第2章项目进度计划与控制

第二章项目进度计划与控制1、项目进度计划的概念•项目进度计划是指反映项目中各项工作的开展顺序、活动间的逻辑关系、活动开始完成时间及项目工期的计划，以确保项目按期完成。•制定项目时间进度计划的目的在于对项目的各项活动进行全面而系统的安排，以保证项目顺利而有效地实施。一、项目进度计划管理概述项目活动历时估计项目工期计划项目活动分解与定义项目活动排序项目进度计划的优化项目进度计划管理项目进度计划的控制2、项目进度计划的目的•保证各部门、个人和各项活动间最大限度的协作和配合；•协调项目的资源，以保证项目的顺利实施；•对项目所需的费用进行准确的估计，并进行资金的筹集和合理调配及使用；•作好项目实施前的各项准备工作；（人力、设备、材料和三通一平等）•对项目进行有效的控制；•提高工作效率，实现项目目标。3、项目进度计划的分类•按项目所在层次可以分为：☆项目总进度计划☆分项进度计划☆基层作业计划•按项目的时间可以分为：☆项目生命期进度计划☆项目年度进度计划☆项目季度进度计划☆项目月度进度计划…4、项目进度计划的形式•（1）里程碑计划。它是根据客户的需求和合同条款要求，对项目进行充分分析的基础上确定的总的粗线条的时间进度安排。•（2）横道图。它是以施工过程的名称和顺序为纵坐标，以时间进度作为纵座标而绘制的一系列水平线段，用来分别表示各施工过程在各个施工段上工作的起止时间和先后顺序。•（3）网络图。它是由一系列的圆圈节点和箭线组合而成的网状图形，用来表示各项工作的先后顺序和相互关系的关系图。（1）重大里程碑计划•对于一般项目而言，都要有里程碑计划。•里程碑计划是根据客户的需求和合同条款要求，根据自己的经验及对项目进行充分分析的基础上确定项目总的粗线条的时间进度安排。•主要用于项目的招投标管理、项目的谈判、用于指导项目详细进度计划的制定、主管领导的项目控制等。•项目进度的表达形式（软件项目的转包）——里程碑事件里程碑事件一月二月三月四月五月六月七月八月转包签订▲计划书的完成▲设计检查▲子系统测试▲第一单元实现▲产品计划完成▲（2）甘特图（GanttChart)•甘特图（GanttChart)，也叫横道图或条形图，它早在２０世纪初期就开始应用和流行，主要用于项目计划和项目进度的安排。•在甘特图中项目活动在左侧列出，时间在图表右侧顶部列出。•图中的横道线显示了每项活动的开始时间和结束时间，横道线的长度等于活动的时间长短。（如果一个项目需要一年以上的时间才能完成，选择“周”时间单位可能更合适．如果一个项目需要一个月时间才能完成，选择“日”时间单位比较合适。）•甘特图具有简单明了、指示清晰、通俗易懂、制作容易、易于掌握等特点，因此被广泛应用于项目管理中。项目名称：东方饮料销售分公司开业项目工作活动６月１０日６月２４日７月８日７月２２日７月３１日６月３日６月１７日７月１日７月１５日７月２９日１．租赁办公用房２．招聘人员３．选择分销商４．选择分公司地址并签约５．装修设计６．内部装修７．检查验收８．选择购买系统９．安装电话系统１０．订购办公家具１１．选择并订购办公设备１２．开业典礼普通甘特图关系甘特图施工过程每班工人数工作天数施工进度日程24681012141618202224262830323436基槽挖土3612灰土垫层354砖砌基础2612基槽回填土218流水甘特图•（3）网络计划技术•网络计划技术是在20世纪50年代发展起来的一种科学的计划方法。•网络计划技术是指利用网络技术对任务的工作进度进行安排和控制，以保证实现预定的项目目标的计划管理技术。•网络计划技术是在网络图上加上工作的时间参数等而编制的进度计划。•采用网络图表达各项工作的先后顺序和相互关系，逻辑严密，活动安排紧凑，管理重点突出，有利于计划的优化。网络图•网络图是由箭线和节点组成。用来表示工作流程的有向、有序的网络图形。•网络图有单代号网络图和双代号网络图之分。ABCDEF123456ABCD（一）工期费用优化•工作时间的压缩是项目进度计划管理中经常遇到的一种情况。工期压缩通常会遇到一些特别的限制或者对其他项目目标产生影响。•费用交换是在进度和费用之间往往存在一定的转换关系，这里的目的是寻求压缩进度所需追加的最小费用，或者在最佳费用限额确定下如何保证压缩的工期最大，寻求工期和费用的最佳结合点。二、项目进度计划的优化1.时间一成本平衡法•时间—成本平衡法是一种用最低的相关成本的增加来缩短项目工期的方法。•该方法基于以下假设：•（1）每项活动有两组工期和成本估计：•正常时间（normaltime）指在正常条件下完成某项活动需要的估计时间。•应急时间（crashtime）指完成某项活动的最短估计时间。•正常成本（normalcost）指在正常时间内完成某项活动的预计成本。•应急成本（crashcost）指在应急时间内完成某项活动的预计成本。（2）一项活动的工期可以被大大地缩短，从正常时间减至应急时间，这要靠投入更多的资源来实现；（3）无论对一项活动投入多少额外的资源，也不可能在比应急时间更短的时间内完成这项活动；（4）在活动的正常点和应急点之间，时间和成本的关系是线性的。缩短工期的单位时间成本可用如下公式计算：例:开始AN=7：50000美元C=5：62000美元BN=9：80000美元C=6：110000美元DN=8：30000美元C=6：42000美元CN=10：40000美元C=9：45000美元结束注：N=正常估计；C=应急估计开始AN=7：50000美元C=5：62000美元BN=9：80000美元C=6：110000美元DN=8：30000美元C=6：42000美元CN=10：40000美元C=9：45000美元结束①如果仅考虑正常工期进行估计AB:工期:16;费用:130000CD:工期:18;费用:70000关键路径:CD项目周期:18总费用:200000②如果全部活动均在它们各自的应急时间内完成：开始AN=7：50000美元C=5：62000美元BN=9：80000美元C=6：110000美元DN=8：30000美元C=6：42000美元CN=10：40000美元C=9：45000美元结束AB:工期:11;费用:172000CD:工期:15;费用:87000关键路径:CD项目周期:15总费用:259000③用时间—成本平衡法压缩那些使总成本增加最少的活动的工期，确定项目最短完成时间。开始AN=7：50000美元C=5：62000美元BN=9：80000美元C=6：110000美元DN=8：30000美元C=6：42000美元CN=10：40000美元C=9：45000美元结束关键路径的工期决定着项目的总工期关键路径:CD每项活动的每周成本是：活动A：6000美元／周；活动B：10000美元／周；活动C：5000美元／周；活动D：6000美元／周。（18天）压缩活动C一天，增加费用5000为了将项目的工期从18周减至17周，首先必须找出关键路径C－D。然后，才能确定关键路径上哪项活动能以最低的每周成本被加速。活动C：5000美元／周；活动D：6000美元／周。开始AN=7：50000美元C=5：62000美元BN=9：80000美元C=6：110000美元DN=8：30000美元C=6：42000美元CN=10：40000美元C=9：45000美元结束9/45000关键路径:CD项目周期:17总费用:205000活动C：5000美元／周；活动D：6000美元／周。开始AN=7：50000美元C=5：62000美元BN=9：80000美元C=6：110000美元DN=8：30000美元C=6：42000美元C修=9：45000美元C=9：45000美元结束关键路径:CD项目周期:16总费用:211000为了再缩短一个时间段，从17周缩短至16周，必须再次找出关键路径，两路径的工期分别是A—B为16周，C—D为17周，因此关键路径仍是C—D，它必须再次被减少。虽然活动C比活动D每周加速成本低，但活动C已达到它的应急时间——9周了。因此，仅有的选择是加速活动D的进程。压缩活动D一天，增加费用60007/36000AB再次将项目工期缩短1周，从16周降至15周。有两条关键路径。为了将项目总工期从16周减至15周，必须将每个路径都加速1周。开始AN=7：50000美元C=5：62000美元BN=9：80000美元C=6：110000美元D修=7：36000美元C=6：42000美元C修=9：45000美元C=9：45000美元结束AB活动A：6000美元／周；活动B：10000美元／周；CD压缩D6/560006/42000活动D：6000美元／周。关键路径:CD项目周期:15总费用:223000（21100+12000）AB压缩活动A1天增加费用6000压缩活动D1天增加费用6000从15周降至14周。有两条相同的关键路径。必须将两条路径同时加速1周。开始A修=6：56000美元C=5：62000美元BN=9：80000美元C=6：110000美元D修=6：42000美元C=6：42000美元C修=9：45000美元C=9：45000美元结束路径C－D，均已达到它们的应急时间。加速路径A—B的进程会毫无意义时间—成本平衡项目工期（周）关键路径总项目成本（美元）18C—D20000017C—D200000+5000=20500016C—D205000+6000=21100015C—D，A—B211000+6000=223000项目总工期减少l周，项目总成本将增加5000美元；项目工期减少2周，项目总成本将增加l1000美元；项目工期减少3周，项目总成本将增加23000美元。正常时间与应急时间的费用差是：259000—200000=59000而经过时间费用优化法费用增加是23000。节约费用36000。2.工期优化•强制缩短法•调整工作关系•关键线路的转移1、强制缩短法采取措施使网络计划中的某些关键工作的持续时间尽可能缩短。•顺序法:即按关键工作开始时间确定,先开始的工作先压缩。•加权平均法:即按关键工作持续时间长短的百分比进行压缩。•选择法:即计划编制者有目的地选择那些容易压缩的某些关键工作进行持续时间的压缩。•2、根据项目的可能性，将某些串联的关键•作调整为平行作业或交替作业。粉刷房间的项目安排(串行安排)粉刷房间的项目安排(并行安排)第三讲：项目进度计划与控制粉刷房间的项目安排(并行交叉安排)3、关键线路转移•利用非关键工作的时差，用其中的部分资源加强关键工作，以缩短关键工作的持续时间，使工期缩短。•采用这一措施，关键线路可能会不断地发生转移。三、项目进度的其它表达形式——带有日历的项目网络图项目进度的其它表达形式——时间坐标网络图项目进度的表达形式——条形图或甘特图标识号任务名称工期开始时间完成时间资源名称完成百分比1启动0工作日2001年7月2日2001年7月2日0%2编制项目任务书20工作日2001年7月2日2001年7月27日0%3制作工作计划书20工作日2001年7月30日2001年8月24日0%4总体设计80工作日2001年8月27日2001年12月14日0%5详细设计140工作日2001年9月24日2002年4月5日0%6工艺设计40工作日2001年9月24日2001年11月16日0%7工装设计200工作日2001年7月2日2002年4月5日0%8工装制造200工作日2002年4月8日2003年1月10日0%9零件制造355工作日2002年4月8日2003年8月15日0%10部件总配180工作日2002年6月3日2003年2月7日0%11总装60工作日2003年8月18日2003年11月7日0%12喷漆40工作日2003年11月10日2004年1月2日0%13地面测试20工作日2004年1月5日2004年1月30日0%14试飞前准备100工作日2004年2月2日2004年6月18日0%15地面测试100工作日2004年2月2日2004年6月18日0%