位来推进.方针上所具备之要件:(1)在目标对策上,须给各阶层人员兴起一个明确可行而且富有针对性挑战念头的重点管理项目.(2)最高阶层及上级管理者在方针之实行手段上应视自己为中心,应拥有以自己为中心的推进项目及目标值,不可以成为「我,是监视推展的人」而置身事外.169.方针及重点管理事项之连锁⊙连锁之制度及组织化:以此架构所设定的「方针」,须全部以「重点管理事项」、「目标」之形态渗透至组织末端,有制度,有组织地推展业务.公司部课股班个人一面做好如上的衔接,一面推行「方针」或「重点管理事项」之规划使之连锁.1710.日常管理、方针管理和结果系要因系在管理项目方面之关连结果系之管理项目要因系之管理项目处理态度问题点日常管理●因为维持不够好而产生的不良率或索赔件数等●订定管理水准●如QC工程图(控制计划)上所定的要因系之管理项目●订定管理水准一向如此混沌18结果系之管理项目要因系之管理项目处理态度问题点方针管理●待改善的制品不良率、损失费、新制品销售量等.●订定目标值.●跨部门专案改善对策及细部展开,各自达成度之管理项目.●订定每个对策及细部展开项目的实行目标水准或目标值.·主动·积极·特定项目·有改善的机会1911.目标管理设定组织之营运工作目标,并将全组织连锁起来,并且,为了达成其效率及效果,将过程管理有组织地、有制度地依计划、执行、考核及矫正之手段去实施之活动P、D、C、A2012.目标管理的好处12.1可集中精力完成所拟定重要的工作:在目标订定的过程中可透过沟通协调及计划项目订定之重要性使用品管与统计手法及运用80/20原理,依序挑出做工作目标,以便采取重点管理及产生良好的效果.2112.2透过群策群力可以产生统合综效的力量,以达成任务:有共同的目标彼此就会有共识,就能透过群策群力采取共同一致的行动,也就是所谓的团队一体.2212.3可以发挥沟通协调之目的以达成政策目标:透过沟通与协调才可以产生共识才能有共同语言才能有共同理想才能够共同做事做事才能有效果最终才能达成政策目标2312.4可以达到自我处理,实施授权之目的:目标订定后各部门(或个人)就需依目标的项目及进度,订定详细的工作计划,为达成计划,在执行过程中必然要做到自我管理及依需要做适当之授权,以便自主完成交付之任务.2412.5使用目标管理可以做到公平的工作绩效考核:A.绩效考核常发生的问题:(1)标准不明确:过于主观,且不够明确.(2)光环效应:易于以偏概全.(3)集中趋势:考核在了解或沟通不足情况下尽量打“中间”分数.(4)太宽或太严:因主管的个性不同而打法不一致.25B.使用目标管理可以避免上述问题发生.C.绩效考核方法之比较:NO考核传统方法目标管理方法1目的以奖惩为主以改进绩效为主2重点过去的绩效将来的绩效3结果选拔才干训练及培养才干4对象人事5主管判决评断咨询6部属被动反抗主动合作7着重控制规划2613.效率与效果的说明解释(Ⅰ)(1)效率:A.是以产出与投入的比率来衡量B.提高效率是指以较少的投入得到较多的产出(2)效果:是指达成组织整体目标的程度27解释(Ⅱ)(1)效率:是指努力的以正确的方法来做事(DoTheThingsRight)(2)效果:是指做正确的事(DoTheRightThings)28解释(Ⅲ)(1)效率:属日常管理,指的是维持工作效率的SDCA循环(2)效果:属目标管理,指的是改善工作的PDCA循环2914.目标管理活动的步骤俱体的说,目标管理系每一位员工(干部)依据公司的总目标设定工作目标(部门、单位、个人)并自行负责计划、执行、考评及矫正的自主管理方法.且是依照下列步骤周而复始地执行.1.在总目标及长期目标的指引下由最高管理阶层发布当年度(或半年度)组织的年度目标.302.中阶及基层主管人员根据最高主管定的年度目标,分别设定其技术性或专业性的单位目标与个人目标,以协助达成全面性年度目标的预期效果.3.建立一套衡量成果及监督追踪的报告制度,俾使有相关资讯及情报(现状及程度)得以向较高层次的主管提报及向下级干部咨询、建议及讨论.4.经过双向检讨之后,如果发现实际成果未达预定目标,则必需采行必需的修正行动.以达到『检讨过去,策励将来』的目的.3115.目标设定之原则1.短期目标与长期目标结合.2.个别目标与总目标相配合.3.例如:未来3-5年公司营运计划目标(用数据化表示最理想)—方针32目标及目标值年营业额—第一年、第二年…第五年之期望值(可换算成个人产值)年成长率期望值年生产力期望值年生产不良率降低期望值年库存量及金额降低期望值年成长控制期望值3316.目标管理的实施体系前述各项推行情形,已构成一循环体系,图示如下:总目标单位目标目标执行与追踪每月开会检讨自填月报表配合事项专案呈报34解决方案以团体绩效考核办法考核成果奖励经营成果拟定次年度目标3517.目标设定双向流程图1.目标之分派程序:如上图②所示系由上而下,由最高管理阶层遂步分派至基层主管再到个人.最高管理阶层中阶主管基层主管②①362.目标确认程序:如上图①所示系由下而上以确认单位或个人在内在、外在因素下了解有无达成的机会.①内在因素:如自己的能力、知识是否足以达成任务,如果不足又如何处理?②外在因素:在目前国际情势瞬息万变之情况下,如何掌握外在机会及如何去应变?373.目标之规划:因目标系依组织之方针,策略或政策之需要而订立,所以在目标之规划上必需拟定达成目标的工作计划并说明为达到目标要用那些方法,如时间别、产品别、地区别、通路别、主要客户别…等.384.目标设定方式:(1)独裁式:系由上而下由最高管理阶层或部门主管直接订定.(2)放任式:系由下而上依个人所能承担或胜任的能力订定.39(3)民主式(使命宣言式):可称为参与式,由上下之间(指主管与个人间)透过双向沟通、咨询的模式在充份沟通及责任感的使命下接受挑战、突破困难,愿意接受承诺来达成任务.4018.目标设定要点1.依重要性设定:目标之选择,应以重要性为考虑前题,不论该目标是否为财务性或非财务性,或容易数量化或不容易数量化均可使用品管统计手法或运用80/20理论来选择目标.412.数据表达:目标的设定一定要数据化,目标值的展开如不良率、生产量、营业额、库存量、成本控制额、单位人员数…的设定.均应用数据化来设计核算成果,及是否达成预期目标时能有数据做比较.目标值的计算,最好能够公式化——用数据来说话,数据是「冷酷的」.423.追求结果:运用上述数据化的管理规划目标体系图并订定展开时间、中间检讨时间，预定完成时间以便展开后依完成时间及效果核算成果，以便了解是否达成预期目标。4.目标设定时要具独立性及一致性,在设定目标时各部门应一致性的配合总体目标订定,各单位及个人却需独立订定.4319.总目标的订定1.总目标的订定通常以一年为期,由最高管理阶层阐明在该阶段间应得到的成果.2.总目标的订定可依政策需要订定,如:·产量目标·成本目标·研究发展目标·利润目标·销售目标·投资目标·管理改进目标443.在总目标订定后,再依序展开部门目标→单位目标→个人目标.4.在目标认定后,如属个人判断错误,不可修改目标,以免牵动全局,但是可以提出说明.如属整体目标的错误,在经过最高主管核准后调整,但是,必需考虑年度计划的牵连.4520.部门或单位目标的订定1.部门或单位目标的订定要依据总目标之订定来展开.2.单位目标订定后再依序展开订定个人目标.3.部门或单位目标订定时,可依部门别之特性分别订定.如:业务目标、品质目标、生产目标、采购目标、开发(工程)目标…等.46如:时间—(季、半年、年计划)金额—(营业额之提高,成本降低、采购金额、库存金额、开发费用预算)数量—(库存量、生产量、人员编制)百分比—(市场占有率、品质不良率、成长率、退货率、达成率)47·个人目标订定时,部门或单位主管应依据单位内成员之专长及性向规划订定,在规划公布前尽可能透过事先充分的沟通,让参与执行之个人能充分的了解计划内容,并提出个人的意见,以便评估达成的可行性,然后再召集单位成员公布计划内容.4821.目标执行的检讨与追踪·目标经订定后应依实施步骤,定期做检讨报告(可采用月、季、半年、年报告方式提出)·在报告检讨及解决方法上应尽可能运用数据表达(如