(二期)设计招标文件

运作管理OperationsManagement南京大学商学院前言•学习本课程目标1掌握运作管理基本理论知识（制造与服务）2懂得如何去解决实际操作中的问题（方法）3了解运作管理前沿•本课程教学思路1理论与实际相结合2定性了解与定量分析结合3教学互动•本课程主干结构1运作管理基础2运作系统建立3运作系统计划与控制•课时安排–12次课–5次案例分析•考评与考试–期末考试•占总成绩80%•笔试•内容–名词解释–简答–定量分析–定性论述–平时成绩•考勤（5%）•案例分析得分（15%）•案例分析考评方法–考评目的：培养问题分析能力，激励团队精神，掌握运作管理理论与应用–考评得分：每次案例分析得分总和–评分方法•评定人：教师•每次案例分析采用10分制（累计共50分）•总得分最多者获得“年度最佳团队”称号–评分指标•分析问题正确性/合理性•领导者表现•团队精神•所用教材–自编讲义–自编案例集•课外参考文献1RichardB.Chase生产与运作管理（第8版）宋国防译，机械工业出版社￥68.002陈荣秋、马士华生产与运作管理高等教育出版社1999年6月第1版￥27.53案例：中国人民大学MBA案例作业管理卷徐二明主编人大出版社1999年￥17.00第一部分运作管理基本内容第一章绪论•本章重点：–掌握运作管理基本概念及其内涵–了解运作管理的决策内容–了解运作管理的发展历程–了解运作管理最新的趋势•关键词：–运作管理–运作趋势•运作管理内涵•什么是运作管理运作管理就是对提供产品或服务的企业系统进行设计和控制的决策过程。•运作管理是企业管理核心职能（1）提供产品和服务使企业的根本目的（2）其余职能要围绕运作管理进行（3）运作管理占企业活动35%运作财务营销人力资源会计采购维修…•运作管理是从输入到输出的转换控制过程转换过程（生产过程）能量材料劳动力资本信息产品或服务外部信息反馈信息输入运作管理输出•运作管理对象包括制造和服务系统•运作管理是个决策过程，决策内容：•长期决策（运作系统设计建立）•运作战略•产品开发与工艺设计•生产过程设计•厂方选址和设施布置•工作设计•短期决策（运作系统计划与控制）•生产计划•库存控制•质量管理•能力计划•作业计划•供应链管理ERP运作管理主要决策内容•本书结构与主要内容•运作管理发展历史•科学管理阶段——泰勒1910年—劳动定额•人际关系研究阶段——梅奥霍桑实验—马斯洛激励理论—X、Y、Z理论•数学方法引入——形成管理科学1950~70—运筹学—统计理论—库存控制•计算机技术引入1960~—MRP/MRPII/ERP•运作管理最新发展•全球化运作•运作战略•客户导向的运作•JIT/Just-in-Time•供应链/物流管理•ERP•大规模定制•协同产品商务第二章运作战略•本章重点：–企业战略与运作战略关系–运作战略及其基本类型–运作战略的制定•案例与作业：乐凯公司运作战略制定•使命、目标、战略、策略关系–使命是组织存在的目的–目标是使命的具体化–战略是实现目标而制定的计划–策略是完成战略的措施和方法–例子：王老五上大学•使命：过上美好的生活•目标：高薪的工作•战略：–本科：清华大学–研究生：剑桥大学–博士：哈佛大学•策略：你说应该怎么做呢？使命目标企业战略职能战略财务营销运作操作步骤操作步骤操作步骤图2-1组织计划和决策等级层次•企业战略–企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制订的总体性和长远性的谋划就称为企业战略–企业战略划分•企业整体战略•企业职能战略，如营销战略、采购战略、物流战略、人力资源战略、运作战略等•企业整体战略与职能战略关系–企业整体战略指导职能战略的确立–职能战略是企业整体战略实现的保证，同时反作用于企业整体战略•企业战略制定的基本步骤（SWOT分析）–识别和鉴定企业现行的战略–分析企业外部环境–测定和评估企业自身素质–准备战略方案–评价和比较战略方案–确定战略方案•三种基本的企业战略–成本领先战略–差异化战略–集中化战略•参见波特《国家竞争优势》•运作战略概述•定义：运作战略是企业根据所选定的目标市场和产品特点构造其运作系统时所应遵循的指导思想，以及在这种指导思想下的一系列决策、规划及计划。•运作战略与企业战略关系•职能战略•对象是企业内产品、工序、质量、成本等•对于企业战略实现具有举足轻重的作用，如日本的质量战略•运作战略的内容•运作总体战略*•运作总体战略指导下的运作系统的具体决策和计划–产品与工艺开发–厂房选址–生产组织–劳动力计划–质量管理–….•运作总体战略–运作总体战略是根据用户需求特性和企业的竞争战略制定的运作重点。不同的运作重点形成不同的运作战略。–运作重点•价格或成本•质量•交货速度和交货可靠性•柔性和新产品开发速度•市场应变能力–以上运作重点可分为•订单资格要素：企业产品被允许参与竞争的资格筛选标准•订单赢得要素：产品或服务胜过竞争对手的因素–典型的运作战略形式•低成本战略：大批量生产、降低物流成本、精益生产•基于质量的战略：高质量•基于时间的战略：产品开发速度、交货速度•柔性化战略：满足顾客个性化需求定制的多品种小批量•混合战略（几个运作重点组合）–大规模定制：柔性化、低成本–6SIMGA质量革新战略：高质量、低成本•运作战略制定•简单的例子：请分别为生产这两种产品的厂家确定运作重点和制定运作战略•大规模定制–大规模定制能够以大规模生产的效益（包括低成本和短交货期）根据每个用户的特殊需求进行定制产品的生产，实现了用户的个性化和大规模生产的有机结合。–两个基本前提条件：•客户对定制的敏感度•企业能力–支持大规模定制的关键能力•客户需求采集（Elicitation）•营运系统的柔性(Flexibility)•物流(Logistics)–Dell公司的MC实践•作业–确定乐凯公司的企业战略和运作战略–本章内容与作业下载地址：商学院教师园地郑称德主页/课件发布–密码：***乐凯公司发展战略研讨会地点：南京大学时间：2003年月日与会人员:会议主持兼秘书：郑称德第三章全面质量管理•本章学习目标–掌握质量和质量管理的基本概念–掌握全面质量管理的基本理论–掌握ISO9000基本内容与实施–了解软件质量保证体系CMM及其实施–了解行业性质量保证体系•质量管理的发展史–20世纪10年代专职的检验部门成立–20—40年代休哈特控制图出现，统计质量控制阶段–50年代朱兰、戴明的全面质量管理思想出现，费根保姆命名–60年代克罗斯比的零缺陷–70-90年代，TQM，ISO9000风行–当今，6SIGMA•什么是质量？–所谓质量，就是指一种产品或服务持续地满足或超过顾客当前和潜在需要的能力。–制造企业产品质量属性•性能：产品或服务的达到的技术水平或等级。如卡车的操纵性或者耗油量；•附加功能：为使顾客更加方便舒适所增加的产品功能。如汽车中的立体声CD音像；•可靠性：产品在一个预期时间范围内运行准确的概率。例如，煤气灶每次一打就着的概率；•一致性：产品或服务符合预定标准的程度。•耐用性：产品在替换或报废前的持续使用的时间（寿命）；•可维修性：产品维修的难易程度、维修速度•美学性：产品在视觉、触觉、听觉、嗅觉和味觉等方面给人的感觉良好程度；•安全性：产品在使用过程中必须保证不会给顾客造成伤害。–服务业产品质量属性•时间性：顾客等待服务所需时间多少，或者服务是否能准时完成。•完全性：顾客所提要求是否都能满足；•态度：员工对待顾客是否有礼貌；•持续性：每次给每个顾客的服务是否都能保持同样水平•便利性：顾客获得服务是否容易；•精确性：服务是否每次都执行正确；•响应速度：对于经常出现的非正常情况的响应快速、处理准确程度。•质量管理及其几个概念–质量管理是确定质量方针、目标和职责，并通过质量体系中的质量策划、质量控制、质量保证和质量改进来使其实现的所有管理职能的全部活动–质量方针是由组织的最高管理者正式发布的该组织总的质量宗旨和质量方向–质量体系是实现质量管理所需的组织结构、程序、过程和资源等组成的有机整体。质量体系是质量管理的核心。–质量职能：指企业为使产品、过程或服务满足规定的要求或满足用户的需要而进行的全部活动的总称。•直接职能：质量形成过程中的设计、生产、销售、制造等各个部门的（朱兰质量螺旋）•间接职能：培训、财务朱兰质量螺旋–质量成本•质量成本是指企业为了保证和提高质量而支出的一切费用以及由于产品质量未达到既定标准而造成的一切损失的总和。•分类–结果成本：内部故障成本、外部故障成本–控制成本：鉴定成本、预防成本•传统的观点认为，控制成本和结果成本存在一个理想的平衡点，在这个点上，质量总成本最低，企业有效的质量保证活动应该建立在两类质量成本合理平衡点上。•但目前的观点认为，因为结果成本还必须包括顾客流失、时间损失等财务报表上无法反映的成本，结果成本总是高于预防成本。所以质量越高，质量成本反而会下降，高质量意味着低成本。理想的质量水平是零缺陷。因此，要降低质量成本，就要求改进生产系统，包括技术水平、培训工作、对质量的态度和管理方法。正是在这种观点指引下，引发了6Sigma质量革命•全面质量管理（TotalQualityManagement，TQM）–是指一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，充分考虑顾客要求，将专业技术、管理技术和数理统计结合起来，控制生产全过程影响质量的因素，在最经济的水平上把组织内各部门研制质量、维持质量和提高质量的活动构为一体给顾客提供需要的产品和服务的一种科学、严密、高效的管理体系。其目的是通过顾客满意和本组织所有成员及社会受益达到组织的长期成功。–TQM的要求•质量管理应以顾客为导向•全面质量管理的对象是全面质量，包括产品质量、过程质量和工作质量•全面质量管理要求全员参与•全面质量管理是对全过程质量的管理•全面质量管理要求强有力的领导–根据朱兰80/20法则，产品质量问题80%出于管理层，而只有20%的问题起源于员工。–TQM的工作方法-PDCA循环•四个阶段：PDCA，周而复始•8大步骤（见下页）•新老七种工具：在PDCA循环的各个阶段都需要应用这些工具（见第五章）•三大特点–大环套小环–阶梯式循环上升–循环推动关键在A阶段•质量保证体系–ISO9000:2000•ISO组织与ISO9000发展史•ISO9000:2000体系–ISO9000:该标准是ISO9000族标准的第一个核心标准，阐述了质量管理体系的基本术语和其他四个标准的作用，是阐明质量管理体系的理论基础的标准.–ISO9001标准是用于组织申请外部质量认证的主要标准，它不再使用1994年版的20个要素分类方法，而是将20个要素分别归类于质量管理体系，管理职责，资源管理，产品实现，测量、分析和改进五大模块–ISO9004:该标准为质量体系建立后提高质量管理体系的有效性和效率，进而考虑开发改进组织业绩的潜能提供而提供了管理指南–ISO19011:该标准为审核基本原则、审核方案的管理、环境和质量管理体系的实施以及对环境和质量管理体系审核员的资格要求提供了指南。–如何实施ISO9000并认证？l企业原有质量体系识别、诊断；l任命管理者代表、组建ISO9000推行组织；l制订目标及激励措施；l各级人员接受必要的管理意识和质量意识训练；lISO9001标准知识培训；l质量体系文件编写（立法）；l质量体系文件大面积宣传、培训、发布、试运行；l内审员接受训练；l若干次内部质量体系审核；l在内审基础上的管理者评审；l质量管理体系完善和改进；l申请认证–能力成熟度模型CMM•卡内基－梅隆大学软件工程研究院SEI•1991年CMM1.0版,1992年1.1版•分为5级–初始级–可重复级–定义级–管理级–优化级•ISO9001近似于CMM“2.5级”第四章6Sigma质量革新•本章学习目标–理解6Sigma的基本概念及其核心思想–了解6Sigma质量战略对于企业的意义–了解6Sigma的革新战略基本步骤–了解6Sigma成功实施的四大要素–掌握6Sigma推行的关键步骤–学习黑带项目的选