甲乙双方项目组织与分工实施过程管理

甲乙双方项目组织与分工项目实施过程管理2011.7.30忙、烦、累?你是在做保姆还是在做顾问？你足够强势吗？客户应该做什么？你是教练还是驾驶员？内部顾问配备了?流程梳理、流程规范编码规范、编码清单操作手册、集中培训个别辅导问题测试、需求管理我们有思想吗？我们是功能的奴隶，还是思想的天使？应该从哪里入手？体系建设谁负责？实施过程实施方法论坚持效益第一的原则，避免片面追求高技术，一切以实际利益为原则，又不失系统的先进性。管理信息化的成功的标志应该是对企业经营和发展是否真正体现了效益。坚持采用科学的项目管理、实施方法学，分阶段、分步骤地完善和优化的实施过程，将使实施风险降低到最低的限度。分步实施的另一个要点就是坚持推行成熟、稳定、可靠的系统策略，坚持先试点树立样板，再全面推广和完善。我们认为“信息化”本身应该是在一个总体目标下不断完善的过程。只有重点解决企业的关键问题，才能真正体现出系统的经济效益。在当前阶段，重点就是寻找切入点，逐步拓展，最终建立一个统一、集成的管理信息化应用平台。总体规划突出重点分步实施尽快见效在总体规划过程中将始终遵循和体现系统的集成性、先进性、成熟性、自适应性和指导性原则。蓝图设计上线启动项目准备蓝图实现测试与培训上线验收实施步骤第一阶段：项目准备项目准备蓝图设计蓝图实现测试与培训系统上线0、办公环境1、成立项目组2、确定实施章程3、制定总体实施规划4、召开项目启动大会5、标准产品培训6、硬件环境、软件环境安装1、参数设置2、基础数据收集录入3、二次开发4、权限分配、设定5、各业务点测试1、编写用户手册2、集成测试3、最终用户培训4、历史数据维护5、动态数据收集录入1、系统正式上线2、建立日常维护方案3、系统运行评估4、开发与实施文档转移5、系统验收1、现有业务调研与分析2、标准产品的培训3、编写并评审调研报告4、整体解决方案编写5、二次开发任务确定主要任务0、办公环境1、成立项目组2、确定实施章程3、制定总体实施规划4、召开项目启动大会5、信息化理念培训6、硬件环境、软件环境安装项目准备-工作环境准备在项目实施之前，必须安排好项目实施团队的办公场地与办公设施，要求甲方：必须安排独立的办公室,并配备右图所示设施：必须配备必要的实施顾问用台式电脑、调试用服务器等在项目实施之前，必须要求甲方安排好项目实施团队的食宿、异地调研与培训差旅顾问用台式机及调试服务器打印机电话投影仪互联网白板项目准备--我司项目组成员项目经理财务顾问项目管理/生产顾问HR/办公自化顾问现场实施经理座机：电话：邮箱：座机：电话：邮箱：座机：电话：邮箱：项目经理---岗位职责项目经理职责项目管理，推动、监控项目各阶段按计划顺利实施定期召开项目小组内部会议定期向客户项目领导小组汇报定期向内部汇报检查项目交付文档现场经理---岗位职责现场经理职责项目日常管理，推动参与监控和推进问题解决流程获得、分配、实时管理项目所需资源及时客户方相关人员汇报，取得及时的决策及时检查、整理项目交付文档定期向项目经理汇报项目情况项目准备--客户项目实施小组XXX领导小组组长XXX项目组长XXXIT专员小组XXX部门主管XXX部门主管XXX部门主管销售组关键用户人力资源关键用户合同管理关键用户办公自动化关键用户项目管理关键用户采购组关键用户XXX用户XXX用户XXX用户XXX用户XXX用户XXX用户XXX用户领导小组----岗位职责技能公司决策层充分信任并支持项目有充分的项目决心职责负责公司远景规划，确定实施范围，解决相关管理层问题。调用必要的资源，激励项目团队。监控项目进展、管理冲突、决策ERP蓝图。授权项目组核心人员决策权，支持业务决策组及项目经理完成项目目标。关键用户----岗位职责技能熟悉本部门日常业务，能独立承担业务活动拥有并提供相关有深度的相关业务流程知识和需求拥有解决特殊细节问题的权限掌握较强的系统分析能力有较高的软件运用能力与学习能力关键用户----岗位职责职责参加本模块和相关模块培训课程。必要项目时间保证，避免由于个人原因造成项目进度的拖延。在项目经理的领导下提出符合自身特点的业务需求。制作相关文档,评审需求以确保后续解决方案能满足需要。参加讨论和陈述并确认未来流程，如有争议以整体流程最适性为考量，必要时提交部门主管和项目领导小组决策。制作最终用户手册，在顾问的指导下对最终用户培训。同技术小组一同工作，确认数据的来源、分析数据完整性、修改数据的可靠性、输出的格式要求及报表的需求.执行系统测试,记录出错日志,在顾问的指导下解决测试中问题并再次测试以确认系统的安全性、稳定性。上线支持本模块最终用户系统操作。项目准备--实施章程目的建立良好的项目管理体系，为项目成功奠定基础。任务设立项目沟通交流机制及规范定义项目文档管理规范确定项目范围控制及管理规范制定实施队伍建设及知识转移方案制定项目质量管理和风险控制方案----出现问题的处理机制制定项目考核制度输出项目章程或类似文件实施考核制度关键点制定项目沟通交流机制时应充分考虑与用户最高管理层的沟通机制，最好制定定期汇报讨论制度（例会制度）项目准备--总体实施规划项目准备--总体实施规划ID任务名称开始时间完成2008年2009年9-219-73-298-2412-218-107-1311-91-1112-75-186-155-116-226-19-141-253-112-142-2212-286-84-1911-211-169-2810-264-511-303-87-202-157-68102008-6-302008-6-2协同办公子系统实施42008-8-292008-6-2客户关系管理子系统实施2008-9-292008-6-2项目管理子系统实施（含软、硬件研发管理）2009-3-132009-1-1人力资源管理子系统实施2008-7-42008-5-5集团财务管理子系统实施2009-1-302008-12-1门户管理子系统实施2009-2-272009-1-5万向接口平台实施122009-4-302009-4-1项目关闭13142009-4-212009-4-1系统整体试运行2009-4-302009-4-21项目移交62008-12-302008-10-8供应链管理子系统实施（采购、库存管理等）72008-12-302008-10-8质量管理模块实施152008-9-292008-7-1运营管理子系统实施23112009-3-302009-1-5决策支持子系统实施98-313-1510-55-41-1810-128-173-226-29项目准备--总体实施规划先做总体计划-----决定关键结点的时间再做关键结点计划-----每个关键结点分步做出详细计划任务分配表-----主要用以分配相关人员的工作项目准备--项目启动大会目的：-宣导ERP项目实施目标与决心-介绍项目组织成员与分工-宣导ERP项目实施章程和考核制度总体实施规划介绍借由工作的改变，让自己专注于价值的提升正式宣布项目开始，进行必要的宣传和鼓动项目准备—信息化理念培训目的使用户领导层及关键用户明确实施的目标、方法、标准产品参加人员企业高层、各部门主管、关键用户、IT专员关键点企业用户对实施方法和标准产品有初步认识，不期望全部了解，而是能有共同语言项目准备—软硬件环境安装客户方正式的软、硬件系统已经到位，并经过实施顾问的审核完全能满足系统运行的需求，则：安装正式的标准化产品。实施方的审核：服务器承载能力数据存储与连接网络带宽项目准备阶段的过程文档项目实施确认表项目实施责任书项目组织机构实施总体计划动员会商议表致新中大用户书第二阶段：蓝图设计项目准备蓝图设计蓝图实现测试与培训系统上线1、成立项目组2、确定实施章程3、制定总体实施规划4、召开项目启动大会5、信息化理念培训6、硬件环境、软件环境安装1、现有业务调研与分析2、标准产品的培训3、编写并评审调研报告4、整体解决方案编写制定业务点详细设计方案差异分析各业务点流程编码原则确定基础数据收集方案5、二次开发任务确定1、参数设置2、基础数据收集录入3、二次开发4、权限分配、设定5、各业务点测试1、编写用户手册2、集成测试3、最终用户培训4、历史数据维护5、动态数据收集录入1、系统正式上线2、建立日常维护方案3、系统运行评估4、开发与实施文档转移5、系统验收蓝图设计阶段的任务1、现有业务调研与分析2、标准产品培训3、编写并评审调研报告4、整体解决方案编写5、二次开发任务确定蓝图设计--调研目的了解用户业务模式、组织结构、业务流程现状及需求，并对其合理性进行分析为业务蓝图设计作准备参加人员：各部门主管、关键用户甲方准备文档现行作业流程图现行使用各式流程单据常用之统计分析、管理报表产生文件：调研报告需求分析报告蓝图设计--调研阶段调研时间一般不能太长，尽量控制在一个月以内调研不要面面俱到，尤其是项目部和分公司，只调研2-3个典型性的单位即可；调研报告不详细设计。问卷调研，初步了解业务现状，收集表单资料详细访谈，进一步勾画流程，确认业务需求，资料补充收集调研主要分成三个阶段：第一阶段撰写调研报告，进行评审，确认流程与需求第二阶段第三阶段蓝图设计--调研五步曲①调研用户领域的组织结构、岗位设置和职责定义，从功能上区分有多少个子系统，划分系统的大致范围，明确系统的目标。②调研每个子系统所需的工作流程、功能与处理规则，收集单据、报表和账本等原始资料，分析物流、资金流和信息流三的关系，以及如何用数据流来表示这三者的关系。③对调研的内容事先准备，针对不同管理层次的用户询问不同的问题，列出问题清单。将操作层、管理层和决策层的需求既联系，又区分开来，形成一个金字塔，使下层满足上层的需求。④对与用户沟通的情况及时总结归纳，整理调研结果，找出新的疑点，初步构成需求基线。⑤若基线符合要求，则需求分析完毕；反之返回到第1步或第2或第3步。如此循环多次，直到需要分析使双方满意为止。蓝图设计--标准产品培训目的：顾问师介绍软件标准作业流程与功能未来流程提出建议参与人员：各组部门主管、关建用户、IT专员组产出文件：初步形成差异分析报告业务流程图基本资料收集方案标准产品培训报告蓝图设计--编写并评审调研报告调研报告形成初稿后，首先需在各业务小组中进行讨论。讨论通过后，将需要组织局里相关业务部门，进行评审，确认需求与流程；根据评审结果，项目组将进行报告的修改，形成第二稿。并进行再次小范围的确认，直至定稿。蓝图设计--整体解决方案编码编码原则确定制定业务点详细设计方案各业务流程差异分析基础数据收集方案整体方案—编码原则目的：规范未来企业所有基础数据编码规则编码原则注意事项编码唯一性；可扩展性；不用特殊符号;名称、规格、科目、简称等规范也应该是讨论范围BOM分阶原则（企业线）参与人员：各相关部门、项目经理、IT专员产出文件：各类基础数据编码原则整体方案--业务流程目的：制定公司未来标准作业流程参与人员：领导小组组长、项目组长各组部门主管、关建用户、IT专员组产出文件：各业务流程图完善差异分析报告整体方案--差异分析目的：检讨流程与系统差异，并制定解决方法参与人员：各组部门主管、关建用户、IT专员组前置准备：顾问提具差异分析报告及系统调整方向企业需先针对流程差异进行内部讨论产出文件差异分析报告整体方案--基础数据收集方案目的：收集制度企业各类基础数据，任务计划和方法的收集，明确收集的责任人，明确收集的完成时间等产出文件：模拟测试数据基础数据收集任务表蓝图设计--二次开发任务的确定目的：明确差异分析后的二次开发及相关的表单、单据、报表的开发需求。任务详细描述开发需求作为开发工作的蓝本确认开发需求范围产出文件：二次开发需求文档蓝图设计阶段的过程文档软件包移交回执单软件安装确认单需求调研计划调研报告解决方案基础数据编码方案差异分析报告二次开发确认表实施范围确认表第三阶段：蓝图实现项目准备蓝图设计蓝图实现测试与培训系统上线1、成立项目组2、确定实施章程3、制定