第二章_工程项目范围管理

第二章工程项目范围管理2.1项目范围管理的概念2.2工程项目范围的确定2.3工程项目的结构分解做过项目的人可能都会有这样的经历：一个项目做了很久，感觉总是做不完，就像一个“无底洞”。用户总是有新的需求要项目开发方来做，就像用户在“漫天要价”，而开发方在“就地还钱”。实际上，这里涉及到一个“范围管理”的概念。项目中哪些该做，哪些不该做，做到什么程度，都是由“范围管理”来决定的。那么，到底什么是“范围管理”，请跟我们一块来揭开谜底。2.1项目范围管理的概念一、概述项目起始阶段的一个重要问题就是明确项目目标和项目范围，也就是要明确为什么实施该项目，项目要达到什么样的结果，如何实施该项目，项目工作的具体内容是什么，以及如何定义项目完成。项目目标和项目范围的确定实际上是为项目实施指明了方向，为项目划定了具体的活动范围。范围管理保证项目包含了所有要做的工作而且只包含要求的工作。范围管理主要涉及定义并控制哪些是项目范畴内的，哪些不是。范围管理的基本内容包括：项目启动、范围计划编制、范围核实、范围变更控制等等。确定项目范围就是为项目确定一个界限，划定哪些方面是属于项目应该做的，而哪些是不应该包括在项目之内的，定义项目管理的工作边界，确定项目的目标和主要的项目可交付成果。项目范围管理过程项目启动—启动项目，管理组织开始着手项目下一阶段的工作。范围计划--写出一份书面报告，作为未来项目决策基础。范围界定--把主要的项目工作细目分解成更小、更易管理操作的单元。范围核实--正式认可这个项目范围。范围控制--对项目范围的变更进行控制。项目范围管理的作用为项目实施提供范围框架对于一个开发项目，项目范围管理将规定出项目的功能范围和开发工作的任务，并明确规定这一开发项目究竟需要做哪些工作和究竟不需要开展哪些工作，这就为整个工程的项目实施提供了任务范围框架。对项目实施进行有效控制对于一个项目而言，通过项目范围管理可以对项目的实施工作进行有效的控制，不管是变更项目任务、预算、项工期进度还是重新配置目资源等，都必须依据项目范围管理的要求做出，以保证项目目标的实现。二、项目范围管理的内容项目范围的确定。范围管理组织责任。范围定义（项目系统结构分解）。是对项目系统范围进行结构分解（工作结构分解），范围定义的结果是工作分解结构（WBS）以及相关的说明文件。实施过程中的范围控制。内容包括：活动控制；落实范围管理的任务；项目实施状态报告；定期或不定期地进行现场访问。范围变更管理。应建立范围变更控制系统；当变更发生时必须进行有效的控制，合理调整项目范围；调整行动；总结变更管理方面的经验教训。2.2工程项目范围的确定一、工程项目范围确定的过程项目目标的分析。项目环境的调查与限制条件分析。项目可交付成果的范围和项目范围确定。对项目进行结构分解（WBS）工作。项目单元的定义。项目单元之间界面的分析，包括界限的划分与定义、逻辑关系的分析，实施顺序的安排。将全部项目单元还原成一个有机的项目整体。这是进行网络分析、项目组织设计的基础工作。二、工程项目范围确定的依据项目目标的定义和批准的文件。项目产品描述文件。环境调查资料。项目的其他限制条件和制约因素。其他。如其他项目的相关历史资料，特别是关于过去同类项目的经验教训的资料。三、确定工程项目范围的影响因素按照项目的定义，工程项目的范围就是工程项目所有活动的组合，工程项目由目标形成可交付的成果，由可交付的成果决定项目的范围。工程承包项目范围确定的主要因素包括：最终应交付成果的确定；合同条款；因环境制约产生的活动。最终应交付成果的确定。工程承包项目的最终可交付成果与合同有关：1）对单价合同，业主在招标文件中提供比较详细的图纸、工程说明（规范）、工程量表以及合同文件等。相应的承包工程项目的可交付成果由如下两个方面的因素确定：①工程量表。②技术规范。2）对“设计—施工—供应”（EPC）总承包合同，在招标文件中业主提出“业主要求”，它主要描述业主所要求的最终交付工程的功能，相当于工程的设计任务书。合同条款。工程承包合同文件既确定了施工项目范围，又确定了约束条件，如预算费用、开工日期。因环境制约产生的活动。2.3工程项目的结构分解一、工程项目结构分析的概念项目结构分解是将项目行为系统分解成许多互相联系、互相影响、互相依赖的工程活动。在国外人们将这项工作的结果称为工作分解结构，即WBS(WorkBreakdownStructure)。它为所承担的责任，所需资源的估计和项目进度表的制定提供了一个基础，它开始解答：“怎样做？”这个基本问题。项目分解结构既定义了项目的全部工作范围，又描述了项目的系统结构。通常列入项目分解结构中的工作即属于本项目的工作范围，反之则不属于本项目的工作范围。如果不进行项目的系统结构分解，在项目的设计和计划阶段，人们难以把所有的工作(工程)都考虑周全，也很难透彻地分析各子系统的内部联系。项目工作结构分解目的：明确项目所包含的各项工作内容：项目分解就是先把复杂的项目逐步分解成一层一层的要素（工作），直到具体明确为止。工具：项目分解的工具是工作分解结构ＷＢＳ原理，它是一个分级的树型结构，是一个对项目工作由粗到细的分解过程。二、WBS知识介绍WBS是工作分解结构，就象一张道路交通图，它能够指引你如何从当前位置到达想去的地方。没有它，你可能就要迷路了。WBS的特点应包括项目涉及到的所有工作；是层状结构；逐级细分，细分程度依据管理的需要；分类具有明确的目的；同一个项目内实现标准化；由上到下逐级细化，由下到上逐级汇总；没有统一的模式；1.WBS的分解过程是将项目按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图表。它将整个工作分解成若干足够小的部分，便于个人承担，而且有足够的确切程度，能够估计工作量和所费时间。工具：WBS的树形结构项目X层1层2层3层4工具：WBS的大纲形式1.0总工作1.1分工作A1.1.1主任务I1.1.1.1子任务a1.1.1.2子任务b1.1.1.3子任务c1.1.2主任务II1.1.2.1子任务a1.1.2.2子任务b1.1.2.3子任务c1.2分工作B1.2.1主任务I1.2.1.1子任务a…………...WBS大纲形式的例子1.0建办公楼1.1基础1.1.1挖沟1.1.2混凝土1.1.3回填1.2墙1.2.1砌砖1.2.2装窗1.2.3装门1.2.4抹灰1.3屋顶1.3.1安梁1.3.2装檩1.3.3上瓦1.4照明1.4.1配线1.4.2装照明灯1.4.3配电盘2.WBS分解的一般步骤1)总项目2)子项目或主体工作任务3)主要工作任务4)次要工作任务5)小工作任务或工作元素3.WBS分解类型基于可交付成果的划分上层一般为可交付成果为导向下层一般为可交付成果的工作内容厦门国际会展中心一期工程项目结构厦门国际会展中心首期工程10000室外总体13000主楼11000辅楼12000一层11200地下室11100二层11300三层11400四层11500设备层11600五层11700展览空间11210展览支援11220大堂11230设备用房11240其他1125015m净高展示厅1121110m净高展示厅112127.5m净高展示厅11213第一层建设分期第二层单体建筑组成第三层楼层第四层空间功能分区第五层房间基于工作过程的划分上层按照工作的流程分解下层按照工作的内容划分3.WBS分解类型某交通涵工程项目工作分解结构长沙大道交通涵工程110施工准备110基础施工120边墙施工130回填施工140盖板施工150竣工验收160项目管理170技术准备111物资准备112人员设备进场113四通一平114基础开挖121垫层施工122圬工施工123左边墙131右边墙132八字墙施工133基础回填141墙背回填142支模151钢筋制安152砼施工153拆模养护154资料整理161现场验收162竣工移交1634.WBS工作编码由高层向下层用多位码编排，要求每项工作有唯一的编码100011001110111111121113112011211122112312005.WBS表达形式—层次结构图和锯齿列表图形显示锯齿列表1．0系统1．1元素A1.1.1任务1.1.2任务1．2元素B1．0系统1．1元素A1．2元素B1.1.1任务1.1.2任务示例假如某人要在自己的家里举行一次生日宴会，请按WBS为他制定一份工作的分解计划。生日宴会WBS（锯齿结构）1.0晚宴1.1生日蛋糕1.2饮料1.3清洗1.3.1食品1.3.2餐具1.4做菜1.4.1凉菜1.4.2熟菜1.4.2.1蔬菜类1.4.2.2海鲜类1.4.2.3其它类2.0娱乐2.1音响2.2灯光布置2.3室内布置2.4CD/VCD光碟生日蛋糕11100饮料11200食品11310餐具11320清洗11300凉菜11410食品类11421海鲜类11422其他类11423热菜11420做菜11400晚宴11000音响12100灯光布置12200室内布置12300VCD光碟12400娱乐12000生日晚会10000生日宴会WBS（树型结构）案例分析假如你是班长，要组织一次班级旅游，列出所需的工作内容，并写出工作分解结构（WBS）？需要组织，但要组织有意义的哦！！大家一起多动脑筋想想哈！！不知大家有何看法？请抒高见......三、工程项目结构分解系统分解方法是将复杂的管理对象进行结构分解，以观察内部结构和联系1.结构化分解方法。2.过程化方法。在项目管理中，可以从如下几个角度进行过程分解：(1)项目实施过程。(2)管理工作过程。(3)行政工作过程。(4)专业工作的实施过程。（一）项目管理中常用的系统分解方法工作分解结构可以满足各级别的项目参与者的需要。工作分解结构可与项目组织结构有机地结合在一起，有助于项目经理根据各个项目单元的技术要求，赋予项目各部门和各职员相应的职责。同时，项目计划人员也可以对WBS中的各个单元进行编码，以满足项目控制的各种要求。例如，大型工程项目在实施阶段的工作内容相当多，其工作分解结构通常可以分解为六级。一级为工程项目；二级为单项工程；三级为单位工程；四级为任务；五级为工作包；六级为工作或活动。第一级工程项目由多个单项工程组成，这些单项工程之和构成整个工程项目。每个单项工程又可以分解成单位工程(第三级)，这些单位工程之和构成该单项工程。以此类推，一直分解到第六级(或认为合适的等级)。一般，前三级由业主做出规定，更低级别的分解则由承包商完成并用于对承包商的施工进度进行控制。工作分解结构中的每一级都有其重要作用：第一级用于授权，第二级用于编制项目预算，第三级用于编制里程碑事件进度计划。这三个级别是复合性的工作，与特殊的职能部门无关。再往下的三个级别用于承包商的施工控制。工作包或工作应分派给某个人或某个作业队，由其唯一负责。工作分解结构将项目依次分解成较小的项目单元，直到满足项目控制需要的最低层次，这就形成了一种层次化的树状结构。这一树状结构将项目合同中规定的全部工作分解为便于管理的独立单元，并将完成这些单元工作的责任赋予相应的具体部门或人员，从而在项目资源与项目工作之间建立了一种明确的目标责任关系，这就形成了一种职能责任矩阵。如图所示。这种结构或框架具有层次性，简单的项目只需分成三层，即项目、子项目、工作；复杂的或大型的项目，为清晰起见，则分成五至六层。工作分解结构中，每下降一级表示项目单元的描述逐渐变得详细。图矩阵管理方法示意图Back1.树型结构图。常见的工程项目的树型结构可见图4-2。2．项目结构分析表。将项目结构图用表来表示则为项目结构分析表。它的结构类似于计算机中文件的目录路径。例如上面的项目结构图可以用一个简单的表表示(见表4-1)。(二)工程项目结构分解的结果图4-2项目结构图子项目任务10000110001200013000140001110011200121001220013