第8章 项目组织与团队管理5983744137

8.项目组织与团队管理8.1项目组织8.2项目团队8.3项目经理8.4项目沟通管理(1)项目组织概述1）组织的概念广义：组织是指由诸多要素按照一定方式相互联系起来的系统。狭义：组织就是指人们为实现一定的目标，相互协作结合而成的集体或团体。8.1项目组织2）项目组织的概念项目组织是指为了完成某个特定的项目任务而由不同部门、不同专业的人员所组成的一个特别的临时性组织，通过计划、组织、领导、控制等过程，对项目的各种资源进行合理配置，以保证项目目标的成功实现。(1)项目组织概述1）职能式组织(2)项目组织的类型总经理职能经理职员职员职员职能经理职员职员职员职能经理职员职员职员项目协调图8-1职能式组织结构（绿色表示参与项目活动的职员）①优点在人员使用上具有较大的灵活性;技术专家可以同时被不同的项目使用;同一部门的专业人员在一起易于交流知识和经验，这可使项目获得部门内所有的知识和技术支持，对创造性地解决项目的技术问题非常有帮助;当有人员离开项目组甚至离开公司时，职能部门可作为保持项目技术连续性的基础。同时，项目作为部门的一部分，还有利于在过程、管理和政策方面保持连续性;职能部门可以为本部门的专业人员提供一条正常的晋升途径。②缺点职能部门有它自己的日常工作，项目及客户的利益往往得不到优先考虑;职能部门的工作方式常常是面向本部门活动的，而一个项目要取得成功，其采用的工作方式必须是面向问题的;项目中与职能部门有关的问题可能得到较好的处理，而那些超出其利益范围的问题很有可能遭到冷落;调配给项目的人员，其积极性往往不是很高;责任不明确，协调困难;对客户要求的响应迟缓。2）项目式组织(2)项目组织的类型总经理项目经理职员职员职员项目经理职员职员职员项目经理职员职员职员项目协调图8-2项目式组织结构（绿色表示参与项目活动的职员）①优点项目经理对项目全权负责，可以调用整个组织内部或外部的资源;项目组的所有成员直接对项目经理负责;项目从职能部门分离出来，使得沟通变得简洁;当存在一系列的类似项目时，项目式组织可以保留一部分在某些技术领域具有很好才能的专家作为固定的成员;项目的目标是单一的，项目成员能够明确理解并集中精力于这个单一目标，团队精神得以充分发挥;权力集中使决策的速度得以加快，整个项目组织能够对客户的需求和高层管理的意图做出更快的响应;命令协调一致。每个成员只有一个上司，避免多重领导结构简单灵活、易于操作，在进度、成本和质量等方面的控制比较灵活。②缺点一个公司常常有多个项目，每个项目有自己的一套机构，可能造成人员、设施和机构的重复设置；为了保证在项目需要时能马上得到所需的专业技术人员及设备等，项目经理往往会将这些关键资源储备起来，所以，具有关键技术的人员在项目还没有需要他们时就被聘来，而且聘用的时间比项目需要他们的时间更长；将项目从职能部门的控制中分离出来，行政管理比较松散，可能造成企业规章制度执行上的不一致；项目内部即成员与项目之间有着很强的依赖关系，而项目外部即项目成员与公司的其他部门之间的沟通常常比较困难；项目成员缺乏归属感，难以形成长期的职业生涯规划等。3）矩阵式式组织(2)项目组织的类型弱矩阵式组织强矩阵式组织平衡矩阵式组织总经理职能经理职员职员职员职能经理职员职员职员职能经理职员职员职员项目协调图8-3弱矩阵式组织结构（绿色表示参与项目活动的职员）图8-4平衡矩阵式组织结构总经理职能经理职员职员项目经理职能经理职员职员职员职能经理职员职员职员项目协调（绿色表示参与项目活动的职员）图8-5强矩阵式组织结构总经理职能经理职员职员职员职能经理职员职员职员职能经理职员职员职员项目协调（绿色表示参与项目活动的职员）项目经理主管项目经理项目经理项目经理①优点项目是工作的焦点；项目组织是覆盖在职能部门之上的，可以临时从职能部门抽调所需的人才，所以项目可以分享各个部门的技术人才储备。当有多个项目时，这些人才对所有项目都是可用的，从而大大减少项目式组织中出现的人员冗余；减少项目组成员对项目结束后的忧虑感，项目结束时，有其职能归属；对客户要求响应迅速；矩阵式组织的项目中会有来自行政部门的人员，他们会在公司规章制度的执行过程中保持与公司的一致性，从而增加公司领导对项目的信任；当有多个项目同时进行时，公司可以平衡资源以保证各个项目都能完成其各自的进度、费用及质量要求。②缺点职能经理与项目经理需明确职责，平衡权利；多个项目在进度、费用和质量方面实现平衡是很困难的。资源在项目之间的流动容易引起项目经理之间的争斗，每个项目经理都更关心自己项目的成功，而不是整个公司目标；多头领导。4）混合式组织(2)项目组织的类型图8-6混合式组织结构总经理项目A生产工程项目B财务项目C1）项目组织结构的变化系列(3)项目组织结构的选择图8-7组织结构的变化表8-1主要项目组织结构的特点矩阵式组织形式特征职能式弱矩阵式平衡矩阵式强矩阵式项目式项目经理的权限很少或没有有限小到中等中等到大很高甚至全权全职工作人员的比例几乎没有0～25％15％～60％50％～95％85％～100％项目经理任务兼职兼职全职全职全职项目经理的常用头衔项目协调员项目协调员项目经理项目经理项目经理项目管理行政人员兼职兼职兼职全职全职(2)决定组织选择的因素表8-2决定组织结构的关键因素组织形式关键因素职能化组织矩阵化组织项目化组织不确定性低高高所用技术标准复杂新复杂程度低中等高持续时间短中等长规模小中等大重要性低中等高用户各种各样中等单一内部依赖性低中等高外部依赖性高中等低时间限制性低中等高资源临界性有依赖有依赖有依赖差别小大中等选择原则：如果开发的项目是一系列采用标准技术、规模较小的新项目，最好的组织方式应当是职能式结构。另一方面，长期、大型、复杂和重要项目的管理更宜采用项目式组织结构。运用了许多复杂技术的一个企业则可能会采用矩阵式结构。(1)项目团队的概念团队是为实现一个共同目标而协同工作的一组成员。项目团队又叫项目组，是为了项目的有效实施而建立的团队。8.2项目团队必须有明确的目标。进行有效的分工与合作。要有不同层次的权利与责任。项目团队是为完成特定的项目而设立的专门组织，它具有很强的目的性;项目团队是一种一次性的临时组织;项目团队强调的是团队精神和团队合作;项目团队的成员在某些情况下，需要同时接受双重领导;不同组织中的项目团队具由不同的人员构成、不同的稳定性和不同的责权利构成。(2)项目团队的特点形成阶段磨合阶段规范阶段表现阶段解散阶段(3)项目团队的发展阶段图8-8项目团队发展阶段的工作绩效和团队精神特点：对项目目标的清晰理解对每位成员角色和职责有的明确期望目标导向高度的合作互助高度信任(4)有效的项目团队团队有效工作的障碍：目标不明确角色和职责不明确工作缺乏投入缺乏沟通领导不力项目团队成员的流动不良行为(4)有效的项目团队1）挑选有能力的人参加项目工作项目成员应具有的素质：类似项目的经验；有关方法和工具的专门技术及经验；商业经验；解决问题的能力；雄心、创造性、精力；技术；沟通技巧；奉献精神。2）挑选性格适宜的项目成员(5)项目团队的组建3）组建项目组的技巧(5)项目团队的组建建立一个基础广泛的项目组当一个正儿八经的领导树立并保持项目组的团队精神争取管理部门的支持向项目成员通报情况4）项目组的规模5）与新组员的相互了解与项目成员的第一次个别会谈第一次项目团队会议项目团队建设是在组建项目团队以后所开展的项目团队各种建设与开发工作。(6)项目团队的建设项目团队精神的培养团队绩效管理冲突管理沟通管理(1)项目经理的责任主要的责任包括以下内容：在给定技术、费用和时间的情况下，利用组织中的现有资源完成一定的任务；完成预定收益目标；控制和指导项目日常工作，制定所有决策；负责项目团队内部、团队和项目其他干系人之间的有效沟通；处理所有可能出现的冲突和矛盾。8.3项目经理项目经理对上级组织的责任主要表现在三个方面：保证项目的目标与上级组织的经营目标一致，项目的实施必须以企业的战略目标为前提；对上级分配给项目的资源进行适当的管理，保证在资源约束条件下所得资源能够被充分有效地利用；及时与上级就项目进展情况进行沟通，如将项目的进度、成本、质量等信息向上级汇报，这样企业就可以从宏观监督进行项目群的管理，同时可以取得上级对本项目的各方面的支持。项目经理对项目或客户承担的责任主要有：对项目的成功负责，对项目所涉及的所有领域进行计划和控制，保证项目按预定的工期、质量和预算推进，实现项目目标；保证项目的整体性，保证项目在实施过程中始终以实现项目目标为最终目的；对客户变更项目目标的要求，项目经理应该慎重对待。项目经理对项目团队承担的责任有：项目经理有责任为项目团队成员的发展提供良好的工作环境与氛围；项目经理有责任对项目团队成员进行绩效考评；由于项目团队是一个临时性的集体，项目经理必须关心项目团队成员未来的情况。(2)项目经理的职责1)计划对所有的合同文件完全熟知；为实施和控制项目制定基本计划；指导项目程序的准备；指导项目预算的准备；指导项目进度安排的准备；指导项目基本设计准则及总的规范的准备；指导现场建筑活动的组织、实施和控制计划的准备；定期对计划和相关程序进行检查评价，在必要的时候对项目的计划和程序进行改变。2)组织开发项目组织图；对项目中的各职位进行描述，列出项目主要监管人员的职责、范围；参与项目主要监管人员的挑选；开发项目所需的人力资源；定期对项目组织进行评价，必要的时候对项目组织结构及人员进行变动。3)指导指导项目合同中规定的所有工作；在项目组中建立决策系统，以便在适当的层次进行决策；促进项目主要监管人员的成长；设立项目经理目标，并为主要监管人员建立绩效标准；培养团队精神；辅助解决存在于承担项目的不同部门或小组之间的分歧或问题；对项目总体进展情况保持了解，以避免或减少潜在问题的发生；对关键问题确立书面的战略指导原则，清楚定义责任和约束。4)控制监督项目的活动，使项目的进展与项目目标及公司总体政策相一致；监督项目的活动，使项目的进展与合同、计划、程序及顾客的要求相一致；对人员进行控制，保证其遵守合同条款；密切监督项目的有关活动，建立有关“变更”的沟通程序，对有关项目范围可能的变更进行必要的评价和沟通；对成本、进度及质量进行控制，保证及时报告；与顾客及有关组织保持有效的沟通。(3)项目经理的权利对项目进行组织，挑选项目组成员的权利；制定项目有关决策的权利；对项目所获得的资源进行分配的权利。(4)项目经理应具备的能力影响和感化谈判领导授权其他：沟通能力、开发项目成员潜力的能力、人际交往能力、处理压力的能力、解决问题的能力、应变能力、管理时间的能力。1)素质特征有管理经验，是一个精明而讲究实际的管理者；拥有成熟的个性，具有个性魅力，能够使项目小组成员快乐而有生气；有较强的技术背景；有丰富的工作经验，曾经在不同的部门工作过，与各个部门之间的人际关系比较熟，这样有助于他展开工作。(5)项目经理应具备的素质2)性格特征诚实、正直、热情；遇事沉着、冷静、果断；善于沟通；敏感、反应敏捷；多面手；精力充沛、坚忍不拔；自信、具有进取心；善解人意。1)训练获取经验征求别人的反应自我批评、改正错误与有经验的项目经理交流探讨参加有关的项目技能培训参加项目组织团体、增加交流机会文献阅读、案例分析(6)如何成为一个成功的项目经理2)培养项目经理的权威正常权威“钱袋”权威（“胡萝卜”加“大棒”）官僚权威技术权威感召力权威1-3与项目经理所在的组织机构特点有关；4-5与项目经理的个人素质和成就有关。应当树立和培养至少两种以上的权威。(6)如何成为一个成功的项目经理3)项目中的政治技巧（六个步骤）认识环境分析主要角色的动机评估自己的能力明确面临的问题研究解决的方