第4章项目范围管理

第四章项目范围管理项目管理：未雨绸缪：确定目标、计划先行统筹安排：全局规划与掌控过程控制：流程设计与控制目标如何将要管理的项目定义清楚？组织质量成本范围时间进行项目规划！启动识别机会；明确需求和目标；可行性论证；立项评审组建团队识别干系人计划确定项目范围项目进度计划；项目预算项目质量计划项目沟通计划项目人力计划。。。。团队建设，沟通各计划的执行范围变更控制进度成本控制质量、风险等实施与控制完工与交付项目移交审核合同收尾行政收尾项目的运作周期项目计划的编制程序资源计划活动定义范围计划与分解成本估算活动持续时间的估算活动顺序安排项目或阶段计划的确定费用计划工期进度安排风险管理计划目标Let’sbeginfromthebeginning—scopemanagement!范围：产品范围：所交付的产品或服务应该包括什么样的特征和功能。工作范围：为了实现交付的产品或服务所需要完成的工作内容。一般而言，产品范围决定了工作范围，两者的集成将保证项目目标的实现例：假设你在一家培训公司做培训专员，负责组织一次PMP考前培训，那么完全可以把这项工作当成一个项目来管理。如何确定这次培训产品范围和项目范围呢？培训产生的不是有形的产品，而是无形的服务。可以确定组织PMP考前培训的目标是提高学员的项目管理理论水平，为参加PMP考试做准备，产品范围是讲授项目管理体系基础知识。有了明确的目标和产品范围，接下来就可以确定为达到这个目标需要做哪些工作，即项目范围。首先要聘请知名的项目管理权威专家，拟订授课内容，根据授课内容准备学员教材，联络舒适的培训地点，安排好学员食宿。开始培训后每天都要与学员交流，听取他们的意见并反馈给老师。由于PMP考试是英文试题，而模拟习题都是中文，假设某些学员希望讲解一些英文题以避免翻译带来的理解偏差，这时老师就要多讲一些内容，产品范围有所扩大，但从总的培训目标看是合理的。项目范围管理项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程。这个过程用于确保项目组和项目干系人对作为项目结果的项目产品以及生产这些产品所用到的过程有一个共同的理解。项目范围管理的主要任务是界定和控制项目包含且只包含所有需要完成的工作，并对项目其他管理工作起到指导作用，以保证顺利完成项目的所有过程。项目启动项目范围确认项目范围定义和计划项目范围变更控制项目目标和章程WBS结构范围说明书变更文件范围管理的内容项目目标是实施项目所要达到的期望结果。任何项目都是具有一定期望结果的一次性活动。项目实施就是一个追求目标的过程，项目实施效果就是判断项目实现预期目标的程度。在存在客户的项目中，项目目标的描述源于客户的需求。项目目标要落实到可交付物（产出物）上，即项目输出的有形和无形资产，包括产品/服务，解决方案、方法等。4.1项目目标项目目标的特点多目标性时间、质量和成本等目标之间的协调优先性目标之间存在优先级别的区分层次性总目标（抽象的战略性目标/为什么）分目标（具体的策略目标/具体结果）居家装潢的目标战略性目标：在经济条件许可的情况下创造舒适、典雅、古朴的居室环境策略性目标：要求总预算10万以内，3个月内完成整个102平方的房屋的装修，达到国家室内装潢各项指标（见附件标准×××）项目目标的构成要素项目目标是一个集合体：（1）针对项目利益相关者的期望结果（总/分）相关者满意度、企业的各项经济指标、员工的成长、国民经济和社会效益指标等。（2）时间目标。（3）质量目标。质量验收标准（4）费用目标。（5）交付成果描述。数量、档次、规格、特征、功能等项目目标的重要性项目目标基本确定了项目管理的努力方向和管理的依据。引导和激励项目成员的行为。项目目标基本确定了项目的工作内容，从而决定了项目的成本、时间等。项目目标的表述要求(ProjectObjectiveStatement,POS)（1）根据市场/客户调查结果确定产品目标。并使每个项目成员和客户都明确和认可项目目标。项目成员和客户（用户）目标差异（2）目标的表述要清楚无歧义。目标能量化则量化。定性描述目标应表述清楚，并制定标准，便于测量和考核。（3）项目目标应该客观，可以实现。（4）项目目标应该具有挑战性和激励性。（5）上下级目标和同级目标之间应协调。SMART：Specific,measurable,attainable,relevant,time-bound项目目标表述案例例子2000年8月1日——12月1日为A公司完成办公管理系统开发工作。该系统将满足A公司对办公自动化的需求（具体见附件）。需要1000人时和80,000元。利润目标是合同额的20%。产出物描述案例最终结果：1.提交一个完成测试并被客户接受的办公管理系统(12/1/2000)2.提交一套系统使用手册(12/1/2000)阶段性结果：1.完成需求分析报告(9/1/2000)2.确定系统设计方案(10/1/2000)3.完成系统实现与系统测试(11/15/2000)一个小组（客户）模拟一个项目需求给另外一组。通过讨论，达成小组和客户对项目的共识。提交相关文档：项目名称项目背景介绍项目可行性分析项目产品描述项目目标（时间、费用、质量）可交付成果（使用动词、名词、时间列出项目的至少一个最终交付结果和两个阶段交付结果项目组成员名单及联系方式作业：4.2项目任务分解及工作分解结构时(WorkBreakdownStructure)是将项目目标按照其内在结构或实施过程顺序等进行逐层分解而形成的结构示意图是项目目标的细化；是实施项目的全部工作活动的描述；也是进度计划，人员分配和预算计划的基础。表示方法：树形表示法；列表法，等等项目活动分解的意义项目活动分析和科学合理的排序对一个项目的高效率非常重要，它是计划的基础，是提高项目管理绩效的重要方法。准备茶饮，如何进行活动排序：洗茶壶，洗茶碗，烧水，泡茶丁渭修皇宫，如何进行工程活动分析和排序：方案1：清理废墟，运材料，修皇宫，清理垃圾。方案2：清理废墟，挖通往皇宫的沟渠，运材料，修皇宫，回填沟渠。软件产品项目管理需求调查系统设计维护实现/测验工期质量成本需求调研需求评审需求规格逻辑设计物理设计总体设计模块编程系统集成各种测试缺陷报告缺陷修复产品升级使用工作分解结构模板编制的项目工作分解结构实例集成1.0软件开发项目1.1需求1.1.1需求调研1.1.2需求规格需求评审1.2设计1.2.1概要设计1.2.2。。。1.3实现。。。。1.4测试。。。1.5维护。。。列表法分解方法：从上而下从下而上综合分解类型：按项目的主要交付结果分按产品本身的结构分按实施项目的流程分按交付结果分软件开发项目设计说明书源程序支持文档培训资料按产品本身结构细分新车开发项目底盘发动机车身转向系统按项目流程细分手机开发项目调研设计采购制作样机刘雷需求分析与设计李晶系统实现与测试刘雷需求分析李晶系统设计李跃系统实现魏新系统测试刘雷办公自动化系统项目的WBS办公自动化系统开发建筑物选址配管配电工作空调设备安装装修工作扫尾工作砖石建筑砖石建筑砖石建筑砖石建筑支模搅拌混凝土件捣制混凝土件拆模一般建筑物的WBS工作包是处于工作分解结构最底层的针对可交付成果或产品的活动。它是项目最小的可管理单元它是制定计划的基础，根据收集的信息，对于每一个工作单元，应尽可能详细地说明其性质，特点，目标，内容和资源消耗，进行成本和时间估算，并确定负责人及相应的组织机构及实施的先后次序。项目所有工作包的集合就是整个项目工作分解的原则工作分解结构中应包括所有的项目活动，不在结构中的活动则不应该是项目中的活动。第二层开始,分解出的任务尽可能动宾词组表达，以明确工作任务；工作包应该有明确的可交付成果，应该建立准确的、可测量的检验标准。工作包的细化工作量不要太大，否则因太细不好管理。一个工作包只出现在结构中的一个地方。汽车门锁项目的分解案例项目启动开发设计样件制造样件测试项目结束采购零件制定计划成立团队确定目标编制计划评审计划报批计划准备材料获取授权书采购模具制作样件采购测试设备制定作业指导书制定质量要求组装样件对WBS进行编号以便于查询POS1.0需求分析与设计1.1需求分析1.1.1系统调查1.1.2需求分析1.2系统设计2.0系统实现与测试1000(POS)1100(需求分析与设计)1110(需求分析)1111(系统调查)1112(需求分析)1120(系统设计)1200(系统实现与测试)由高层向下层进行编排，要求每项工作有唯一的编码编制WBS词典,加强对项目的理解对每一工作包活动的详细内容进行表述，包括：任务编号、名称、如何做、投入资源、结果、完成的标准/质量、由谁做(5W1H）编号任务名称过程资源结果标准/质量负责人1.1需求分析核心成员到A公司进行系统调查与需求分析需求分析报告和系统设计初步方案按××标准执行，李晶调查标准和设计标准100人时5000元作业：1.对选定的项目进行工作结构分解.(至少分到第二层)2.给任务编号.3.编写WBS字典4.3项目范围变更控制指对于项目的目标、产出物和项目工作范围变化的全面控制。范围变更的诱因:项目的外部环境变化,目标变化范围的定义存在错误和遗漏客户的需求发生变化项目实施技术手段改进已界定的项目范围业主期望的范围实际完成范围1962年，英法航空公司开始合作研制“协和”式超音速民航客机，其特点是快速、豪华、舒适。经过10多年的研制，耗资上亿英磅，终于在1975年研制成功。但是,十几年时间的流逝，情况发生了很大变化。能源危机、生态危机威胁着西方世界，乘客和许多航空公司都因此而改变了对在航客机的要求.乘客的要求是票价不要太贵，航空公司的要求是节省能源，多载乘客，噪音小。范围变更的案例一但当时正在研制的“协和”式飞机却不能满足消费者的这些耍求。首先是噪音大，运行费用也高。这些情况表明，消费者对这种飞机需求量不会很大，因此，不应大批量投入生产。但是，由于公司没有进行有效的控制和调整，而且，飞机是由两国合作研制的，如果中途下马，就要大量解雇人员。上述情况使得飞机的研制生产不易中断，只能勉强按原要求继续实施下去。结果，飞机生产出来后卖不出去，原来的宠儿变成了弃儿。范围变更的案例二鑫兴超市已发展多年，如今已拥有数十家分店。店大了，分店多了，运营效率却随之降低了。订货、结算、统一配货、各店销量统计数据反馈等等，各环节的运营效率都亟待提高。为此，公司决定建立一套信息化管理系统。负责此项目的李经理几经周折，找到专门提供IT方案服务的通达公司，并向其提交了一份需求建议书。建议书中描述了目标需求：根据超市连锁经营模式建立一套包括商品的进、销、调、存的商业管理软件系统.通达公司项目经理张萱虽然是第一次当项目经理，但她很有主见。她认为，建议书中只说明了整个项目的概念和目标，关于操作层面的具体需求没有涉及。仅凭建议书中所提供的信息无法弄清客户的真实需求，也很难提供准确、有效的时间进程表和费用预算。因此，要求对这个项目展开更详细的需求收集工作。李经理对此大惑不解：自己已把需求讲得很明白了，张萱还要收集什么？张萱表示，对超市的采购、营运、财务等方面的具体情况和实际需求等方面，有必要通过与使用系统的业务人员进一步沟通，了解他们在实际操作中对系统的关键需求，在此基础上建立的操作流程才能比较合理。但这一要求却被李经理以业务太忙为由拒绝了，而且说别的公司也没有提出这么多要求。在公司压力下，张萱所带团队只能匆匆进入开发及实施阶段。结果，在实施中，李经理发现系统未满足自己的设想，双方对需求的理解也有差异。比如范围（需求）说明书上面所写的是实现商业管理的相关功能，超市要求的是包括为政府部门提供营运报告、管理、考核都在内，而开发人员认为按签署的合同金额，只要完成其主要业务功能，多余的工作会使项目团队成本过高，也不在需求之内。但是如果不按超市的需求修改的话，超市不会付钱，项目组只好硬着头皮修改。但随即张萱等人发现，变更越来越多了。不断有新的需求提出来，虽然每一个变更都很小，但累积起来之后，张萱发现，项目的经费和工作量远远超出了预算。并且，有些对