(企业战略管理)第5章_公司层战略1

中德MBA班国际管理序跨国公司层战略企业国际化企业国际化阶段企业的国际化成长路径是一个首先为国内市场服务，然后逐步涉入国际市场的渐进过程，渐进的国际化是一种典型的中小企业国际化成长路径。大企业略有不同日本企业国际化的阶段日本企业国际化经历了五个阶段，按从销售活动到生产活动再到研究开发活动的顺序渐进式发展，各阶段的发展除受国际投资环境等外部因素影响外，还与企业经济和管理水平的发展密切相关。因此，国际化各阶段的目的、选择地区、手段以及投资特点有所不同。1、1960年代：出口导向阶段60年代初日本企业的产品出口主要面向东南亚、拉丁美洲等比日本技术落后、劳动力低廉的发展中国家。60年代后期，这些国家为了发展本国产业，解决外汇不足问题，开始实行进口替代政策。进口关税提高后，日本产品出口受到大幅度限制，日本企业为了维护既有产品的出口市场，决定把“最后一道生产工序转移到当地生产”，即建立组装（KD）工厂，从日本进口零部件，在当地进行最后工序组装。2、1970年代：海外生产阶段该阶段日本企业海外投资的方向发生了质变，从经济落后地区转向发达地区，开始在美国、欧洲等发达国家建厂生产电器、机械等产品。。但在发达国家投资经验不足，因此投资额度不大，基本以组装工厂为主。另外，在中国台湾、中国香港、新加坡、韩国等亚洲新兴工业国家和地区（NICS地区）建立工厂，其产品反向出口欧美国家或日本国内市场，投资行业多为劳动密集型。3、1980年代：全球化战略初级阶段投资规模大型化，开始在先进国家投资大型工厂投资领域基本覆盖全体，特别是半导体、新材料、新型化学制品等高科技领域以及金融、房地产等服务业投资增加显著；不仅在海外投资建厂，还设立研究所，积极开展技术交流，推进适合于当地市场需要的研究开发；企业通过把海外多个生产据点有机结合起来，按照生产流程对企业内部进行合理化国际分工；例如：在墨西哥进行劳动集约型生产，在美国进行半成品组装。4、1990年～2000年：全球化发展阶段1990年日本企业开始向中国全面发展。其原因是中国明确了改革开放政策，居民收入提高带来巨大的消费市场，人工成本低廉，有丰富的优秀劳动力等。日本企业在华南地区对服装、电子产品等行业，通过提供技术、设备和资金，进行委托加工生产。5、2000年以后：全球化发展新阶段2000年海外投资开始下降，2004年的海外直接投资额为3兆8210亿日元，其中制造业投资额为1兆4780亿日元，为下降趋势；从行业看，投资规模大的化学、电机行业减少，运输机械行业呈增加趋势；从地域看，北美地区减少，亚洲地区扩大。日本企业国际化的现状2000年～2004年日本对外直接投资平均每年为4.4兆日元。按区域划分，亚洲份额呈增长趋势（参见表2）；按照国家和地区看，对中国投资增长速度较快（参见表3）；从投资行业看，与欧美国家比较，制造业比率较高，金融保险等非制造业比率较低，但近年增长速度较快。跨国公司的数量以每10年倍增的速度发展。总结分析日本企业国际化进程，我们可以看到其国际化的目的从出口→出口替代→国际化分工→全球化战略，选择地区从发展中国家→发达国家→全球，国际化手段从合资建厂→散件组装→一体化生产→收购兼并、委托加工→设立研发中心，投资规模由小到大，技术由劳动密集型低技术到资本密集性高科技，行业由合成纤维、家电、汽车、半导体等制造业到服务业，是一个循序渐进发展的缓慢过程。日本企业的国际化不仅是生产体系，而且还包括研究开发体系和管理体系。不仅在世界各地设立生产基地，还在美国、欧洲和亚洲等地设立研究开发中心和地域总部，这意味着日本企业开始建立三极化或四极化的全球化管理体制。日本中小企业国际化进程的速度很快。日本企业的生产体制已经从单纯组装，发展到包括零部件生产在内的一体化模式，这种生产体制的变化使得为大企业配套的子公司、关联公司也随之国际化。管理管理(Manage)是社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动。它包括4个含义：1.管理是为了实现组织未来目标的活动；2.管理的工作本质是协调；3.管理工作存在于组织中；4.管理工作的重点是对人进行管理。管理就是制定，执行，检查和改进。制定就是制定计划（或规定、规范、标准、法规等）；执行就是按照计划去做，即实施；检查就是将执行的过程或结果与计划进行对比，总结出经验，找出差距；改进首先是推广通过检查总结出的经验，将经验转变为长效机制或新的规定；再次是针对检查发现的问题进行纠正，制定纠正、预防措施。企业管理企业管理(BusinessManagement)是对企业的生产经营活动进行组织、计划、指挥、监督和调节等一系列职能的总称。从管理对象来分，可以将管理分成业务管理和行为管理。业务管理更加侧重于对组织的各种资源的管理，比如财务、材料、产品等相关的管理。而行为管理则更侧重于对组织成员行为的管理，以此而产生了组织的设计、机制的变革、激励、工作计划、个人与团队的协作、文化等等的管理。2010年《财富》杂志全球500强排名前10的企业：联合国经社理事会提出的定义：在它们基地所在国家以外拥有或控制着生产或服务设施的企业。这样的企业并不总是股份联合的或私人的公司，它们也可能是合作社或国有的实体。1、企业实体在两个或两个以上的国家经营业务2、企业有共同的政策3、企业的各实体分享资源、信息并分担责任从总体上看，我们应把跨国公司看作是一个经营一体化的企业体系。几个常见概念：1．母国(homecountry)，指跨国公司最初发展和扩张业务的所在国，也是跨国公司对其世界经营活动实行最终控制的总部所在地，尽管那里已不再是跨国公司最大的经营场所，或不再是它的大多数股东的所在地。2．东道国(hostcountry)，指跨国公司从事海外经营活动的所在国。3．母公司(parentcompany)，指跨国公司在其母国依照该国公司法律登记的法人企业。4．海外子公司(abroadsubsidiary)，指由跨国公司的母公司出资(独资或合资)，在东道国依照该国有关法律注册的法人企业。学习目标准备知识：跨国公司的定义掌握跨国公司层战略的定义，认识公司层战略对企业发展的重要性；明确跨国公司层战略的类型，了解各种类型公司层战略的利弊；说明跨国企业从单一业务战略发展到多元化战略的原因；描述多元化战略的类型；讨论多元化的陷阱；讨论如何避免过度多元化。第1节公司层战略及其分类一、公司层战略的内涵二、公司层战略的类型一、公司层战略的内涵公司层战略是指公司在多个行业或产品市场上，需要对业务组合进行选择与管理的行为。公司层战略由企业的使命决定。二、公司层战略的类型有限多元化LimitedDiversification70%相关多元化RelatedDiversification70%单一业务：占收入的95%以上Single-business:95percentormoreofrevenues•限制性相关多元化：不同业务有大量联系Related-constrained:differentbusinessessharenumerouslinks联系性相关多元化：不同业务少量联系/不同联系Related-linked:differentbusinessesshareonlyafewlinksordifferentlinks主导业务：占收入的70%到95%Dominant-business:between70and95percentofrevenues不相关多元化70%UnrelatedDiversification业务间很少或没有联系Fewornolinksamongbusinesses第2节多元化战略的动机一、企业持续成长的压力二、追求协同效应（一）管理的协同效应（二）市场营销上的协同效应（三）生产协同效应（四）技术上的协同效应三、分散风险的需求四、追逐市场竞争力的驱使（一）掠夺性定价（二）互利销售（三）相互制约五、资源的推动力六、对管理能力的自信七、管理者的个人动机第3节业务多元化的管理——资产组合分析模型如何在不同的业务单位中分配组织资源，如何对这些业务进行组合分析是企业管理者在战略制定时要重点考虑的问题。一、波士顿矩阵（一）波士顿矩阵介绍（二）波士顿矩阵的运用（三）波士顿矩阵的贡献（四）波士顿矩阵的局限性30分析工具之一：波士顿矩阵低高高相对市场份额市场增长低波士顿矩阵帮助多种经营的公司确定：哪些产品宜于投资，宜于操纵哪些产品以获取利润，宜于从业务组合中剔除哪些产品，从而使业务组合达到最佳经营成效明星金牛问题瘦狗确定某单位精确的市场实际占有率。该方法可用于分析产品、企业单位或其他要分析的单位。就每一个要分析的产品或企业单位收集其年销售额、年市场增长率及其竞争对手年销售额的数据计算相对市场份额即一单位的收益除以其最大竞争对手的收益将产品/企业单位按相对份额和市场增长率标于矩阵上，建立市场增长份额矩阵根据波士顿关于矩阵内现金流动和每一象限内产品/企业单位业绩的假设，对公司业务组合进行评估31分析工具之一：波士顿矩阵（续）问题明星瘦狗金牛高低低高市场增长相对市场份额高增长、高相对份额。处于产品生命周期的成长阶段。尽管现金流动性强，却可能难以满足市场迅速扩张的需要。在成熟市场阶段占主导地位的产品能提供大量现金，可用于投资明星产品和问题产品若一个成长中的市场所占相对份额低，意味着现金流动较差，需相当数量的现金以维持份额。在问题产品上投资可能增加相对份额在缓慢成长的市场上的低相对份额产品。由于竞争地位差，其现金流动慢，还常常出现负数。可以考虑放弃该产品，把资金转而投向问题产品和明星产品（二）波士顿矩阵的运用分析的目的在于帮助企业确定自己的总体战略。（1）高增长/低竞争地位的问题型业务（2）高增长/强竞争地位的“明星”业务（3）低增长/强竞争地位的“现金牛”业务（4）低增长/弱竞争地位的“瘦狗”型业务（三）波士顿矩阵的贡献（1）指出了每个业务单元在竞争中的市场地位，使企业了解其作用或任务，从而有选择和集中地运用企业有限的资金。（2）将企业不同经营领域内的业务综合到一个矩阵中，具有简单明了的效果。（四）波士顿矩阵的局限性（1）在实践中，企业要确定各业务的市场增长率和相对市场份额是困难的。有时，数据会与现实不符。（2）按照市场增长率和相对市场份额，把企业的业务分为四种类型，过于简单。（3）波士顿矩阵中市场地位和获利之间的关系会因行业和细分市场的不同而发生变化。（4）企业要对自己一系列的经营业务进行战略评价，仅仅依靠市场增长率和相对市场份额是不够的，还需要行业的技术等其他指标。二、通用（GE）矩阵背景美国通用电气公司（GeneralElectic，GE）与麦肯锡咨询公司在波士顿矩阵的基础上首先提出。又称“产业吸引力矩阵”。在波士顿矩阵的基础上，在两个坐标轴上增加了新的中间等级，增加了战略衡量变量。各坐标轴与波士顿矩阵的含义也不尽相同。36分析工具之二：通用电气矩阵缺乏无形资产只有一些无形资产有关键无形资产行业吸引力中**高*凭借现有资产的竞争地位AKBGJIEHLFMDC现有业务新业务37谨慎进入市场选择性成长全力奋斗保持优势有限收获选择性补充全面收获有限扩充或先撤退减少损失用通用电气矩阵进行业务组合管理（市场吸引力）高高中中低低（企业竞争力）通用电气矩阵也有其不足按照GE的思想，同一产业内的企业只有自身实力的不同，而不存在外部环境的区别，事实上具体企业层次上的外部环境与整个产业层次上的外部环境是不同的。该矩阵考察的因素大为增加，其中相当一部分要通过主观判断。尽管选择的内外部因素较多，但基本上都是资源和环境的因素，没有直接体现关系未来长期趋势的企业内部能力因素和产业发展阶段的特征。GE矩阵维持地位选择细分市场大力投入减少投资选择细分市场专门化集中于竞争对手盈利业务，或放弃专门化，谋求小块市场份额尽量扩大投资，谋求主导地位市场细分以追求主导地位专门化，采取购并策略低高竞争力低高产业吸引力中中三、产品/市场发展矩阵针对通用矩阵的局限性，美