第12章项目采购管理-培训

©W.G.LiPAGE-1-TheDept.ofIndustryEngineering第12章项目采购管理ProjectProcurementManagement©W.G.LiPAGE-2-TheDept.ofIndustryEngineering概述项目采购管理是指从项目所在机构外部购买或获得为完成项目所需的产品、服务或成果的过程。ProjectProcurementManagementincludestheprocessestopurchaseoracquiretheproducts,services,orresultsneededfromoutsidetheprojectteamtoperformthework.©W.G.LiPAGE-3-TheDept.ofIndustryEngineering内容项目采购管理过程包括下述过程：12.1规划采购——记录项目采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方的过程。12.2实施采购——获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程。12.3管理采购——管理采购关系、监督合同绩效以及采取必要的变更和纠正措施的过程。12.4结束采购——完成单次项目采购的过程。©W.G.LiPAGE-4-TheDept.ofIndustryEngineering注意上述过程不仅彼此交互作用，而且还与其它知识领域的过程交互作用。根据项目需要，每个过程可能涉及一个或多个个人或者集体所付出的努力。每个过程在每个项目中至少出现一次，并可在项目一个或多个阶段（如果项目划分为阶段）中出现。虽然在本章中，过程被描述成界线泾渭分明的独立组成部分，但在实践中，它们却可能交迭与交互作用。©W.G.LiPAGE-5-TheDept.ofIndustryEngineering注意当买方与卖方发生买卖关系时，买卖双方需要有一个合同，它是买卖双方之间的法律文件。它对双方都具约束力，使卖方有义务提供规定的产品、服务或成果，使买方有义务提供货币或其它有价值的对价。合同这种法律关系可在法院制度下进行补救。项目管理团队负责促使合同符合项目的具体要求。因应用领域的不同，合同也可被称作协议、分包合同或采购订单。多数组织都制定有具体的政策和程序，来具体规定谁可代表组织签署和管理协议。它将成为项目许多过程的基础信息。©W.G.LiPAGE-6-TheDept.ofIndustryEngineering注意虽然所有项目文件都需要经过某种形式的审批过程，但是鉴于合同的法律约束力，通常合同需要经过更严格的批复过程。在任何一种情况下，审批过程的主要目标是确保合同语言所描述的产品、服务或结果满足既定的项目需求。就公共机关实施的重大项目而言，审查过程可能还包括公众对协议的审查。项目管理团队可在早期征询并获得合同、采购和法律专家的支持。这种参与可通过组织政策予以规定。©W.G.LiPAGE-7-TheDept.ofIndustryEngineering规划采购是记录项目采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方的过程。它识别哪些项目需求最好或必须通过从项目组织外部采购产品、服务或成果来实现，而哪些项目需求可由项目团队自行完成。在规划采购过程中，要决定是否需要取得外部支持。如果需要，则还要决定采购什么、如何采购、采购多少，以及何时采购。如果项目需要从执行组织外部取得所需的产品、服务和成果，则每次采购都要经历从规划采购到结束采购的各个过程。12.1规划采购©W.G.LiPAGE-8-TheDept.ofIndustryEngineering如果买方希望对采购决定施加一定影响或控制，那么在规划采购过程中，还应该考虑对潜在卖方的要求。同时，也应考虑由谁负责获得或持有法律、法规或组织政策所要求的相关许可证或专业执照。12.1规划采购©W.G.LiPAGE-9-TheDept.ofIndustryEngineering规划采购过程12.1规划采购©W.G.LiPAGE-10-TheDept.ofIndustryEngineering范围基准：范围基准描述了项目的需要、合理性、需求和现行边界。范围基准包括以下组成部分：范围说明书。WBS（见5.3.3.1节）。WBS词典。所需信息12.1规划采购©W.G.LiPAGE-11-TheDept.ofIndustryEngineering需求文件：需求文件中可能包括：与采购规划有关的、关于项目需求的重要信息。带有合同和法律含义的需求，如健康、安全、安保、绩效、环境、保险、知识产权、同等就业机会、执照和许可证。在规划采购时，需要全部考虑这些因素。所需信息12.1规划采购©W.G.LiPAGE-12-TheDept.ofIndustryEngineering合作协议：合作协议是指两个或多个实体为形成伙伴关系、合资关系或由各方商定的其他关系而订立的合同协议。该协议确定各方的买方——卖方角色。风险登记册：风险登记册中包括与风险有关的信息，如已识别的风险、风险责任人和风险应对措施。与风险相关的合同决策：与风险相关的合同决策包括保险协议、担保协议、服务协议和其他协议。这些协议明确了各方对特定风险的责任。活动资源需求：活动资源需求中包括诸如所需人员、设备或地点的信息。所需信息12.1规划采购©W.G.LiPAGE-13-TheDept.ofIndustryEngineering项目进度计划项目进度计划中包括有关时间表或强制交付日期的信息。活动成本估算：可使用采购活动所编制的成本估算，来评价潜在卖方提交的投标书或建议书的合理性。成本绩效基准：成本绩效基准提供了基于时间段的预算细节。所需信息12.1规划采购©W.G.LiPAGE-14-TheDept.ofIndustryEngineering事业环境因素：可能影响规划采购过程的事业环境因素包括（但不限于）：市场条件；可从市场获得的产品、服务和成果；供应商情况，包括以往绩效或声誉；适用于产品、服务和成果的典型条款和条件，或适用于特定行业的典型条款和条件；当地的独特要求。所需信息12.1规划采购©W.G.LiPAGE-15-TheDept.ofIndustryEngineering组织过程资产：可能影响规划采购过程的组织过程资产包括（但不限于）：正式的采购政策、程序和指南。大多数组织都有正式的采购政策和采购机构。如果没有，项目团队自身就必须拥有相关的资源和专业技能，来实施采购活动。与编制采购管理计划和选择合同类型相关的管理系统。基于以往经验的、现有的多层次供应商系统（由已通过资格预审的卖方组成）。所需信息12.1规划采购©W.G.LiPAGE-16-TheDept.ofIndustryEngineering自制或外购分析：自制或外购分析是一种通用的管理技术，用来确定某项工作最好是由项目团队自行完成，还是必须从外部采购。有时，虽然项目组织内部具备相应的能力，但由于相关资源正在从事其他项目，为满足进度要求，也需要从组织外部进行采购。工具与技术12.1规划采购©W.G.LiPAGE-17-TheDept.ofIndustryEngineering自制或外购分析：工具与技术12.1规划采购自制外购差值250001700080002500/月2700/月200/月费用平衡点：8000/200=40个月外购：使用少于40个月自制：使用多于40个月原始费用维护费用/月©W.G.LiPAGE-18-TheDept.ofIndustryEngineering专家判断：专家的技术判断常用来评估本过程的输入和输出。专家的采购判断可用来制定或修改卖方建议书评价标准。专家的法律判断可以是法律工作者所提供的相关服务，用来协助判断一些比较特殊的采购事项、条款和条件。这些判断，包括商务和技术专长，不仅适用于需要采购的产品、服务或成果的技术细节，也适用于采购管理过程的各个方面。工具与技术12.1规划采购©W.G.LiPAGE-19-TheDept.ofIndustryEngineering合同类型：买卖方的风险分担由合同类型决定。一般情况下，人们比较喜欢固定总价合同，大多数组织都鼓励甚至经常要求使用固定总价合同。但是，在有些情况下，其他某种合同类型可能对项目更加有利。通常可把合同分为：总价、成本补偿和混合型的工料合同。如果拟采用非总价类型的合同，项目团队就必须说明使用该种合同的合理性。通常所选择的合同类型以及具体的合同条款和条件，决定着买卖双方各自承担的风险水平。工具与技术12.1规划采购©W.G.LiPAGE-20-TheDept.ofIndustryEngineering总价合同。固定总价合同（FFP）。FFP是最常用的合同类型。大多数买方都喜欢这种合同，因为采购的价格在一开始就被确定，并且不允许改变（除非工作范围发生变更）。因合同履行不好而导致的任何成本增加都由卖方负责。总价加激励费用合同（FPIF）。这种总价合同为买方和卖方都提供了一定的灵活性，它允许有一定的绩效偏离，并对实现既定目标给予财务奖励。要设置一个价格上限，卖方必须完成工作并且要承担高于上限的全部成本。工具与技术12.1规划采购©W.G.LiPAGE-21-TheDept.ofIndustryEngineering总价合同。总价加经济价格调整合同（FP-EPA）。如果卖方履约要跨越相当长的周期（数年），就应该使用本合同类型。如果买卖方之间要维持多种长期关系，也可以采用这种合同类型。它是一种特殊的总价合同，允许根据条件变化（如通货膨胀、某些特殊商品的成本增加或降低），以事先确定的方式对合同价格进行最终调整。EPA条款必须规定用于准确调整最终价格的、可靠的财务指数。FP-EPA合同试图保护买方和卖方免受外界不可控情况的影响。工具与技术12.1规划采购©W.G.LiPAGE-22-TheDept.ofIndustryEngineering成本补偿合同。此类合同向卖方支付为完成工作而发生的全部合法实际成本（可报销成本），外加一笔费用作为卖方的利润。成本补偿合同也可为卖方超过或低于预定目标（如成本、进度或技术绩效目标）而规定财务奖励条款。最常见的3种成本补偿合同是：成本加固定费用合同（CPFF）成本加激励费用合同（CPIF）成本加奖励费用合同(CPAF)。工具与技术12.1规划采购©W.G.LiPAGE-23-TheDept.ofIndustryEngineering成本补偿合同。成本加固定费用合同（CPFF）。为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，并向卖方支付一笔固定费用，该费用以项目初始成本估算的某一百分比计算。费用只能针对已完成的工作来支付，并且不因卖方的绩效而变化。除非项目范围发生变更，费用金额维持不变。工具与技术12.1规划采购©W.G.LiPAGE-24-TheDept.ofIndustryEngineering成本补偿合同。成本加激励费用（CPIF）。为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，并在卖方达到合同规定的绩效目标时，向卖方支付预先确定的激励费用。在CPIF合同中，如果最终成本低于或高于原始估算成本，则买方和卖方需要根据事先商定的成本分摊比例来分享节约部分或分担超出部分。工具与技术12.1规划采购©W.G.LiPAGE-25-TheDept.ofIndustryEngineering成本补偿合同。成本加奖励费用（CPAF）。为卖方报销履行合同工作所发生的一切合法成本，但是只有在满足了合同中规定的某些笼统、主观的绩效标准的情况下，完全由买方根据自己对卖方绩效的主观判断来决定奖励费用，并且卖方通常无权申诉。工具与技术12.1规划采购©W.G.LiPAGE-26-TheDept.ofIndustryEngineering工料合同（T&M）。工料合同是兼具成本补偿合同和总价合同的某些特点的混合型合同。在不能很快编写出准确工作说明书的情况下，经常使用工料合同来增加人员、聘请专家以及寻求其他外部支持。这类