系统集成项目管理工程师培训PPT

系统集成项目管理工程师教程课程介绍•软件考试：全国计算机技术与软件技术专业资格（水平）考试，简称“软考”；•软件考试在全国率先执行了以考代评的政策；•涵盖了5个专业类别，3个级别层次，20个职业岗位资格；•《系统集成项目管理工程师》2009年上半年第一次纳入软考体系，属于中级资格；课程简介课程简介•考试科目设置•（1）系统集成项目管理基础考试，考试时间150分钟，笔试，选择题。•上午：9：00–11：30•75道选择题（四选一）•（2）系统集成项目管理应用技术（案例分析），考试时间为150分钟，笔试，问答题。•下午：2：00–4：30•五道案例分析题。•（3）两科成绩：•每科的总成绩为75分，两科总成绩为150分；•合格线：每科成绩在45分以上（60%），不计总成绩；课程简介•2009上半年考试回顾：•上午部分•下午部分：•五道案例分析题，每题15分；•全部为项目管理内容；•其中一道为绘图计算题，其它为论述题；总分751.专业英语52.项目管理知识373.法律、法规及相关标准114.信息系统工程监理55.软件工程知识56.计算机技术知识与网络知识77.信息系统建设5课程简介系统集成项目管理工程师教程授课人郭树行博士目录引论9项目整体管理35项目范围管理66项目时间管理82项目成本管理118项目质量管理138项目人力资源管理156项目沟通管理173项目风险管理182项目采购管理199项目管理流程汇总214系统集成项目管理工程师教程第一章：引论引论目录①项目管理的起源和发展②专业化的项目管理组织③项目管理知识体系（PMBOK）的结构④项目的定义和项目管理的定义⑤项目的生命周期和项目的阶段⑥项目干系人管理⑦组织对项目管理的影响⑧项目的管理过程项目管理的起源及发展“对项目的管理是人类最古老、最值得尊敬的成就之一。我们敬畏地面对着古老奇迹创造者的伟大成就，他们是金子塔的建造者，古老城市的建筑师，大教堂和清真寺的泥瓦匠与工匠；还有中国长城和世界其他奇迹背后的权力和劳动。”——彼得·莫里斯，《项目的管理》引论引论专业化的项目管理组织（一）•国际项目管理协会（IPMA－InternationalProjectManagementAssociation）是1965年成立的由34个成员国组成的国际项目管理组织，总部在瑞士洛桑，其宗旨是“推进项目管理的专业化和全球化发展”。•IPMA是项目管理领域最具影响力的国际性专业组织之一，在项目管理专业证书的推广方面建立了一套完善的体系。迄今，已有中国、美国、英国、法国、德国、俄罗斯、瑞士、瑞典等34个国家的项目管理组织加入了IPMA。•IPMA专业认证体系将项目管理的专业水平由低到高划分为四个等级，每个等级按不同的方式进行考核，授予不同的证书。D级证书（PMF）代表项目管理从业水平；C级证书（PMP）代表项目管理专业水平；B级证书（CPM）代表项目经理级水平；A级证书（CPD）代表高级项目主任级水平。•IPMA在中国是由中国项目管理研究委员会全权负责的。中国项目管理研究委员会成立于1991年，挂靠在西北工业大学，是中科院优选法、统筹法和经济数学研究会下属的一个二级学会。PMRC于1996年成为IPMA的成员，并于2001年根据PMBOK制定了自己的考试体系CPMBOK。专业化的项目管理组织（二）•美国项目管理协会（ProjectManagementInstitute）简称PMI，成立于1969年。它是一个有着10万多名会员的国际性项目管理专业协会，是项目管理专业领域中由研究人员、学者、顾问和经理人组成的全球性的最大的项目管理专业组织机构。•PMP（ProjectManagementProfessional）指项目管理专业人员资格认证。它是由PMI发起的，严格评估项目管理人员知识技能是否具有高品质的资格认证考试。其目的是为了给项目管理人员提供统一的行业标准。引论专业化的项目管理组织（三）•PRINCE是一种对项目管理的某些特定方面提供支持的方法。它是PRojectsINControlledEnvironments（受控环境中的项目）的首字母缩写。引论专业化的项目管理组织（三）•早在20世纪70年代，英国政府就要求所有政府的信息系统项目必须采用统一的标准进行管理。1979年CCTA采纳SimpactSystems公司开发的PROMPT项目管理方法作为政府信息系统项目的项目管理方法。在PROMPT项目管理方法的基础上，20世纪80年代年英国政府计算机和电信中心（CCTA）（后来并入英国政府商务部（OGC））出资研究开发PRINCE，1989年Prince正式替代PROMPT成为英国政府IT项目的管理标准。1993年，OGC又将注意力转移到Prince新改版Prince2的开发。引论专业化的项目管理组织（三）•目前，PRINCE2已成为了英国政府、公共部门、私有部分广泛接受的项目管理事实上的标准，PRINCE2已风行欧洲与北美等国家。引论•PMBOK的结构•PMBOK《项目管理知识体系》ProjectManagementBodyOfKnowledge•五个管理过程•启动•计划•执行•控制•收尾•九大知识领域引论•项目的定义PMI对项目的定义•Aprojectisatemporaryendeavorundertakentocreateauniqueproductorservice•项目是为创建某一独特产品、服务或成果而临时进行的一次性努力或工作。•项目管理的定义•项目管理是指在项目活动中运用知识、技能、工具和技术来实现项目的目标。•一些问题的思考•项目为什么容易失败？•项目为什么总是“死亡之旅”？•项目经理和项目成员为什么想大逃亡，一走了之？•项目经理是忙人，还是“盲人”？引论•项目阶段与项目生命周期•从项目开始到项目结束所包含的所有项目阶段被总称为项目生命周期（projectlifecycle）；•因为项目具有独特性，因此在项目的执行过程中存在着不确定性；•为了降低项目的不确定性，以阶段的方式来执行项目；•项目生命周期是项目各个阶段的总和；引论•大多数项目生命周期都具有如下特征•在初始阶段，经费和人力开销较少；在中间阶段达到最高；当项目接近结束时则快速下降。•在项目的初始阶段，项目的不确定性最高。•在项目的初始阶段，项目干系人影响项目的最终产品特性的能力最高，这是因为初始阶段的变更成本较小。在项目的后期阶段，变更一般会增加大量的成本，项目干系人影响项目的最终产品特征的能力逐渐变低。引论•项目阶段与项目生命周期（续）•项目干系人影响项目的能力引论•项目阶段与项目生命周期（续）•项目阶段的标志通常为一个或多个交付物•交付物的例子：•可行性报告•详细设计报告•原型或样机•测试报告•试运行报告•阶段之间的顺序关系常常是时间的先后关系；引论•项目阶段与项目生命周期（续）•在阶段结束时通常进行阶段评审•阶段评审目的•判断当前阶段是否满足结束标准并批准进入下一个阶段；•发现当前阶段中存在的问题和错误；•阶段评审内容•当前阶段产生的交付物•当前阶段项目的执行情况引论项目阶段与项目生命周期（续）引论•项目阶段与项目生命周期（续）•几种典型的项目生命周期模型•瀑布模型（又称传统生命周期模型或瀑布模型）•螺旋模型•迭代模型•多数项目一般被划分为“启动、计划、实施和收尾”四个阶段，但也有一些项目被划分为更多的阶段，如信息化项目一般有可行性分析、业务流程优化重组、信息系统规划、系统需求分析、系统设计、系统实现、系统测试、系统试运行、运营与维护等几个阶段。•阶段内的工作是通过一个个工程技术过程和管理过程的交替来完成的。引论•项目阶段与项目生命周期（续）•项目生命周期的常见问题：•项目论证环节薄弱：范围、原型等•关键环节缺乏评审和质量把关•项目收尾时混乱无序引论•项目的干系人定义：会对项目产生影响的个人或组织以及项目的结果会影响的个人或组织；项目干系人更多地以利益影响的方式来区分；引论项目干系人以利益驱动的方式来促成项目的成功；•项目干系人（续）•项目干系人通常包括：•客户•客户指提供资金、确定需求并拥有项目成果的组织或个人；•项目发起人•以现金或其他形式为项目提供财务资源的组织或个人，也叫出资人、出资方；•顾客、用户•顾客专指购买项目成果的实体或个人，用户专指直接使用项目产品的实体或个人。•项目经理；项目组成员；引论•项目干系人（续）•取得项目干系人的支持•与项目干系人沟通的重要性•例会或定期报告制度•项目干系人之间利益折衷•项目干系人对项目往往存在不同的期望，且这些期望之间存在较大的差异•建立以客户为中心的思想引论•项目干系人（续）•干系人分析模型（一）•干系人力场分析引论•项目干系人（续）•干系人分析模型（二）•矩阵分析注解相关的利益：项目或事件的成败对其所产生的利益关系；影响力：对整个项目或具体事项的影响力。应对措施：Ⅰ象限：尽量地满足其需求；Ⅱ象限：关键人物，其个人需求和组织利益等要重点考虑；Ⅲ象限：保持及时沟通；Ⅳ象限：较小的努力，不必要付出太大的资源和时间等引论•组织对项目管理的影响•组织制度的影响•组织文化与作风的影响•组织结构的影响实施项目的组织结构往往制约着项目能否获得其所需的足够资源。•职能式组织结构类型•项目型组织结构类型•矩阵型组织结构类型引论•组织结构对项目的影响（一）•职能式组织结构类型引论•组织结构对项目的影响（二）•职能式组织结构类型引论•组织结构对项目的影响（三）•职能式组织结构类型引论•组织结构对项目的影响(四)引论•项目管理过程•产品过程•根据其所适用的领域而有所差异；•项目管理过程•适用于绝大部分项目的管理过程，如时间管理、质量管理、成本管理、风险管理等具有普遍的适用性引论1启动过程批准项目或阶段的开始2计划过程定义项目或阶段的目标及其所需的资源3执行过程根据计划来执行任务4控制过程通过定期监督和测量项目的进展来判断项目实际的执行情况与计划的差异；如果需要，还应该采取纠正措施。5结束过程确定项目或阶段可以正式结束•项目管理过程可以分为5个过程组项目管理过程（续）图项目生命周期中管理过程交叠关系图引论第二章：项目整体管理系统集成项目管理工程师教程项目整体管理目录概述①制定项目章程②制定项目初步范围说明书③制定项目管理计划④指导与管理项目执行⑤监控项目工作⑥整体变更控制⑦项目收尾•概述•项目整体管理包括识别、确定、结合、统一与协调各项目管理过程组内不同过程与项目管理活动所需进行的各种过程和活动。•整体管理必须努力在各个相互冲突的目标与方案之间权衡取舍。在各个过程相互影响并作用时，整体管理可在项目管理中发挥重要的作用。•整体管理包括7个主要过程（见右图）。项目整体管理项目整体管理流程图（简图）•制定项目章程项目整体管理•制定项目章程（一）输入•合同•项目工作说明书（SOW）•工作说明书是对应由项目提供的产品或服务的文字说明。•企业环境因素•对存在于项目周围并对项目成功有影响的环境因素与制度必须加以考虑。•组织过程资产•所有用于影响项目成功的资产都可以作为组织过程资产。所有参与项目的组织都可能有正式或非正式的方针、程序、计划和原则。项目整体管理•制定项目章程（二）工具与技术•项目选择方法•项目选择方法的用途是确定组织选择哪一个项目；•项目管理方法•项目管理方法确定了项目管理的相关过程和控制职能，其可以是正式成熟的过程，也可以是非正式的手段和技术。•项目管理信息系统•项目管理信息系统（PMIS）是在组织内部使用的一套集成的标准化工具。组织的规模越大越成熟，该工具在组织内部的计算机信息系统中实现自动化的可能性就越高。•专家判断•包括实施组织内部的相关部门和单位•咨询公司•客户或项目发起人在内的相关干系人•专业和技术协会•行业组织等项目整体管理•制定项目章程（二）工具与技术–项目选择方法介绍：•战略分析方法：–SWOT分析–波特的竞争力模型•项目投资收益分析（财务）方法：项目整体管理•战略分析方法（二）•SWOT分析SWOT分析评估当前项目的可行性：优势（Strength）劣势（Weakness）机