第七章 项目费用管理

第七章项目成本管理第七章项目成本管理项目成本是指形成项目产品全过程所耗用的各种费用的总和项目成本管理是指在已批准的预算范围内，确保项目保质按期完成的过程。项目成本管理项目资源计划项目成本估算项目成本预算项目成本控制7.1资源计划编制资源计划编制:主要是确定完成项目活动所需要的物质资源的种类，以及每种资源的需要量，包括人力、设备和材料等，主要的任务是进行资源的分配。输入：·工作分解结构·范围定义·历史资料·资源库信息·工作进度计划工具和技术：·组织策略·专家评定·数学模型·变更识别输出：·项目资源计划7.2项目费用估算费用估算:是对完成项目所需资源成本的估算7.2.1成本估算过程输入：·工作分解结构·资源要求·资源单价·活动历时估计·历史信息·账面表工具和技术：类比估算法参数模型法自上而下法从下至上估算法准备金分析法输出：·费用估算·详细依据·费用管理计划费用估算与定价区别7.2项目费用估算7.2.2成本估算内容劳动力原材料分包商和顾问租用设备和工具差旅费7.2项目费用估算7.2.3成本估算的方法和技术1.类比估算法优点：方法简便易行不足:精度取决于被估算的项目与以前项目的相似程度、相距时间和地点的远近，需要有较为详细的同类项目历史信息。7.2项目费用估算7.2.3成本估算的方法和技术2.参数模型法如：每千伏安成本、每公里成本、每平方米成本等精度取决于参数的计量精度、历史数据的准确程度以及估算模型的科学程度。7.2项目费用估算7.2.3成本估算的方法和技术3.自下而上法4.软件工具建设项目总费用单位建筑工程费用估算工程建设及其他费用估算预备费、建设期贷款利息、投资方向调节税估算经营性项目流动资金估算单项工程综合估算单位设备及安装工程费用估算7.2.4费用估算的种类种类初步计算控制估算最终估算进行时期可行性研究后期项目计划阶段，伴随项目内容的精确确定而进行项目实施阶段主要依据项目组的可行性研究和报告中所做的估算最新的市场价格项目进程中的一些重大工作的详细估算，及最新的估算和预测特点较为粗略。用流程示意图而非结构图等详细资料来表示项目设施的组成情况，当主要的资源规格己经确定时，也可进行一些较为详细的估算比较精确。由项目团队全面负责制定，但其中的部分可分别由财务、或专业的咨询部门完成主要资源按照实际的价格详细估算，投资较少又不易确定的部分采用类比或预测精确程度-25%～+75%-10%～+25%-5%～+10%作用为管理部门提供初步的经济情况，并为筹措资金提供依据。是肯定项目经济价值继而转入计划阶段的必要条件能够为筹措资金提供依据，也可用来明确责任和实施费用控制。宜与正式的风险分析同时进行依据不同时期的项目情况为项目管理提供精确信息，是控制项目费用的工具注：表中精确程度的含义。例如；初步估算的精确程度是从-25%到+75%意思是项目的实际费用可能低于初步估算25%，或高于初步估算75%。7.3项目费用预算费用预算:确定测量项目实际绩效的基准计划而把费用估算分配到各个工作（或工作包）上去的费用计划输入：·费用估算·工作分解结构·项目进度计划工具和技术：·项目估算的工具和技术输出：·费用基准计划7.3.1项目费用预算过程费用估算文件费用分解结构费用基线预算单上应包括：a．劳动力b．分包商和顾问c．专用设备和工具d．原材料最低预算法费用分解结构将估算的费用按工作包分配到WBS中去,替换其中的产品或服务,就得到比较清晰的费用分配图7.3.2分摊总预算费用不可预见费用不可预见费用，是为应付突发事件或未能预料到的变化而准备的费用，主要用于防备因失误和疏忽而造成的费用增加不可预见费用的数额是根据项目工作范围、风险分析（如数量偏差、价格变化、进度拖延和项目特殊情况）、类似项目的经验以及项目团队的评估来确定的。不可预见费用在项目费用中所占的比例一般为10％。7.3.3费用预算的输出:1.费用预算表:见下页图2.费用曲线3.费用基线项目名称：学校机房计划日期：自2003-7-16至2003-8-31制表人：赵大魁项目时间数量（单位）预计费用开始结束a.人员（a）项目组成员负责人2003-7-162003-8-3112000机房装修负责人2003-7-162003-7-271500硬件采购负责人2003-7-192003-7-271500设施采购负责人2003-7-162003-7-201500硬件安装2003-7-302003-8-121000网络安装、调试2003-8-12003-8-363000机房日常运行2003-8-62003-8-3122000机房管理辅导2003-8-62003-8-3137000（b）承包商机房装修承包商—××××装饰公司2003-7-162003-7-2715000（c）咨询商或顾问…………………………费用小计215002.费用曲线:是费用计划的表达形式之一.包括费用负荷曲线和费用累计负荷曲线主要原理及编制的主要步骤:例:接用资源规划的例子.项目的甘特图计划如下图.该项目工作时间及费用如表所示.根据甘特图绘制项目实施期间的费用负荷曲线及累计负荷曲线.工作工期第一周第二周第三周第四周第五周第六周第七周第八周第九周任务A2W任务B1W任务C3W任务D4W任务E4W任务F3W图：项目甘特图工作ABCDEF工作时间(天)10515202015费用(万元)6040150360300120每周费用(万元)表1：某项目工作时间及费用估算表分析1.根据工作时间和费用,计算该项目各项工作每周需要的费用,结果如下工作ABCDEF工作时间(天)10515202015费用(万元)6040150360300120每周费用(万元)304050907540分析2.根据甘特图及费用估算编制项目的费用预算积累及费用,结果见下表.工作预算值进度日程预算(周)123456789A602040B4040C150406050D360609012090E3005010010050F120404040周计103060801201401701901409040累计601402604005707609009901030分析3.根据上表,绘制该项目的费用负荷曲线及累计负荷曲线.123456789周020406080100120140180160200万元分析3.根据上表,绘制该项目的费用负荷曲线及累计负荷曲线.123456789周0200400600800100012003.费用基线:是项目从开始到结束的整个生命期内的费用累计曲线。费用基线说明:1.费用基线是S曲线2.当进度计划按所有活动的最早开始或最晚开始或者两者之间的某个时点开始来安排时,就形成了各种不同形状的S曲线,又成为香蕉图.3.香蕉图表明了项目反映变化的安全区间,实际发生费用的变化如果不超出两条曲线限定的范围,都属于正常变化.可通过调整开始和结束的时间使费用控制在计划的范围之内.4.香蕉图不仅可以用于项目费用控制,还可以在进度控制方面发挥有效的作用.7.4项目费用控制费用控制程序是管理项目成本的变更，主要监测项目成本，以防止成本基准计划掺入未经批准或不准确的成本。随着项目的进展,根据项目实际发生成本的情况,不断修正原先的费用估算,并对项目的最终成本进行预测等工作也都属于项目费用控制的范畴.事前控制:对那些可能引起项目费用变化的影响因素的控制事中控制:项目实施过程中的费用控制事后控制:项目实际成本发生以后的控制7.4项目费用控制7.4.1项目费用控制过程输入：·费用基准计划·绩效报告·变更请求·费用管理计划工具和技术：费用偏差控制程序绩效测量方法挣得值分析补充计划编制项目管理软件输出：修正的费用估算更新的预算纠偏措施完工估算教训状况报告进程报告预测偏差分析趋势分析挣值分析绩效审核7.4项目费用控制7.4.2项目费用控制方法挣值法:挣值法是对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法.挣值法通过测量和计算已完成的工作的预算费用与已完成工作的实际费用和计划工作的预算费用得到有关计划实施的进度和费用偏差,从而达到判断项目执行的状况的目的.主要内容:(1)三个基本参数(2)四个评价指标(3)预测项目完成时的费用挣值分析就是将你的投入和所得加以比较.一并测量项目的进度计划、成本和范围。为了进行挣值计算,首先确定三个量度:PV=计划中的工作预算成本(BCWS=BudgetedCostofWorkScheduled)：计划值即计划中预定的活动成本AC=已完成工作的真实成本(ACWP=ActualCostofWorkPerformed)：真实成本即到目前为止实际支出的活动成本EV=已完成工作的预算成本(BCWP=BudgetedCostofWorkPerformed)：挣值即目前已完成工作的价值(1)三个基本参数例:用10天的时间粉刷10间相同的房间,总预算2000元(计划每天刷1间,每间200元)。到第5天的时候进行检查，发现实际支出了1000元。按照计划似乎项目执行的不错（5ⅹ200元=1000元），但实际执行的情况怎么样呢？事实上，可能会有三种代表性情况：1.实际粉刷了5个房间，应该支出=5ⅹ200元=1000元实际支出=1000元PV=1000AC=1000EV=1000项目按进度执行，应该支出=实际支出2.实际粉刷了3个房间，应该支出=3ⅹ200元=600元实际支出=1000元预算支出=1000元PV=1000元AC=1000元EV=600元项目落后计划进度，应该支出＜预算支出应该支出＜实际支出3.实际粉刷了6个房间，应该支出=6ⅹ200元=1200元实际支出=1000元预算支出=1000元PV=1000元AC=1000元EV=1200元项目超额完成进度，应该支出＞实际支出应该支出＞预算支出BCWP（EV）=应该支出BCWS（PV）=预算支出ACWP（AC）=实际支出(2)四个评价指标1.成本偏差：(CV=CostVariance)成本偏差计算成本是超出预算（负值），还是低于预算（正值）CV=EV-AC2.进度偏差:(SV=ScheduleVariance)在某段时间内，进度与计划相比是提前（正值），还是落后（负值）SV=EV-PV3.CPI（CostPerformanceIndex):成本绩效指标（主要被用来计算执行效率）CPI=EV÷AC若CPI＞1，大于预期。CPI＜1，小于预期4.SPI（SchedulePerformanceIndex,进度绩效指数）SPI=EV÷PVSPI＞1，大于预期。SPI＜1，小于预期若SPI=CPI=1执行效果恰好符合目标例题：作为某项目的项目经理，你正在准备绩效审核，并且掌握了以下这些量度：PV=300，AC=200，EV=250。试计算（1）进度偏差与成本偏差（2）进度绩效指标与成本绩效指标（3）分析项目执行状况答案：（1）CV=EV-AC=250-200=50成本低于预算SV=EV-PV=250-300=-50进度落后（2）CPI=EV÷AC=250/200=11.25＞1成本执行效率大于预期SPI=EV÷PV=250/300=0.8＜1进度执行效率小于预期（3）该项目进行到现在成本低于预算，进度落后