高层执行力-中华讲师网

1高层执行力沒有执行力，哪有竞争力一间企业的成功，30%靠策略，40%靠执行力，其他30%呢?当然就是运气。运气无法教，但策略和执行力却可以言传。执行力009何谓执行力想得到,做的到做得到,做的好做的好,做得久做的好,能优化执行力---来源于个人的集体能力个人执行力个人执行力来源---组织执行力沃尔玛,百货业在美国早就是成熟,无利可图的产业。从乡村包围城市，一点一滴拉大和竞争之间的差距。例如光是偷窍的损失，沃尔玛就比竞争者少了一个百分点，这样的成果和3%的净利相比，真是贡献可观，而这就是执行力的具体表现。除此之外，沃尔玛还利用集中发货仓库，每天都提供低价商品,还有全国卫星连线的管理资讯系统过去四十年中，沒有任何公司能成功地模仿沃尔玛，成功之道无他，唯执行力而已。执行力011沃尔玛许多人会认为执行属于细节事务的层次，不值得企业领导人費神。这个观念绝对错误。相反的执行是领导人最重要的工作。执行力028执行力不彰大部分领导人都太过強调所谓的高层次策略，太注重知识性、理论性的探讨，而忽略了实际的执行层面。好领导做事一向有始有终，所以每当计划停滯不前时，就会拿起电话，询问负责的主管:「发生了什么事?」长期下來，观察到相同的模式，从而领悟到关键问题在于执行。执行力033-034执行是一套纪律与系统执行并非仅局限在战术层面，它应该是一套纪律与一套系统。组织的领导人也必须深入参与其中，而不能只是将相关的工作授权给下属。许多企业领导人花了很多时间在学习与倡导最先进的管理技巧，但是如果他对执行不了解、也不身体力行，那么，他所学习或倡导的那一套便毫无价值可言。这种领导人可说是在建造空中楼阁。执行力034在执行的过程中，一切都会变得明确起來，你会更看清楚产业界的全貌。执行力035深入且积极参与组织事务领导企业拥有执行力，并不像火箭科学那么艱深，而是十分简单明瞭的。最重要的原则就是领导人必须深入且积极参与组织事务，并且诚实面对真相，不管对人或对己皆然。不论你是大企业的执行长，还是首次担任利润中心的负责人，以上所说的都同样适用。任何企业主管，不论公司大小或层级高低，都需嫻熟执行的纪律，这也是贏得领导威信的最佳途径。执行力036领导人的七大重要行为执行力089七大重要行为1.了解你的企业与员工2.实事求是3.设定明确的目标与优先顺序4.后续追踪5.论功行赏6.传授经验以提升员工能力7.了解自我执行力090一,了解你的企业与员工领导人必须时时以企业为念。够在执行成效不彰的企业中，领导人往往与日常运作的真实情況脫节但又不是抓细节,抓局部.执行力090崭新的观点你必须隔一段时间就晋用一些新进员工，才能激荡出新的点子，否则就很难推陈出新。你已经听够老员工的意見，也该听听新观点。」执行力093六项基本要点对公司运作积极投入的领导人在视察事业单位时，要能将事业单位所面临的挑战浓縮为几项基本要点，最多不超过六项。这些挑战在短期內不致有多大改变，执行长，就是靠掌握适用于不同事业单位的少数几项基本要点，就将整个公司管理得井然有序。执行力096二,实事求是实事求是乃是执行的核心所在然而许多企业里却充斥着回避或隐瞒实情的员工。为何如此？实事求是让日子难过，所以他们不愿意打开潘朵拉的盒子，让无情的事实暴光。他们不是想遮掩错误，就是不愿直截了当承认自己目前还沒有解決方案，想藉拖延时间來找出一些对策。他们不愿意和別人正面对立。沒有人喜欢第一个宣布坏消息，成为受攻击的炮灰，或是被视为愛挑衅上司的麻烦制造者。执行力100-101提问优秀领导人常会问员工:1.「你们认为公司有哪些方面做得好，哪些方面做得不好?」2.接着再问:「你喜欢海通的哪些地方，又讨厌哪些地方?」如此一來，员工可以感受到实事求是的态度真的很重要。执行力102三,设定明确的目标与优先顺序有执行力的主管会将焦点集中于少数几项应优先执行的重点，让大家部能清楚掌握，为什么重点项日不能多:1.第一：任何曾经对企业经营之道下过一番工夫者都能看出，专注于三到四个执行重点，才能让企业资源的运用获致最佳的成效。2.第二，现代企业组织架构下的员工，若要顺利完成工作，必须清楚地了解事情的先后顺序。现代企业组织架构，譬如矩阵型组织，决策权分散、不相统属，以致于各层级的员工常要进行无休止的取舍与妥协，才能使计划顺利完成。大家不但竞相爭夺资源，也常有扯不清的决策权与工作关系的问题。若是未能事先考慮周详、并设定清楚的优先顺序，员工常会因你爭优秀领导人夺而让计划停滞。执行力103优先顺序一定不能多执行长列出的目标与优先顺序一定不能多，而且要明确务实，以利公司整体效能的提升。执行力104新浪,搜狐的目标举例而言，新浪近年的主要目标是力求生存，直到赢利为止。所以公司的首要任务就是保留现金，也就是努力将业务费用降至最低、出售不必要的资产、并降低成本。其次的要务就是全力维系客戶，使营收能保持一定水准。每一个员工的心中都深明这两项重点，这对他们日常的工作态度产生了重大的影响。执行力104力求简化除了制定明确的目标外，领导人还得在各方面力求简化。有执行力的领导人通常都言简意赅，说话不拐弯抹角也不虛伪矫饰，只是直陈己见。他们知道该如何化繁为简，好让別人容易了解、评估并且展开实际行动，所以他们的话语常能成为众所遵循的常规。执行力104四,后续追踪即使有了简单明确的目标，如果沒有人把它当回事也不管用。企业中有不少计划，都是因为不能贯彻后续追踪而导致失敗，这也是执行无力的主要原因。执行力106五,论功行赏想要让员工卖力拼出绩效，就应该论功行赏。这似乎是再浅显不过的道理，不值一提。然而，许多企业往往做不好论功行赏，使得绩效与报酬之间几乎沒有相关。这些公司未区分绩效优异与混水摸鱼的员工，在本薪、紅利或是股票选择权上几乎一视同仁。执行力107即使有了明确的目标，如果沒有人把它当回事也沒有用。执行力107六,传授指导之責別忘了，80%的学习來自课堂之外。企业中的每位主管与领班都应该身负传授指导之责；至于正式的训练课程，则应该让员工学习工作中要用到的各种方法。执行力112-113情绪韧性一在实际执行时，坚強的性格更是不可或缺。缺乏所谓的「情绪韧性」(emotionalfortitude)，你无法诚实面对自己、企业以及组织的真象，也无法坦率地提供別人有关公司的评量资料。你无法容忍员工有多元的观点、思想与成长背景，殊不知这正是使组织免于固步自封所必需的条件。如果达不到以上要求，你就不可能有很高的执行力。执行力113情绪韧性二情绪韧性來自自优秀领导人反省与自优秀领导人控制，它也是人际关係的基础所在。优秀的领导人能不断省视自己的优缺点，更会从与人相处中了解自己，从而增強优点，改正缺点。领导人使別人心悅诚服，是由于大家感受到他內在的修养与自信，同时还有能力协助团队成员完成任务并提升实力。执行力114情绪韧性三要做到知人善任，领导人更需要具有情绪韧性。许多企业迟迟不处理绩效不佳的员工，其中症結往往就在于领导人的情绪障碍。再者，缺乏情绪韧性也可能让你无法雇用最佳人选來替自己分忧解劳。因为如果你有幸能找到能力胜于自己的下属，便可以为组织注入新的观念与活力。然而內在修为不够的主管畏惧权力被人瓜分，因而会避免雇用这样的人才。他的心思都放在如何确保自己岌岌可危的势力上，身邊的人必须忠心不一，至于有创新思维且勇于向他挑战者则一律排除在外。执行力115情绪韧性的四项核心特质:真诚自优秀领导人了解自优秀领导人掌控谦虛执行力116真诚真诚:就是真实、不虛偽。表里一致，不戴上伪装的面具;诚于中而形于外，心口如一。唯有真诚的人才能使人信赖，伪装者的面具总有一天会被拆穿。不论你口头上如何宣扬领导风格，员工还是默默观察你的实际作为。一旦察觉你言行不一，最优秀的员工会对你失去信心，而最劣质的一群人则会有样学样，剩下的大部分员工只好在勾心斗角的工作环境中寻求自保之道。执行力116七,自我了解「了解自己」是非常古老的箴言，也是能否做到真诚无欺的核心所在。唯有认清自优秀领导人，方能从容运用自身的长处，避免受限于自身的弱点。你要能明白本身行为的盲点与情绪的障碍，并且有因应之道----截人之长，补己之短。自优秀领导人了解让你不论成功或失败都能从中学习，不断充实成长。执行力116自我掌控自我掌控是建立真正自信心的关键所在。自信心良好的人在对话时最能发挥贡献。內在的安全感使他们自有一套面对不熟悉的事物的方法，并能拟定出相关的必要行动。他们知道自己并非万能，所以时时保持求知欲，并且鼓励能激发出相反观点的讨论，创造相互学习的工作气氛。他们敢于承担风险，喜欢任用比自己聪明的人。执行力117谦虛个人愈能克制自我，就愈能以实事求是的态度面对问题。你了解自己并非无所不知，学会如何聆听別人的观点，任何人在任何时刻都可能成为你学习的对象。你不会因骄傲而不去广纳资讯以寻求最佳方案，也不会独占功劳而拒绝与他人分享荣耀。谦虛能使你坦承错误。执行力118改变文化，让公司动起來执行力121软硬兼施组织的硬件(策略与結构)如果沒有软件(信念与行为)配合，也会运作迟钝。执行力122优秀领导人们的基本思维很简单：唯有以执行为标的，文化变革才能成真。首先，必须清楚地告知员工你希望获得什么成果。其次，员工完成目标时应给予奖励；而未能达成目标时，你可以加強指导、撤销奖励、调派其他职务，或请他们走路。如果能做到这些，你就可以创造一种执行的文化。执行力122-123光是思考，不会找到新的行动方式;要行动，才能找到新的思考方式。执行力125从信心及行为改变企业文化一个组织的文化，就其本质而言，乃是组织员工所共享的价值观、信念与行为规范的总和。有心改变某种文化的人，往往最先提及要改变价值观，其实这是放错了焦点。价值观----基本的原则与标准，如诚信、以客为尊或是奇具等----可能需要強化，但极少需要改变。如果员工，特別是位居最高层级者，违背了公司的基本价值观，领导人必须出面公开谴责。执行力126奇异的社会运作系统奇异电器的成功，高度发展的社会运作系统居功至伟。奇异主要的社会运作机制計有1.每季一次的公司主管会议(CEC)、2.年度领导与组织检讨会(SessionC)、3.每年两次的策略与营运检讨会(S-1与S-2)，4.还有每年在佛罗里达波卡拉顿(BocaRaton)举行的年度会议(Boca)，由营业经理人共商來年方案或修正现行方案。执行力137公司主管会议在为期两天半的公司主管会议中，奇异约三十五位最高领导人共聚一堂，1.对本身业务以及外在环境进行全方位检讨，2.确认公司最重大的机会与问题，3.同时分享最佳的做法。4.执行长也会藉此观察这些主管的想法以及彼此共事的情形，并给予相关的指导。执行力137年度领导与组织检讨会年度领导与组织检讨会是八至十小时的密集型会议，由执行长与人力资源主管会同各事业单位领导人及其人力资源主管，检讨各单位人才库的展望以及其在组织中的优先顺序。1.奇异是否能让合适的人在合适的位子上执行公司各项策略？2.哪些人该升迁或奖励？3.哪些人需要发展上的协助？4.哪些人无法应付现有的工作？执行长会针对每节会议中讨论的要点及行动项目，亲自写成摘要，做后续追踪之用。透过这一社会运作机制，人才的挑选与评量成为奇异的核心能力。执行力137策略与营运检讨会第一次策略与营运检讨会在第二季結束前召开，由执行长、財务长与执行长办公室成员会同各单位主管及其团队，共同讨论未來三年的策略，包括公司主管会议決定的方案，以及策略与负责执行者之间是否契合等。至于执行长他一如在年度领导与组织检讨会的做法，会在事后致送每位领导人一封信函，摘要列出大家得到共识的行动项目。第二次策略与营运检讨会则在十一月举行，重心放于未來十二至十五个月的营运计划，将策略和营运的优先顺序与资源配置联結起來。执行力138其他杜会运作机制在各类会议之间，公司內还有其他杜会运作机制在运行。每年四月，奇异会对一万一千名左右約员工进行网上调杳，以了解他们对各项方案在整个组织內推动状況的看法。十月份，一百五十名公司高层领导人齐集学习中心，检讨各项方案的进度，商定下一年度的营运计划，并参加主管培训课程。到了十二