第六讲 项目费用管理 [兼容模式]

项目费用管理（第六讲）PDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建主要内容广义的费用管理为“生命期费用管理”。虽然项目费用管理主要关心完成项目活动所需资源的费用，但也必须考虑项目决策对项目产品、服务或成果的使用费用、维护费用和支持费用的影响。PDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建主要内容在许多领域，项目费用管理也包括对项目产品未来的财务绩效的预测和分析。如投资回报率、折现现金流量、投资回收分析等。PDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建一、费用估算1、费用估算估算完成每项计划活动所需的资源的近似费用。项目使用的资源包括人工、材料、设备、服务、设施和特殊条目，如通货膨胀准备金和应急准备金。因此，资源使用计划是费用估算基础。PDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建、费用估算(1)量级估算(RoughOrderofMagnitudeEstimates)。量级估算提供了项目费用的一个粗略概念，它在项目早期甚至是项目正式开始之前进行，用来帮助项目选择决策，但精确度较低。(2)预算估算(BudgetEstimates)。预算估算是用来将资金划人一个组织的预算，通常发生在计划编制阶段。(3)确定性估算(DefinitiveEstimates)。确定性估算则提供了一个精确的项目费用估算，常用于许多采购决策的制定，其精确度非常高。一、费用估算PDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建一、费用估算估算类型精确度发生的时间和用途其他表示方法量级估算-25％~+75％通常发生在概念形成与启动阶段用于可行性研究可行性估算棒球场估算预算估算-10％~+25％通常发生在计划阶段是自上而下的估算方法用于项目获得批准类比估算自上而下估算确定性估算-5％~+10％在计划阶段进行，最准确用于投标、、评估和合同变更用WBS进行的自下而上的估算WBS估算控制估算详细估算确定性估算PDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建、费用估算费用估算的准确性，随着项目的逐渐积累和进展而提高。比如，铁路工程分阶段以不同形式进行费用估算，以保证费用确定和控制的科学有效。具体分为投资估算、设计概算、施工图预算、竣工结算等。一、费用估算PDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建、费用估算一、费用估算PDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建、费用估算方法（1）类比估算利用过去类似项目的实际费用作为当前项目估算的基础。（2）确定资源费率通过收集报价获得每种资源的费率，如每小时人工费，每单位材料费用；一、费用估算PDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建（3）自下而上估算估算详细计划活动（或最小工作包）的费用，然后将这些详细费用汇总到更高级别的方法。（4）参数估算参数估算是一种运用历史数据和其他变量之间统计关系，计算活动资源费用的方法。如施工中的平方米造价。一、费用估算PDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建（5）准备金p已知的未知事件；（预期但不确定事件）p未知的未知事件；（未计划有可能需要）一、费用估算PDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建、费用估算成果活动费用估算（项目费用估算），完成项目计划活动所需要资源的可能费用估计。支持细节（详细说明），工作范围描述，估算编制说明，估算范围精度等。一、费用估算PDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建二、费用预算1、费用预算项目费用预算是给每一项独立工作分配全部费用，以获得度量项目执行的费用基线。将单个计划活动或工作包的估算费用汇总，以确立衡量项目绩效情况的总体费用基准。计划性、约束性、控制性PDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建二、费用预算1、费用预算PDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建二、费用预算2、费用预算方法费用预算方法，同估算；PDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建二、费用预算3、费用预算成果（1）费用负荷曲线费用负荷图。费用负荷图是用柱状图的形式描述项目生命周期内费用的需求情况，该图能够清晰直观地反映项目执行期间每一时间对费用的需求。PDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建二、费用预算费用负荷（万元）01020304050607080一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月月份费用（万元）PDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建二、费用预算（2）费用基准（S曲线）费用基准是按照时间分段的预算，用做度量和监控项目整体费用的基准，通常以S曲线形式表示；PDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建二、费用预算累加费用（万元）0100200300400500一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月月份累加费用（万元）PDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建三、费用控制1、项目费用控制p对造成费用基准变更的因素施加影响；p确保变更请求获得同意；p当变更发生时，管理这些实际的变更；p保证潜在的费用超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金；p监督费用绩效，找出与费用基准的偏差；PDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建三、费用控制项目费用控制p准确记录所有的与费用基准的偏差；p防止错误的，不恰当的或未批准的变更被纳入费用或资源使用报告中；p就审定的变更，通知利害关系者；p采取措施，将预期的费用超支控制在可接受的范围内；PDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建三、费用控制3、挣值法（EarnedValueTechnique）这一方法的基本思想就是通过引进一个中间变量即“挣值”，来帮助项目管理者分析项目的成本和工期的变动情况并给出相应的信息，以便他们能够对项目成本的发展趋势做出科学的预测与判断，并提出相应的对策。挣值是一个表示已完工工作的预算费用（计划价值）大小的中间变量。PDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建三、费用控制几个变量（1）计划价值（PlannedValue,PV）PV是到既定时间点前计划完成工作的预算费用。也称BCWS，BudgetedCostofWorkScheduled)（2）挣值（EarnedValue，EV）EV挣值是到既定时间点前实际完成工作的预算费用。也称BCWP，BudgetedCostofWorkPerformed)PDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建三、费用控制（3）实际费用（ActualCost,AC）AC是到既定时间点前计划完成工作的实际费用。也称ACWP，ActualCostofWorkPerformed)（4）费用偏差（CostVariance，CV）项目费用效果的一种度量，CV=EV-ACCV若大于零，则表明情况有利；若CV小于零，则表明情况不利；PDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建三、费用控制（5）进度偏差（ScheduleVariance,SV）项目进度效果的一种度量，SV=EV-PVSV若大于零，则表明情况有利；若SC小于零，则表明情况不利；PDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建三、费用控制ACPVEVPDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建三、费用控制例题：项目进行到两年时：PV=200万元，AC=100万元，挣值EV=50万元（1）费用偏差（CV）CV=EV-AC=50-100=-50万元；（2）进度偏差（SV）SV=EV-PV=50-200=-150万元；PDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建三、费用控制另外两个参数（1）费用绩效指数（CostPerformanceIndex,CPI）项目费用效率的一种度量，CPI等于EV除以AC，当CPI大于1，表明情况有利；当CPI小于1，表明情况不利；PDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建三、费用控制（2）进度绩效指数（SchedulePerformanceIndex,SPI）项目进度效率的一种度量，SPI等于EV除以PV，当SPI大于1，表明情况有利；当SPI小于1，表明情况不利；PDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建三、费用控制例题：项目进行到两年时：PV=200万元，AC=100万元，挣值EV=50万元（1）CPICPI=EV/AC=50/100=0.5，表明费用超支两倍；（2）SPISPI=EV/PV=50/200=0.25，表明只完成计划25%；PDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建三、费用控制在预测当时的时间点，根据已知的信息和知识，对项目将来的状况作出估算和预测。（1）完成尚需估算（ETC，EstimatetoComplete），完成项目所有剩余工作所需要的费用。（2）完成时估算（EAC，EstimateatComplete），规定项目范围工作全部完成时，项目预计总成本PDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建三、费用控制EAC计算：完成时估算等于截止目前的实际费用加上完成剩余工作需要的预算。EAC=AC+ETCETC计算方式选择：p基于非典型的偏差计算；p基于典型的偏差计算；PDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建三、费用控制ETC计算（基于非典型的偏差计算）ETC=BAC-EVBAC：完成预算，BudgetatComplete例：项目进行到两年时：PV=200万元，AC=100万元，挣值EV=50万元ETC=200-50=15O万元EAC=100+15O=25O万元PDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建三、费用控制ETC计算（基于典型的偏差计算）ETC=（BAC-EV）/CPI例：项目进行到两年时：PV=200万元，AC=100万元，挣值EV=50万元，CPI=0.5ETC=（200-50）/0.5=300万元EAC=100+300=40O万元或者EAC=BAC/CPI=200/0.5=400万元PDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建要认识到成本和进度管理是紧密相连的；n成本下降10%很容易导致质量下降50%，当然，这取决于10%发生在哪里；n控制的首要目的是验证，第二个目标是决策；PDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建课后作业作业：参见课后作业文件PDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建