研发项目管理(3)

研发项目管理2019/9/61of目录1、产品开发和项目管理的分层结构2、项目管理的基本概念3、项目管理组织结构和团队4、项目管理过程和领域5、（产品）项目计划6、项目进度计划技术7、（产品）项目控制2019/9/62of产品的并行开发模型硬件开发软件开发增量发布非正式确认测试开发产品需求规格产品就绪评审完成准则模块TransfertoTest产品发布HW/SWDevelopUT/MIT/MSTBBIT联调软件（模块）项目开发和测试硬件（模块）项目开发和测试2019/9/63of产品开发流程和研发项目管理的分层结构产品开发流程是分级分层的：产品开发流程：关注整个产品的开发；设计阶段项目开发流程：关注具体开发，比较；两者有机集成，构成产品开发流程。整个产品开发流程设计阶段开发流程产品开发流程研发项目管理（产品）项目管理项目管理产品级模块级2019/9/64of目录1、产品开发和项目管理的分层结构2、项目管理的基本概念3、项目管理组织结构和团队4、项目管理过程和领域5、（产品）项目计划6、项目进度计划技术7、（产品）项目控制2019/9/65of什么是项目（PROJECT）？根据美国项目管理协会（PMI）的定义，项目是“为形成某独有的产品或服务所做的临时工作”。在这个定义中，有几个关键点：“临时（Temporary）”——意味着项目将有明确的开始和结束时间。“独有（Unique）”——意味着该产品或服务是新的，或者不同于所有以前的项目。来源：项目管理知识体系指南，2000年版2019/9/66of什么是项目管理（projectmanagement）？根据美国项目管理协会（PMI）的定义：“项目管理是在项目活动中运用知识(knowledge)，技能(skills)，工具(tools)和技术(techniques)，以便达到项目要求。”来源：项目管理知识体系指南2000版另一种更具体的定义：项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，以实现项目目标为目的，以项目经理个人负责制为基础，对项目涉及的全部工作，即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价的过程。2019/9/67of项目管理的目标客户需求质量成本进度最大程度的满足客户的需要。即在给定的资源、预算和时间内安全地完成符合质量要求的项目2019/9/68of国际项目管理组织1、IPMA（国际项目管理协会）---以欧洲为首1965年在瑞士注册成立，正式会员国26个，非正式会员国25个（即观察员）。资格认证分四级：工程主任（总经理）、项目经理、项目管理工程师、项目管理技术员。2、PMI（项目管理委员会）---以美国为首1966年在美国宾州注册成立，成员以企业、大学、研究机构的专家为主，目前已经有40000多会员。其突出贡献是开发了一套项目管理知识体系（ProjectManagementBodeOfKnowledge），简称PMBOK。这套知识体系对项目管理九大要素做了详尽介绍。3、IPMA和PMI区别：IPMA非常注重于实践方面的能力；PMI虽然有项目管理能力的审查，但更注重于知识的考核，必须参加并通过包括200个问题的考试。2019/9/69of研发项目管理中存在的常见问题项目的目标、范围不明确；缺乏领导的积极支持；项目的组织不健全、不稳定；责、权、利不清；项目管理不是跨部门的，所有权不清晰。项目管理不职业化，没有适当的汇报权和良好定义的职业发展轨迹，以致很难把有经验的人留任项目经理。项目经理领导不力，缺乏经验和影响力；项目经理缺乏对项目管理的了解，使用工具不恰当；团队管理不力；缺乏有效的沟通；跨部门协作不得力；关心创新而不关心费用和风险。2019/9/610of研发项目管理中存在的常见问题—项目计划方面不重视计划，为做计划而做计划。项目计划主要用于汇报而不是用于管理项目；计划目标不明确，缺乏依据；目标要求脱离实际。项目计划工作量估计不足、过于乐观而且不现实；不收集项目的度量数据，没有项目开发的历史经验数据。计划制定不规范，不清楚计划制定的流程、角色、职责。项目计划没有分级分层，也没有分解到个人，不具可操作性。计划考虑不全面，受突发事件影响大；跨功能部门计划制定参与度不够计划不考虑资源的配合和产品间的关联质量管理、资源管理没有与进度计划紧密结合，成本观念淡薄。计划决策时间短，未充分考虑清楚便仓促上阵。2019/9/611of研发项目管理中存在的常见问题—项目控制方面项目计划制定后，不依据计划进行项目控制，计划约束力弱。项目控制不力；没有按（项目计划）基线来管理项目，导致项目的进度拖延、预算超支、项目质量达不到要求、交付件不完整。过多的不可控变动（如：市场需求、计划、资源），影响计划执行：需求变更缺乏控制，忽视需求的变更和变更控制项目需求没有提前计划予合同管理不严格技术方案变化频繁未根据变化及时调整计划；或者更改随意，更改过程不规范。没有充分利用项目计划进行事前的分析，起到预警作用。技术问题没有得到及时解决；资源配备、供给不及时；2019/9/612of产品开发中的四种基本的团队结构投资评审委员会/公司级集成组合管理团队IRB/C-IPMTInvestmentReviewBoard/C-IntegratedPortfolioManagementTeam产品线集成组合管理团队PL-IPMTPL-IntegratedPortfolioManagementTeam产品开发团队PDTProductDevelopmentTeam功能部门团队FunctionalTeams决策分层：不同管理层次的跨部门团队对不同类型的决策负责！PIRB/C-IPMT=多个IPMT需要一修补样的团队•跨部门高层团队•负责跨IPMT的战略和投资管理PL-IPMT=负责某个事业部的基本单位•跨部门高层团队•负责管理业务组合PDT=负责推出产品的基本单位•跨部门的重量级项目团队•负责将产品推向市场FT=可以•跨部门高层团队•负责跨IPMT的战略和投资管理2019/9/613of产品开发团队（PDT）是一个重量级的跨功能部门团队PDT是在概念阶段组建的。总体职责：•负责产品的成功、市场、开发、发布和质量等。•负责执行产品开发流程的全过程。PDT是临时性的团队结构•在项目开始时组建•在产品成功之后解散PDT在产品开发过程中实施项目管理。核心组组长（PDTLeader）：•领导项目组•管理项目•与管理层沟通核心组成员：•核心小组的职能专家•与职能部门的桥梁•协同外围小组的活动外围组（扩展组）：在计划阶段初期就已成立。总整体职责包括：•负责职能部门的具体活动和交付。依据项目计划执行。•功能部门团队有明确的领导（团队领导）。队领导将成为PDT核心组成员代表该功能部门。•外围组成员在所有的产品决策上代表他们的功能部门。核心组组长核心组成员外围组成员PDTLeaderPOP技术支持代表研发代表(开发,测试)市场代表财务代表采购代表制造代表2019/9/614of职能部门经理的角色和职责•定义职能部门的策略、指导原则、工具和标准•协调跨项目的技术合作•制定并维护开发流程指导方针•建立优异的职能部门团队•执行职能部门预算•雇佣/解雇员工、培训员工及对员工进行绩效考评•领导职能部门项目•确定项目开发的人员及资源•参与设计及评审职能部门项目项目1项目22019/9/615of项目经理（产品经理）应具备的能力，包括······虽然大家都认为掌握技术技能和产品知识对于一名项目经理很重要，但是一名项目经理对产品线战略的了解，使团队融为一体的能力，或者是具备能够发现产品所提供的长期价值，来支持产品线愿景的能力则被视为更加重要的技能/特征/品质。•获得充分资源的能力；人员开发能力；•权衡项目目标的能力；•应付危机及解决冲突的能力；有远见全球角度看问题创造性•有远见，创造性思维•创业能力团队建设技能•组建团队的能力•对整个团队的管理•建立关系的能力业务知识•理解业务法策的含义•了解公司愿景及核心业务•能从客户的角度看问题分析/谈判和沟通•沟通价值/愿景的能力•消除部门之间隔阖的能力•很强的分析能力分析/谈判和沟通•很强的领导能力•推行流程的能力•幽默感•乐于接受变革分析/谈判和沟通•强而有效的计划技能技术技能/知识•了解业炌的技术2019/9/616of目录1、产品开发和项目的分层结构2、项目管理的基本概念3、项目管理组织结构和团队4、项目管理过程和领域5、（产品）项目计划6、项目进度计划技术7、（产品）项目控制2019/9/617of项目管理的5个过程组—即：项目管理流程启动过程（Initiating）：授权批准一个项目或阶段。计划编制过程（Planning）：界定和改进目标，从各种备选的行动方案中选择最好的方案，以实现承担项目所要达到的目标。实施过程（Executing）：协调人员或其他资源以执行计划。控制过程（Controlling）：通过定期监控和测量进展，确定与计划存在的偏差，以便在必要的时候采取纠正措施，从而确保项目目标的实现。收尾过程（Closing）：项目或阶段的正式接收并达到有序的结果。启动计划编制控制实施收尾2019/9/618of产品开发流程与项目管理项目管理活动（PM过程组）跨越了产品整个生命周期，从项目任务书直到生命终止。PM过程组是可以重复的，每个PM过程组都可以在产品开发流程某个阶段或跨多个阶段地进行。产品开发流程项目管理流程是产品开发流程的一个使能流程(Enabler-Process)。项目管理InitiatingPlanningControllingExecutingClosingInitiatingPlanningControllingExecutingClosingInitiatingPlanningControllingExecutingClosingInitiatingPlanningControllingExecutingClosingInitiatingPlanningControllingExecutingClosing**生命终止DCP是当推行生命周期阶段活动时将出现的决策评审点**生命终止DCP一般可获得性可获得性DCP计划DCP概念DCP项目任务书概念计划开发验证发布生命周期管理2019/9/619of产品开发流程与项目管理对应活动概念启动概念阶段概念DCP计划阶段计划DCP开发阶段验证阶段可获得性DCP发布阶段GA生命周期DCP生命周期管理阶段制定概念阶段项目计划项目任务书制定项目制定项目HighLevel计划LowLevel计划PDT解散把资源释放回功能部门LESSONLEARNEDInitiatingPlanningControllingExecutingClosingInitiatingPlanningControllingExecutingClosing2019/9/620of目录1、产品开发和项目的分层结构2、项目管理的基本概念3、项目管理组织结构和团队4、项目管理过程和领域5、（产品）项目计划6、项目进度计划技术7、（产品）项目控制2019/9/621of项目计划的形式将自上而下和由下而上的计划结合起来，可包含实现项目目标所必须的全部工作任务，而不含不必要的工作。概要计划HighLevel计划详细计划LowLevel计划自上而下的计划自下而上的计划2019/9/622of项目计划工具—WBS（工作分解结构）WBS：工作分解结构(WorkBreakdownStructure)是将项目按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。具体表现为由完整定义一个项目的硬件、软件及其它工作任务而构成的面向任务或产品的家族树。WBS是实施项目、创造最终产品或服务所必须进行的全部活动的一张清单，它组织并定义了整个项目范围。也是进度计划、人员分配、预算计划的基础。2019/9/623of项目计划（三级计划）制定的原则由上向下制定，由下向上修改每层计划要在上层与下层充分沟通考虑配合