第十一讲项目采购管理-本科

第十一讲项目采购管理陈远通过本讲的学习：认识采购管理的重要性了解项目采购管理的过程掌握几种主要的合同类型了解项目招投标的程序理解采购成本的组成分析众所周知，公司的根本目标是追求利润最大化。增加利润的方法之一就是增加销售额。假设某公司购进5万元的原材料，加工成本为5万元，若销售利润为1万元，需实现销售额11万元。如果将销售利润提高到1.5万元而利润率不变，那么销售额就需实现16.5万元。这意味着公司的销售能力必须提高50%，这是非常困难的。还有一种方法也可实现，假定加工成本不变，可以通过有效的采购管理使原材料只花费4.5万元，节余的5千元就直接转化为利润，从而在11万元的销售额上把利润提高到1.5万元。案例说明良好的采购将直接增加公司利润和价值，有利于公司在市场竞争中赢得优势。项目采购管理主要过程项目采购管理是指需要从执行组织以外获得货物和服务的过程。通常把货物和服务称为产品，把买方称为业主或对应分承制方的总承包商，而卖方称为承包商、厂商或供应商。项目采购管理一般包括以下主要过程：采购计划编制，询价计划编制，询价，承包商选择，合同管理，合同收尾。我国采购法规我国从80年代初开始引进招标投标制度1999年8月30日经九届全国人大第十一次会议审议通过《中华人民共和国招标投标法》,2000年1月1日起实施1制定采购计划（1）自行制造、采购分析一般而言，在采购之前首先要做制造、采购分析，以决定是否要采购、怎样采购、采购什么、采购多少以及何时采购等。在制造、采购分析中，主要对采购可能发生的直接成本、间接成本、自行制造能力、采购评标能力等进行分析比较，并决定是否从单一的供应商或从多个供应商采购所需的全部或部分货物和服务，或者不从外部采购而自行制造。讨论：某项目实施需用甲产品，若自制，单位产品变动成本为12元，并需另外购一台专用设备价值4000元；若外购，购买量大于3000件，购价为13元/件；购买量小于3000件时，购买价为14元/件。试问：该项目组织如何根据用量做出甲产品获取方式的决策？讨论某项目经理部，因施工需要某台特殊设备，若短期租赁，租金每天150元，长期租赁，每天90元，但要交固定手续费6000元，应如何选择？0—2000件，外购为宜2000—3000件，自制为好3000—4000件，外购为宜大于4000件，自制为好少于100天，短期租赁；大于100天，长期租赁。（2）合同类型的选择当决定需要采购时，合同类型的选择成为买卖双方关注的焦点，因为不同的合同类型决定了风险在买方和卖方之间分配。买方的目标是把最大的实施风险放在卖方，同时维护对项目经济、高效执行的奖励；卖方的目标是把风险降到最低，同时使利润最大化。不同合同类型适用于不同的情形，买方可根据具体情况进行选择。常见的合同类型成本加成本百分比（CPPC）合同：由于不利于控制成本，目前很少采用,美国联邦合同订立法规禁止，买方风险最大，需买方严格控制。成本加固定费用（CPFF）合同：适合于研发项目，成本报销合同常见，固定费用即卖方利润，不利控制成本。成本加奖励费（CPIF）合同：类似于CPFF，主要用于长期的、硬件开发和试验要求多的合同，超出或节约的费用双方分担。固定价格加奖励费用（FPIF）合同：长期的高价值合同，鼓励提前完工。常见的合同类型（续）固定总价（FFP）合同：买方易于控制总成本，风险最小；卖方风险最大而潜在利润可能最大，因而最常用，适于指标相对明确的项目。计量估价合同：以承包商提供的产品或服务的清单及其价格表为计算价款的依据。目前国际上采用这种方式的较多。单价合同：付给承包商的报酬按单位服务或单位产品价格计算。合同的总金额是完成该项目所需工作量的函数。成本加成本百分比（CPPC）合同估计成本：10000百分比：10%估计总价：10000+10000×10%=11000如果成本增加到13000则实际总价为：13000+13000×10%=14300成本加固定费用（CPFF）合同估计成本：10000固定费用：1000（估计成本×10%），无论超支多少卖方都能提走估计总价：10000+1000=11000如果成本增加到13000则实际总价为：13000+1000=14000成本加奖励费（CPIF）合同估计成本：10000卖方费用：1000估计总价：11000分担公式：85%买方，15%卖方节约：实际花8000，省2000，买方省2000×85%=1700；卖方得1000+2000×15%=1300超支：实际花13000，多花3000，买方超支3000×85%=2550；卖方得1000-3000×15%=550固定价格加奖励费用（FPIF）合同目标成本：10000目标利润：1000（卖方的费用）目标价格：11000最高价格：12000（最多能付给卖方的）分担比率：70：30例1：实际花费8000，省2000（目标成本–实际花费），卖方获利：1000+2000×30%=1600（目标利润+节省费用×30%），买方节省：1400（节省费用×70%）例2：实际花费11800，卖方获利：12000–11800=200（最高价格–实际花费），买方节省：在最高价格内例3：实际花费13000，卖方获利：12000–13000=-1000（最高价格–实际花费），买方节省：11000–12000=-1000（目标价格–最高价格）例4：实际花费16000，卖方获利：12000–16000=-4000（最高价格–实际花费），买方节省：11000–12000=-1000（目标价格–最高价格）固定总价（FFP）合同价格：10000例1：实际花费7000，卖方获利3000（价格–实际花费）例2：实际花费12000，卖方获利-2000（价格–实际花费）思考题例1：CPPC合同，估计成本120000，同意成本的10%作为利润。项目实际成本130000，给卖方的总的偿付是多少？（130000+13000=143000）例2：CPIF合同，估计成本150000，预定费用15000，分担比率80/20。项目实际成本130000，卖方获得多少利润？（15000+20000×20%=19000）思考题例3：FPIF合同，目标成本130000，目标利润15000，目标价格145000，最高限价160000，分担比率80/20。项目实际成本150000，卖方获得多少利润？（160000-150000=10000）例4：FPIF合同，目标成本130000，目标利润15000，目标价格145000，最高限价160000，分担比率80/20。项目实际成本100000，卖方获得多少利润？（15000+30000×20%=21000）（3）采购计划编制根据制造、采购分析的结果和所选择的合同类型编制采购计划，说明如何对采购过程进行管理。具体包括：合同类型、组织采购的人员、管理潜在的供应商、编制采购文档、制定评价标准等。采购管理计划可以是正式、详细的，也可以是非正式、概括的。2采购过程管理项目招投标客户向承约商发送需求建议书的过程就是项目的招标过程。根据客户的需求，承约商进行项目构思，可行性研究，最后向客户投送项目建议书的过程就是项目的投标。项目投标过程1)项目构思–根据客户需求提出满足客户需求的各种实施方案–主要的方法是头脑风暴法，即让参与项目的成员提出尽可能多的想法或方案2)项目筛选–从可供实施的备选方案中选择最佳的方案来满足客户的需求–选择在现实中可行的、投入少、收益大的项目方案–评价的标准主要有：满足客户的程度、时间和成本、实施的可行性、风险的大小项目投标过程(续)3)项目的投标与招标对应•公开招标•邀请招标投标决策•分析会有哪些承约商参加投标，各自的优势，同客户的关系•主要考虑的因素自身的技术能力、项目风险、承约商的资源配置能力、其他因素等投标申请书投标申请书一份申请书一般包括三个部分，技术的，管理的，成本的，如果一份较复杂的申请书，这三个部分可能是三个独立的册子–技术部分目的是让客户认识到：承约商理解需求或问题，并且能够提供风险最低且收益最大的解决方案–管理部分的目的是使客户确信，承约商能够做好项目所提出的工作，并且收到预期结果–成本部分的目的是使客户确信，承约商申请项目所提出的价格是现实的、合理的投标申请书（1）询价（Solicitation）询价就是从可能的卖方那里获得谁有资格完成工作的信息，该过程的专业术语叫供方资格确认（SourceQualification）。获取信息的渠道有：招标公告、行业刊物、互联网等媒体、供应商目录、约定专家拟定可能的供应商名单等。通过询价获得供应商的投标建议书。（2）供方选择（SourceSelection）根据既定的评价标准选择一个承包商。评价方法有以下几种：合同谈判：双方澄清见解，达成协议。这种方式也叫“议标”。加权方法：把定性数据量化，将人的偏见影响降至最低程度。这种方式也叫“综合评标法”。筛选方法：为一个或多个评价标准确定最低限度履行要求。如最低价格法。独立估算：采购组织自己编制“标底”，作为与卖方的建议比较的参考点。一般情况下，要求参与竞争的承包商不得低于三个。选定供方后，经谈判，买卖双方签订合同。（3）合同管理（ContractManagement）合同管理是确保买卖双方履行合同要求的过程，一般包括以下几个层次的集成和协调。1）授权承包商在适当的时间进行工作。2）监控承包商成本、进度计划和技术绩效。3）检查和核实分包商产品的质量。4）变更控制，以保证变更能得到适当的批准，并保证所有应该知情的人员获知变更。5）根据合同条款，建立卖方执行进度和费用支付的联系。6）处理合同纠纷，索赔。7）采购审计。8）正式验收和合同归档。3采购成本将采购成本降到最低对公司利润的增长的重要性毫无疑问，但更重要的是，应该考虑项目生命周期内的最低整体采购成本。在实际采购工作中，很多招标单位通常只关注承包方的投标报价，而忽视了招标成本、建设成本和所有权损耗成本等项目整体采购成本。综合考虑这些成本将有助于以正确的观点看待实际采购价，帮助买方选择最好的方案。（1）招标成本发出招标要约前，招标方需要确定目标、调查主题、编写需求建议书（RFP）、考察和认同供应商、获取内部的授权、寻求预算支持等，然后发出要约。该过程可能需要整个合同价的2%到5%。然后，竞标者需要针对招标方的招标文件制定其投标建议书，每个竞标者在竞标说明上都要花费合同价的约1%到6.7%的成本。如果有五个竞标者，该成本将达到合同价的5%到30%。表面上看来，这笔款项由竞标者承担；但是，从长远看是由招标方承担。因为竞标者总把竞标成本直接加在每次竞标的项目上。招标成本（续）评标程序开始后，招标方需做包括开标、评标、定标、谈判、批准等事项。这个总成本可能占合同价的2%到5%。如果因为某种原因必须重新招标时，这部分成本将大幅增加。因此，对于一般行业来说，竞标的总成本可能占到合同价的10%到50%。无论招标方处于何种行业，降低招标成本都是一种责任。（2）建设成本建设成本是投标报价的主要依据，往往是买卖双方关注的重点。一般包括如下几个方面：前期准备、正式建设费用等、与其它系统的集成、授权、交付和保险、相关手册、对员工和管理者的培训等。（3）所有权损耗成本所有权损耗成本指长期损耗成本，包括项目运营成本和处置成本。项目运营成本可能会持续多年，并且可能是前期费用的许多倍；在设备濒于报废之时还需考虑其销毁或处理的处置成本。4采购安全和保密采购过程中的“黄金规则”是要绝对保密，不让任何不应外传的信息从机构中泄密，不要和不应该知道此事的陌生人交谈，当对方是机构中的成员时可能会很难，但知道的人越少越不会有漏洞。妥善安置相关文件和计算机内的材料，不用时（包括周末和晚上）要将其锁好，不要将评估的表格展开放在桌子上，以免被看见，及时销毁那些敏感的文件而不是随手扔掉，以免别有用心者发现它们。项目采购理念谢谢！