执行力必备管理方案

執行力EXECUTIONTheDisciplineofGettingThingsDone沒有執行力‧哪有競爭力东莞培训网Http：//：[e-mail]课堂要求欢迎阁下参加本次课程，本课程将为您打下一个良好的基础，提高您的能力和水平。请注意以下的几点：1、手机请将您的手机开为振动或关闭。2、吸烟在课堂内请不要吸烟。3、其它课期间请不要大声喧哗,举手提问；不要随意走动。執行力必备管理方案第一章跨越策略與現實之間的巨大鴻溝最具影響力的美國企業中，居然有高達兩成的領導人丟了飯碗，這表示一定有什麼地方出了差錯。他們在接受任命時，都算得上聲望卓著，似乎也具備了各項必要條件，然而卻都因為未能實踐承諾而丟了工作。WHY?因為欠缺執行力第一章跨越策略與現實之間的巨大鴻溝承諾與成果之間的鴻溝清楚可見，但是，有一道鴻溝卻無人察覺即「公司領導人所期望達成的目標」與「組織達成目標能力」之間的落差。少了執行，突破性思考沒有用，學習不會帶來價值，員工無法達成延展性目標，革命也會半途而廢。如果不知道如何執行，領導人的努力註定會事倍功半。未衡量組織的執行力，就不可能規劃出像樣的策略。第一章跨越策略與現實之間的巨大鴻溝什么是执行？执行就是实现既定目标的具体过程执行就是把事情做完执行就是把战略转化为行动计划，并对其结果进行测量执行应该成为一个组织的战略和目标的重要组成部分，它是目标和结果之间“不可缺失的一环”执行力就是完成执行的能力和手段第一章跨越策略與現實之間的巨大鴻溝决策计划结果执行力能力手段执行什么是执行力第一章跨越策略與現實之間的巨大鴻溝領導人必須參與唯有公司領導人的心思與靈魂和公司融為一體時，這家公司才會具有執行力。領導人要做好執行的工作，必須管理三項核心流程：挑選各級主管、設定策略方向、主導營運。親自領導執行的工作，並非事必躬親，或是專斷獨裁，不肯授權，而是一種主動的投入，進行領導人原本就該做的事。有執行力的領導人會建立起一個執行的架構，營造出有利於執行的文化與流程，獎勵並提昇能迅速完成工作的員工。領導人對此架構的參與，表現在任務的分派與後續的追蹤上。第一章跨越策略與現實之間的巨大鴻溝執行必須融入文化中執行必須成為組織文化的一部份，驅策各階層所有主管的行為。執行必須納入薪資系統以及員工的行為準則之中。做好執行的方法之一，可以六標準差流程(6sigmaprocesses)為借鏡，持續不斷進行改善。若能透過流程持續不斷改善，這不僅是行為上的重大變革，事實上也改變了企業文化。第一章跨越策略與現實之間的巨大鴻溝执行力不佳的原因从人员流程的角度看没人监督，也没有监督方法忘了改造人的思想与心态没有形成凝聚力从战略流程角度看过高估计组织的执行力；朝令夕改缺少针对性、可行性从运营流程角度看没有常抓不懈虎头蛇尾执行的过程过于繁琐拘泥于条款，不知变通缺少良好的方法没有把工作分解汇总第一章跨越策略與現實之間的巨大鴻溝第二章甩開競爭對手的關鍵每個偉大的領導人對執行都具有天生的本領，他們常會說：「除非我能實現這個計畫，否則它一點意義也沒有。」根據觀察，有許多晉升至企業頂端的人，有相當大比例是以高層次思想家著稱，但他們對於「如何」把事情做完，並不感興趣。對負責僱用與升遷的人員來說，判定個人的智力高低並非難事，但是要由他的過往記錄研判此人在執行上的技巧高低則困難許多。第二章甩開競爭對手的關鍵具執行力的領導人在設定目標時讓所有要為策略計畫成果負責的人員，包括重要的生產部門員工，參與計畫規劃的過程，並根據組織的能力來設定目標。其次詢問員工要「如何」執行，例如，如何達到業績，如何降低庫存?如何提高品質?第三，為計畫的進展，設定階段性目標，並要求負責人嚴守權責分明原則。例如，計畫有X%在日期Y之前完成，而且有Z%員工要在流程中接受訓練。第四，領導人會制定應變方案。第二章甩開競爭對手的關鍵與現實脫節的朗訊1996年，朗訊由麥克金擔任執行長各方都非常看好。由於合併了西方電器與貝爾實驗室，於1997年決定專注於日益蓬勃的電信設備市場。營收主要來自語音網路交換機，但缺乏當時市場需求最殷切的路由器及寬頻與高傳輸的光纖設備。於1998年雖曾與JuniperNetworks洽談收購事宜，但後來卻決定自行研發。但是朗訊卻未能明瞭，當時並沒有能力即時推出此項產品。早在1997年即有工程師建議高層讓他們著手研發光纖產品，但領導高層習慣於聽取大客戶的聲音–包括AT&T等，他們對光纖並不感興趣。案例第二章甩開競爭對手的關鍵與現實脫節的朗訊在瘋狂擴大營收的做法下，同時往太多方向發展。增添了一大堆無利可圖的產品，同時還蒐購了與本身業務無法整合的公司。由於三十幾項的購併行動，人力增加五成，達到十六萬多人，導致資源閒置、成本偏高，也降低了前景的能見度。受到不切實際的目標，員工各行其是，無所不用其極。例如銷售人員對客戶提供超額的融資，信用與折扣，還答應收回客戶賣出不去的設備，甚至產品剛運往經銷商時就登記為銷貨。結果資產負債表令人慘不忍睹。以1999年為例，營收雖成長20%，但應收帳款卻以二倍的速度增加至100億美元以上。2000年10月，麥克金被開除。如果你真懂得執行，也擁有必要的資源，那麼除了現在客戶之外，你也應該聽聽未來客戶的意見，為他們的需求預作規劃。第二部達成執行力的三大重要基石第三章領導人的七大重要行為第一塊基石，七大重要行為1.了解你的企業與員工2.實事求是3.設定明確的目標與優先順序4.後續追蹤5.論功行賞6.傳授經驗以提升員工能力7.了解自我第三章領導人的七大重要行為1.了解你的企業與員工在執行成效不彰的企業中，領導人往往與日常運作的真實情況脫節–雖然有人呈送大量的資訊。隔一段時間就晉用一些新進員工，才能激盪出新的點子，否則就很難推陳出新。第三章領導人的七大重要行為2.實事求是此乃執行的核心所在，但許多企業卻是充滿著迴避或是隱瞞實情的員工。因為實事求是會讓日子難過。首先，領導人須有務實的態度，然後才能確保所有的對話都展現出實事求是。誰有能力判斷目前是實事求是?第三章領導人的七大重要行為3.設定明確的目標與優先順序有執行力的主管會將焦點集中於少數幾項優先執行的重點，讓大家都能清楚掌握。項目不能多的理由：專注於三到四個重點，才能使企業資源的運用獲致最佳成效員工必須清楚了解事情的先後順序一個領導人若是說：「我列了十項重點。」表示他根本不進入狀況。有時候企業必須由新的角度來釐清優先順序。第三章領導人的七大重要行為4.後續追蹤即使有了簡單明確的目標，如果沒有人把它當回事也不管用。企業中有不少計畫，都是因為不能貫徹後續追蹤而導致失敗，這也是執行無力的主要原因。你參加過多少次未能達成確切結論的會議，直到結束時，還無法決定何時執行、誰來執行、執行哪些工作?就算是大家覺得構想頗佳，如果未指定專人負責成敗，一定會半途而廢。第三章領導人的七大重要行為5.論功行賞想要員工努力拼出績效，就應該要論功行賞。領導人必須明定論功行賞的原則，讓全功都能認同，並成為一種基本的生活態度。6.傳授經驗以提升員工能力身為企業主管在工作多年之後，一定累積許多知識與經驗，甚至智慧。主管最重要的任務之一，就是將這些功力傳承給準備接班的下一代領導人。傳授經驗是幫助別人提升能力作重要的一個環節。第三章領導人的七大重要行為7.了解自我缺乏所謂的情緒韌性，你將無法誠實面對自己、企業以及組織的真相，也無法坦率地提供別人有關公司的評量資料。將無法容忍員工的多元觀點、思想與成長背景，殊不知這正是使組織免於故步自封必須的條件。情緒韌性來自自我反省與自我控制，它是人際關係的基礎所在。不斷地省視自己的優缺點及改正缺點。許多企業遲遲不處理績效不佳的員工，其中癥結往往就在於領導人的情緒障礙。第三章領導人的七大重要行為情緒韌性的四項核心特質真誠(Authenticity)真實、不虛偽，表裡一致，不戴上虛偽的面具。因為不論你口頭上如何宣揚領導風格，員工還是默默觀察你的實際作為。自我了解唯有認清自我，方能從容運用自身的長處，避免受限於自身的弱點。自我掌控收斂自我中心的想法，為自己的行為負責，跟上變化的步伐，接納新觀念，同時在任何環境下都堅持誠實與正直的行事準則。謙虛當你了解自己並非無所不知，聆聽別人的觀點，任何人在任何時刻都可能成為你的學習對象。第四章改變文化，讓公司動起來如何變革成功從信念及行為改變企業文化報酬與績效的連結執行力的社會軟體(機制)要展開強力的對話上行下效第四章改變文化，讓公司動起來如何變革成功企業文化變革的努力多以失敗收場，原因在於未能與績效改善互相連結。因為文化變革的理念與工具往往模糊不清，又常和策略與營運的現實情況脫節。因此需要建立一套機制，以改變員工的信念與行為，使其直接連結到企業的經營成果上。這個架構不需要一大堆複雜理論，只需要改變員工的行為，使他們自然而然地產生成效。員工完成目標時，應給予獎勵，未完成時應給予加強指導、撤銷獎勵、調派其他職務或是請他們走路。第四章改變文化，讓公司動起來從信念及行為改變企業文化光是思考，不會找到新的行動方案：要行動，才能找到新的思考方式組織的文化，乃是組織員工所共享的價值觀。價值觀指的是基本的原則與標準。例如誠信、以客為尊。會影響特定行為的信念，才是需要改變的部份。因為這些會受到各種因素的制約，例如學養、經驗、有關公司前景的傳言、對領導人言行的觀感等。只有新的證據出現時，而且足以充分證明原有的信念錯誤時，人們才會改變信念。第五章決不能授權他人的領導工作–知人善任績優企業，必定慎選員工如何做到適才適所你該網羅何種人才如何找到適合的人來做適合的工作坦白溝通，發掘真相第五章決不能授權他人的領導工作–知人善任績優企業，必定慎選員工企業無法掌控的事多得不勝枚舉，唯一能操之在我的事項–員工的素質，更應審慎處理。常見的現象是，高喊「員工是公司的資產」的領導人，通常不會盡心思考如何讓員工適才適所。員工的素質才是競爭力高人一等的最佳利器。觀察任何一家長期績優的公司，必定發現它的主管十分慎選員工。第五章決不能授權他人的領導工作–知人善任如何做到適才適所深入分析工作性質許多領導人並未界定某人到底具備何種特質，才能勝任目前的工作。其實很多領導人也不清楚出任某項工作該具備的三到四項的條件–缺乏這些條件的人必定無法勝任。勇於採取果斷行動許多人都會遇到單位裡某人績效不佳，卻能年復一年穩如泰山。主要的原因是，其主管缺乏情緒韌性，不願採取果斷處理而導致衝突。這種情況會傷害公司，如果缺乏績效者占據高位，更可能斷送公司的前途。第五章決不能授權他人的領導工作–知人善任如何做到適才適所擺脫個人好惡許多用人不当的情況，是因為主管晉升的人是與自己合得來的下屬。若是這種信賴感來自錯誤的原因，可能會釀成公司嚴重的問題。培養個人擔當讓員工獲得正確的工作經驗，如接處多方面的工作、向別人討教、給予坦承的回饋，並向他們提供指導。第五章決不能授權他人的領導工作–知人善任你該網羅何種人才當我們教育程度與聰明程度審視一個人時，常忽略一個重要的問題：此人完成任務的能力是否優秀？擅長紙上談兵的人，往往不見得是能在惡劣環境中或是危急關頭上順利完成任務的人。每當有優秀的幕僚人員或顧問想轉任高階業務工作時，我們往往會看到一些問題。這些人員通常出身企管名校，原先任職顧問公司，或是擔任企業內部的財務、會計或策略規劃人員。問題是這些人員從來沒有接受過協調現場人員執行任務的考驗，也沒有足以培養企業敏銳度的經驗可言。第五章決不能授權他人的領導工作–知人善任你該網羅何種人才要能激發員工活力鼓舞士氣並非只是靠放言高論而已。真正能使願景成真的領導人，必須能帶動並長期維繫員工的士氣。這些務實的領導人腳踏實地，專注於完成短期性的階段性任務–這些目標有如強心針，在贏得長