第12章项目采购管理

第12章项目采购管理主讲：彭玉莲项目采购管理12.1概述12.2项目采购规划12.3项目采购组织12.4项目采购实施12.5项目采购收尾12.1概述一、项目采购的定义和种类项目采购(ProjectProcurement)是指通过努力从项目组织外部获得物料、工程和服务的整个采办过程。项目采购按采购对象分类：项目采购有形采购无形采购物料采购工程采购咨询服务采购一、项目采购的定义和种类项目采购按采购方式分类：项目采购招标采购非招标采购公开招标采购邀请招标采购询价采购直接采购自营采购12.1概述项目采购管理过程项目采购管理包括以下主要过程：编制采购计划编制招标(询价)计划招标(询价)供应商选择合同管理合同收尾一、项目采购计划概述编制采购计划采购什么采购多少何时采购从何处采购如何采购以何种价格采购项目采购计划二、项目采购计划的依据项目范围说明书：所包括资源成果说明：交付成果功能、标准、特性采购过程所消耗的资源：采购样品测试市场状况：资源种类、价格等其他相关的计划：成本、质量、进度项目制约因素假设：资金供应、价格稳定性物料清单：产品结构树或MRP物料清单（零件清单至最低级）序号、编号、名称、数量、提前期、层级等项目采购三、项目采购计划的工具和方法（一）自制或外购分析－利用平衡点分析法进行[例1]：某项目实施需用甲产品，若自制，单位产品变动成本为12元，并需另外增加一台专用设备价值4000元；若外购，购买量大于3000件，购价为13元/件；若购买量小于3000件时，购买价为14元/件。试问：该项目组织如何根据用量做出甲产品取得方式的决策。项目采购y=4000+12Qy=13Qy=14Q(4000,52000)(2000,28000)400020003000采购量Q成本y项目采购三、项目采购计划的工具和方法（二）短期租赁或长期租赁分析－利用平衡点分析法进行[例2]：某项目经理部，因施工需要某台特殊设备，若短期租赁该设备，租金按天计算，每天150元；也可以长期租用，租金每天90元，但必须交纳固定费用6000元。应如何选择。项目采购y=6000+90xy=150x(100,15000)100天数x租金y项目采购三、项目采购计划的工具和方法（三）经济订货量分析是通过建立经济订货量模型，对要采购的产品进行分析，确定采购的批量和采购的时间，使订购成本和库存成本之和最小。订货成本库存成本总成本订货量成本Q项目采购三、项目采购计划的工具和方法（三）经济订货量分析经济订货量的基本模型的假设条件：项目组织能及时补充物料能集中到货，而不是陆续入库不允许缺货物料单位不变，不考虑现金折扣项目组织现金充足，不会因现金短缺而影响采购采购数量稳定，并且能预测市场供应充足项目采购三、项目采购计划的工具和方法（三）经济订货量分析货物采购总成本(TC)=取得成本(TCa)+储存成本(TCc)+缺货成本(TCs)TCa=F1+DK/Q+DUTCc=F2+AQ/2F1-采购固定成本,与订货次数无关D-产品年需用量Q-每次进货批量K-每次采购变动成本U-产品进货单价F2-储存固定成本A-为单位产品存储成本项目采购三、项目采购计划的工具和方法（三）经济订货量分析TC=F1+DK/Q+DU+F2+AQ/2F1,K,D,U,F2,A为常数,TC的大小取决决于QTC-MinQ=2KD/A经济采购量N=DA/2K最佳采购次数T=1/N最佳订货周期TC(Q)=KD/Q+QA/2=2KDATCa=F1+DK/Q+DUTCc=F2+AQ/2F1-采购固定成本,与订货次数无关D-产品年需用量Q-每次进货批量K-每次采购变动成本U-产品进货单价F2-储存固定成本A-为单位产品存储成本项目采购三、项目采购计划的工具和方法（三）经济订货量分析**设每批采购数为Q,每是送货量为P,则送货期为Q/P设产品每日耗用量为d,则送货期的全部耗用量为Qd/P每批送完后,最高库存量为:Q-Qd/P,则平均库存是为(Q-Qd/P)/2TC(Q)=DK/Q+(Q-Qd/P)A/2Q*=(2KD/A)(P/(P-d))TC(Q*)=2KDA(1+d/P)项目采购三、项目采购计划的工具和方法（四）合同类型的选择分析固定价格合同(FormFixedPriceContract).经项目组织和供应商协商,在合同中订立双方同意的固定价格作为今后结算的依据,而不考虑采购对象实际发生的成本是多少.这种合同界定比较明确，超支的风险较低，因此适用于技术不太复杂、工期不太长、风险不太大的项目。项目采购三、项目采购计划的工具和方法（四）合同类型的选择分析成本补偿合同：是以供应商提供资源的实际成本加上一定的利润或费用作为结算价格的合同。适用于那些不确定性因素较多，所需资源的成本难以预测又急于上马的项目。包括：成本加成合同、成本加固定费用合同和成本奖励合同。单价合同(UnitPriceContract)：结算价格是供应商每单位产品付出的劳动与劳动单位价格的乘积。适用于那些比较正规，且工作量难以预计的项目。项目采购三、项目采购计划的工具和方法成本补偿合同：成本加成合同(CostPlusEarningContract)：此合同规定在双方同意的合理范围内，以实际成本为基础，加上按合同规定的成本利润率计算的利润，作为今后的结算体格。成本加固定费用合同(CostPlusFixedFeeContract)：此合同规定结算体格由实际成本和固定费用两部分构成，成本是实报实销，而固定费用则在合同中明确规定，与实际成本高低无关。成本加奖励合同(CostPlusIncentiveFeeContract):合同中订明预算成本和固定费用的金额，并约定当实际成本超过预算成本时，可以实报实销；实际成本如有节约，则按合同规定的比例由项目组织和供应商双方共同分享。项目采购四、项目采购计划的结果项目采购计划项目采购计划就说明如何管理项目采购过程,具体包括:项目需采购资源的类型采购时采用的合同类型每种资源预计的采购价格如何管理资源的供应商采购管理如何与项目管理的其他方面协调工作说明项目采购项目采购计划的实施一、项目招投标（一）招标投标的概念、特征及基本原则招标投标是由招标人和投标人经过要约、承诺、择优选定、最终形成协议和合同关系的、平等主体之间的一种交易方式，是“法人”之间达成有偿、具有约束力的法律行为。特征：平等性竞争性开放性基本原则：公开原则公平原则公正原则诚实信用原则一、项目招投标（二）招标投标的一般程序招标准备阶段:招标申请、审批核准、组织招标委员会、甲方编制招标文件和标底(投标、评标、合同依据）、发布招标公告、审定投标单位、发放招标文件、组织招标会议、接受招标文件。投标准备阶段：投标意向、资格预审、购买招标文件、参加招标会议、编制投标文件开标评标阶段：公开（公证）时间、地点，当众开标、评标决标签约阶段：委员会评标意见、招标单位决标、中标通知、限定期限签合同项目采购一、项目招投标（三）项目招标项目招标，是指招标人（又称业主）对自愿参加某一特定项目的投标人（承包商）进行审查、评比和选定的过程。报价、技术、人员、施工水平、经验、信誉、财物能力程序规范编制招标、投标文件公开性：公开、公平、公正一次成交：确定中标前不讨价还价，签合同基础项目采购一、招标采购的实施（一）招标准备编制招标文件和标底。招标文件是招标者招标采购物料或承建工程项目的法律文件，是投标者准备投标文件和投标的依据，是评标的依据，也是签订和履行合同的依据。（1）招标邀请书、投标人须知（2）合同通用条款、专用条款（3）业主对项目要求（4）投标书格式、审查表、清单、保证金等项目采购一、招标采购的实施（一）招标准备具体包括如下内容：工作说明需求建议书可交付成果客户供应条款过程确认合同类型付款方式进度时间表投标文件的内容提交项目投标文件的最后期限项目投标文件的评价标准项目采购一、招标采购的实施（一）招标准备刊登招标公告。资格预审。预审时考虑的因素：投标者的经验投标者所具有的人员配备、施工和制造能力的情况（近3年履约及本合同人员设备）投标者的财务状况投标者的法律地位（营业执照、资质证书）发售招标文件现场勘察和文件答疑（召开投标者会议）标底的编制项目采购一、招标采购的实施（二）投标在规定的投票截止日期之前收到的投标文件才有效，凡是在截止日期之后收到的投标文件应该原封不动地退还。投标者投标时必须及时提供合格的投标文件。投标文件的内容包括：投标书及其附录（P58）报价（不串标、不骗标以他人名义）与报价有关的技术方案投标班子：技术、管理、商务金融人才竞争项目采购一、招标采购的实施（三）评标、定标评标是根据招标文件中规定的标准和方法，对每个投标的投票文件进行评价、比较、从而选定供应商。加权体系法（对供应商进行选择）：确定评审标准为每个评审标准分配一个数字权重根据每个评审标准给潜在的供应商打分计算每个供应商的综合加权分数根据综合加权分数，选择供应商项目采购二、非招标采购的实施分析物料的需求状况了解市场状况制定订单计划下单数量=生产的需求量-计划的入库量-现在入库量+安全库存量下单时间=要求到货时间-认证时间-订单时间-缓冲时间样品的论证选择供应商项目采购项目采购合同管理一、概述合同(Contract)也称为契约，是指双方当事人按照法律的规定，有关订立、变更和解除民事权利和义务的协议。合同是一种法律行为，这种法律行为使双方当事人之间产生了权利和义务的关系，并保证双方当事人全面地履行合同。合同是双方当事人的法律行为，只有在双方意见一致时，合同才能成立。双方当事人在合同中具有平等的地位双方当事人必须按照国家法律规定达成协议，才能签订合同具有强制性一、概述项目采购合同(ProjectProcurementContract)是指项目组织和供应商为了实现项目采购计划，明确双方的权利和义务关系的协议。包括如下内容：供应商的责任和权利项目组织的主要责任和权利合同价格、计价方法和补偿条件工期要求争执的解决双方的违约责任履行合同可能存在的问题和风险附录项目采购一、概述项目采购合同管理(ProjectProcurementContractManagement)是保证合同双方严格地按照所签订合同规定的各项要求自觉履行各自的义务，维护各自权益的过程。依据工具和方法结果合同合同实施结果变更申请发货单项目组织的支付记录合同变更控制系统支付系统来往函件合同变更供应商付款要求项目采购二、项目采购合同管理的工作内容对供应商工作的管理采购质量管理采购合同变更管理解决合同纠纷-协商解决、调解解决、仲裁和诉讼解决项目组织内部对合同变更的协调项目采购一、项目采购合同终止的原因合同因履行而终止合同双方混同为一方合同由于不可抗拒的原因提前终止合同双方通过协商，解除各自的义务仲裁机构或法院宣告合同终止当采购全责已经完成或因故终止，就需要进行项目采购合同收尾（ProjectProcurementContractCloseout）项目采购二、项目采购合同收尾的依据合同本身合同的执行情况申请和批准的合同变更供应的发货单和项目组织的支付记录三、项目采购合同收尾的工具和方法采购审计(ProcurementAudit)是合同收尾的主要方法，是根据法律和标准对从采购计划的编制到合同收尾的整个过程所进行的结构性审查。项目采购四、项目采购合同收尾的结果合同归档正式验收和收尾项目采购