绩效管理项目设计报告

绩效管理项目设计报告2公司年度经营计划制定无明确的流程和规范，基本方式由公司决策层根据市场情况分析制订下年度业绩目标，而非完善的经营计划，除销售部门外很多职能部门都无法进行经营目标分解，更无从体现绩效指标在公司里由战略为导向层层分解的结构体系。公司经营计划只有业绩目标，无法进行分解公司无固定的战略管理组织，也无明确战略组织分工和规范的管理流程，除少数部门一级部门领导知道零星的公司战略外，很多人并不知情，工作方向都是靠悟。公司决策层和管理层之间管理信息沟通出现不畅，更无从进行战略的分解。公司战略只有少数人知道且没有规范流程化公司目前只有针对个人的考核，公司层面完全依据财务和销售报表，无公司和团队绩效考核。公司只有个人考核，无公司层面考核和团队考核现行绩效管理体系诊断分析首先，现有绩效考核停留在传统人事考核基础上，只针对员工个人考核，而没有从公司整体经营目标出发进行到部门到个人的绩效目标层层分解。3岗位业绩考核项目过于笼统（如“及时完成任务”），没有紧密围绕岗位职责要求和团队的绩效要求，部分业绩指标（如工作量、承担额外的工作等）并不是非常科学的指标，不能体现该岗位的重点职责。员工绩效考核指标的内容设计不够具体现有的员工绩效指标明显的量化成份过少，过多的定性项目容易使考核的结果缺乏清晰的评判标准，导致主要靠考核人主观印象评分，影响绩效的客观真实性。员工绩效指标在定性、定量的设计上缺乏科学性部分绩效指标的权重设置缺乏科学性，比如业绩指标中与工作实际相关的指标所占的比例过低，没有突出该工作的业绩工作重点。一些与工作职责缺乏紧密联系的考核项目充斥其中，冲淡了核心考核项目的权重。员工绩效指标的权重没有突出工作重点现行绩效管理体系诊断分析其次，绩效指标的内容缺乏一定程度的明确性和科学性。4现行绩效管理体系的分析诊断分公司里无论业务部门还是职能部门均是每月考核一次，没有考虑业务部门和职能部门工作性质在相对动态性、稳定性上的区别，导致对职能部门的月度考核“走形式”。对不同工作性质的部门在考核频率上缺乏针对性考核没有遵循“PDCA”循环，整个考核过程双方就如何确定考核内容、如何操作评判标准和为什么得出某项考核结果等想法没有很好沟通；缺乏沟通使得员工没有透过考核过程去了解自己的强弱项，以清楚自己近期与远期的努力方向。整个绩效考核过程缺乏上下级之间的有效沟通现有的组织和员工的绩效考核都由人力资源部门来牵头，而事实上人力资源对于组织的绩效考核成果无法进行深入的分析和制订行动计划，应由负责企业经营管理的部门来执行组织的考核，及时发现问题和解决问题。组织考核和员工考核的主体混为一体再次，现有绩效考核的管理流程和制度需要进一步改善。5对销售人员的奖金核定是以绩效等级而非实际业绩达成来进行，不同结果间的差距小，难以充分体现以业绩为导向的激励理念。销售系统绩效激励性小目前在工作能力指标项目的设定上与培训部门缺乏沟通，而员工考核的结果与员工的培训以及职业生涯脱节，更多的只是将考核看作是发奖金的前奏。工作能力的考核结果没有与能力培训和员工职业发展相联系每年奖金根据考核等级进行分配，而没有考虑各部门绩效差异的不同，并且分配奖金时所有销售及非销售的岗位共同来分享总奖金，有“大锅饭”倾向奖金分配不合理现行绩效管理体系诊断分析最后，现有绩效管理的结果在应用上与激励机制以及其他人力资源的工作联系较为薄弱。6绩效管理体系设计框架的确定1、构建三层绩效管理体系：公司业绩考核、团队业绩考核和个人业绩考核，以公司战略目标为导向进行层层分解；2、引入平衡计分卡维度，关注企业长期与短期、财务与非财务、内部与外部、结果与动因的平衡；3、遵循绩效管理体系的“PDCA“循环，注重绩效前期的计划和绩效结果的反馈、改进过程。绩效监控和指导绩效考核绩效结果应用绩效指标与目标设定公司战略规划与目标部门目标与行动计划7绩效管理体系设计的作用•对什么样的员工进行激励，激励多少，绩效考核指标提供了客观的依据•帮助员工确定其工作的重心是什么，有利于员工专注注意力，致力于对公司绩效最有帮助的工作•各级管理者可以利用及时准确的绩效信息，作出科学的决策•把公司、部门、团队、岗位的目标与实现公司战略紧密联系弘扬高效执行的企业文化为激励提供客观依据为员工指明工作努力的方向实时监控绩效状况并支持决策紧密联系岗位、部门与公司的战略目标绩效管理体系的核心作用8现有的与未来的绩效管理体系的简要对比现有绩效管理体系缺少公司层面以及许多部门层面的指标设置岗位业绩指标过于笼统，主观性较强绩效理念方面建议的绩效管理体系•全过程的绩效管理概念，从绩效指标与目标设定开始，包括绩效监控和指导、绩效考核、绩效结果应用•强调从目标设定开始的全过程沟通建议的绩效管理体系和现有绩效管理体系在绩效理念、绩效内容、绩效考核制度和考核结果应用等方面将存在较大区别。•岗位业绩指标过于笼统，主观性较强•缺少公司层面以及许多部门层面的指标设置绩效内容方面•围绕公司业务目标要求建立层层分解的组织绩效指标体系•对不同性质岗位设定有针对性的绩效管理内容•各级组织及岗位指标明确化，减少主观性9现有的与未来的绩效管理体系的简要对比建议的绩效管理体系和现有绩效管理体系在绩效理念、绩效内容、绩效考核制度和考核结果应用等方面将存在较大区别。现有绩效管理体系建议的绩效管理体系•分公司所有人员每月综合考评（业绩、能力、态度）•全公司年中回顾和年终评估•缺少对组织绩效指标的及时监控•管理人员的绩效沟通过于随便，甚至流于形式绩效考核方式和流程•根据每一个绩效目标拟定绩效实施计划，并进行阶段追踪，过程采取目标管理进行监控•将绩效改进计划的达成情况纳入下一阶段考核绩效监控和指导•缺少对组织绩效的监控和分析•在绩效考核中上下级的绩效沟通流于形式•生产/销售系统一线人员采用月度和季度考核，其他岗位非管理人员采用季度和年度考核，管理人员采用年中回顾和年终评估•强调管理人员的绩效沟通辅导现有的与未来的绩效管理体系的简要对比现有绩效管理体系•考核结果主要用于核算奖金，考核结果没有直接用来指导如何改进下一阶段绩效•岗位月度业绩评估、能力评估和工作态度的综合结果与分公司奖金分配挂钩•上述结果缺乏与培训发展以及职业发展挂钩考核结果应用方面建议的绩效管理体系•考核结果不只是奖金分配的依据，更是对公司员工个人绩效反馈和改进的工具•年终的绩效考核结果作为员工年终绩效奖金、调薪以及晋升的依据•各个岗位的能力/核心价值评估结果与培训发展挂钩•销售人员的月度/季度业绩考核成果与销售奖金挂钩•鼓励多种方式的非物质性奖励和认可方式建议的绩效管理体系和现有绩效管理体系在绩效理念、绩效内容、绩效考核制度和考核结果应用等方面将存在较大区别。绩效指标的设计思路绩效指标设计的主要思路是从公司战略目标和年度计划开始，通过关键成功因素分析和关键指标分解把目标分解到各部门和岗位，从而把岗位目标与公司整体发展战略联系起来。实施和控制公司发展战略目标和年度计划公司关键成功因素公司关键业绩指标各级部门关键业绩指标各级部门的目标和策略各级部门关键成功因素实施和控制岗位绩效指标各级部门公司岗位组织绩效员工绩效规划与目标设定绩效监控和指导绩效考核绩效结果应用监控和指导关键成功要素网络图以及关键业绩指标建议1.0资本运用报酬率营收成长效率提升1.1通过开创新的产品和市场来开辟新的营收来源1.2提升现有市场/产品的营收1.3降低成本2.1满足目标客户的需求终端客户的需求•产品多样•价格•卫生质量•产品更新直供店的需求•利润•产品•售前/后服务•帐期4.1培养战略所需能力4.2吸引和留住优秀员工机制4.3信息技术基础架构和应用系统财务内部流程学习与成长No关键业绩指标1.01.01资本运用报酬率1.02总销售收入1.03净利润1.04人均销量1.11.11新产品收入/利润占比1.1.2新渠道收入/利润占比1.21.21现有市场收入/利润占比1.22现有市场新产品收入/利润占比1.31.31关键成本要素占销售的比例1.41.41DSO1.42资产负债率2.12.11目标客户满意度2.12渠道/客户毛利率3.13.11采购成本降低3.12采购物品周转期3.23.21质量标准领先3.22生产工艺改良3.33.31设备有效利用3.32原物料控3.33物流成本控制3.43.41人力资源管理体系3.42财务管理体系3.43营销管理体系3.53.51目标市场品牌认可度3.52国际/内影响力品牌机构认证3.63.61供应商管理体系3.73.71新品研发3.72旧品改良3.83.81部分产品生产基地的建立3.82物流基地的建立3.93.91产品外包装的设计和更新3.92建立市场信息收集\处理体系4.14.11人均培训时数4.24.21员工满意度调查得分4.23核心员工流失率4.34.31SAP项目实施进度客户及合作伙伴1.4提高资产利用率2.2优化销售渠道评估/优化现有营销渠道•六大销售渠道的市场份额•各大渠道的利润贡献评估/优化现有区域市场网点规划与目标设定绩效监控和指导绩效考核绩效结果应用•重点城市的市场份额3.1采购成本控制3.2技术改进3.6供应商管理3.4管理规范化3.3生产成本控制3.5品牌宣传3.7新产品研发/改良3.8生产/物流基地转移3.9销售技术支持构面关键绩效领域关键业绩指标考核对象考核关键业绩指标财务构面1.0资本运用报酬率1.01资本运用报酬率1.02总销售收入1.03净利润1.04人均销量CEO，COO1.01资本运用报酬率1.02总销售收入1.03净利润1.04人均销量1.1通过开创新的产品和市场来开辟新的营收来源1.11新产品收入/利润占比1.12新渠道收入/利润占比产品行销部1.11新产品收入/利润占比销售管理部1.11新产品收入/利润占比1.12新渠道收入/利润占比大区1.11.1区域新产品/渠道收入占比分公司1.11.2分公司新产品/渠道收入占比1.2提升现有市场/产品的营收1.21现有业务收入/利润占比1.22现有业务新产品收入/利润占比产品策略部1.22现有业务新产品收入/利润占比销售管理部1.21现有业务收入/利润占比1.22现有业务新产品收入/利润占比大区1.21.1大区现有业务收入占比1.22.1大区现有业务新产品收入占比分公司1.21.2分公司现有业务收入占比1.22.2分公司现有业务新产品收入占比运营商管理部1.21.3运营商业务收入占比GSM业务相关部门的关键业绩指标建议（现有组织架构）－财务构面（1）规划与目标设定绩效监控和指导绩效考核绩效结果应用构面关键绩效领域关键业绩指标考核对象考核关键业绩指标财务构面1.3降低成本1.31关键成本要素占销售的比例销售部1.31.1销售费用比率分公司1.31.2单台销售费用人力资源部1.31.3人员工资支出比率财务部1.31.4整体预算准确率各个部门1.31.5部门费用实际支出比率1.4提高资产利用，控制资产风险1.41DSO1.42资产负债率销售管理部1.41DSO大区1.41.1大区平均DSO（注意大区市场的差异性）分公司1.41.2分公司DSO（注意分公司市场的差异性）财务部1.41DSO1.42资产负债率GSM业务相关部门的关键业绩指标建议（现有组织架构）－财务构面（2）规划与目标设定绩效监控和指导绩效考核绩效结果应用构面关键绩效领域关键业绩指标考核对象考核关键业绩指标客户及合作伙伴构面2.1满足目标客户的需求2.11目标客户满意度2.12经销商毛利率CEO，COO2.11目标客户满意度销售管理部2.11目标客户满意度2.12经销商毛利率大区2.11.1大区目标客户满意度分公司2.11.2分公司目标客户满意度市场部2.11.3市场调研完成进度（必须在保证质量的前提下）2.2合作伙伴“双赢”合作2.21运营商捆绑产品占终端放号比例运营商管理部2.21运营商捆绑产品占终端放号比例GSM业务相关部门的关键业绩指标建议（现有组织架构）-客户及合作伙伴构面规划与目标设定绩效监控和指导绩效考核绩效结果应用构面关键绩效领域关键业绩指标考核对象考核关键业绩指标内部运营构