L3-《采购与供应运作概论》-讲义

©《采购与供应运作概论》CIPS采购与供应运作高级证书AdvancedCertificateinProcurementandSupplyOperations©采购的五个合适适当描述质量获取具有令人满意的质量并且适用的货物（满足内外部客户的需求）数量获得足够数量的货物，满足需求并维持服务水平，同时将多余库存降到最低（多余的库存会增加成本和风险），地点将货物交付到合适的交付地点，包装与运输得当，确保以完好的状态安全抵达，时间保证在合适的时间将货物交付，以满足需求，但不能太早以至于引起不必要的库存成本价格在合理的、公平的、有竞争力的和负担得起的价格水平上，保证达到所有上述的四个合适。理想情况下，为了将利润最大化，将采购成本降至最低©应该考虑其他目标•关系发展•创新与开发•道德与企业社会责任•所采购商品的总持有成本©波特的价值链模型支持性活动主要活动采购技术开发人力资源企业基础结构营销与销售出货物流进货物流运营服务利润润利©采购的效率与有效性采购效率测量指标采购有效性测量指标输入的基本采购价格输出的质量下达订单与订购的成本为客户服务的质量采购职能人员配备的成本在预算内实现目标交易处理速度供应商关系的质量信息技术的运用对利润率的影响组织结构的效率及时交付给客户供应商管理的效率©价格/成本冰山价格送货支持有效的工作易耗品库存成本培训支持延迟检验搬运成本等©成本降低战略•结构重组•集中采购（利用集合订单和谈判优势）或分散采购（降低运输和储存成本）•流程设计或再造，对流程进行精简和整合•外包非核心能力•发展供应商关系，以获得成本和价格优势•在简化流程中应用ICT和自动化技术©为什么服务与产品有差异•货物是有形的：可以对货物进行检测、测量、称重、测试。•制造过程获得的产品一般有高度的一致性，易于评估。•货物可以在实际需要之前生产出来，并被采购和存储，以供随后的消费。•货物一旦被采购回来，不论什么地点，常常就可以使用了。•使用有形货物的确切目的通常是已知的，所以判断它适不适合就可以进行客观地评价。•货物采购回来常常是准备马上使用的。•服务是无形的：所以确定服务水平、随后检查是否达到了既定的服务水平、达到的程度有多大，就显得困难重重。•服务是可变的：每次服务供应都是独一无二的。•服务是不可分离的、容易消失的，需要“实时”供应•很多服务只能在特定地点完成。•服务提供过程中包含的许多因素却是难于评价的•购买的服务则可能是长期使用的，在此期间，要求可能变得和最初的规格要求不一样。©有效的SLA的好处•针对具体的服务，清楚地表明客户和服务提供商；•将注意力集中于实际涉及的和获得的服务；•明确客户的真正服务要求，找出削减没有必要的或不增值的服务或服务水平，从而降低成本；•可以使客户更好地了解他们得到什么服务、他们有权利期待什么、服务提供商能够提供什么额外的服务或服务水平；•可以使客户更好地了解服务或服务水平的成本是什么，以便进行切合实际的成本收益评估；•有助于对服务和服务水平进行日常监控和定期评审；•便于客户报告未能达到服务水平的情况，这有助于解决问题和改进计划；•促进服务提供商与客户之间的更好理解和信任。©SLA的基本组成要素•包括什么服务（以及不包括的服务、或者仅仅在要求时和在额外付费时才包括）；•服务的标准或水平（如高质量服务的响应时间、速度和特性）；•活动、风险和成本的责任分配；•如何监控和评审服务与服务水平，使用什么评估措施，出现问题（如果有问题的话）如何解决。•如何管理投诉与争议；•何时及如何评审和修订协议。©合适的价格•是“市场可以承受的”价格，即市场或特定买家愿意支付的价格•是能够使卖方在与其他供应商竞争中赢得业务的价格•是能够使卖方至少收回成本、最好能够获得一个健康利润以便其生存和发展的价格©合适的采购价格•买方能够负担得起的价格：可以让买方控制生产成本并通过销售他们自己的货物或服务来获取利润•显得公平的、合理的价格，或者代表了所采购的总收益包的资金价值的价格•能让买方获得比竞争者更大的成本或质量优势的价格，使买方能够在其自己的市场展开更加有效的竞争•能够反映合理采购实践的价格。©•价格分析就是要确定所提供的价格是否是公平的、合理的货物价格。•成本分析专门考察报价是如何与供应商生产成本挂钩的。买方确定价格是否合适的方法©关于历史价格需要考虑的要点考虑因素以前购买过这种产品吗？历史价格是多少？历史数据公平吗？合理吗？比较有效吗？价格调整过吗？折扣安排回扣安排合同情形的差异©定价决策的影响因素供应商定价决策的外部影响因素竞争者提出的价格：要赢得业务需要保持竞争力，同时避免有可能发生的破坏性的价格战竞争强度（市场结构）：如果没有什么竞争，供应商就会按自己意愿定价；如果市场中存在大量无差别的竞争，那么“市场”就可以决定价格市场竞争的性质，它可能（也可能不）取决于价格市场条件：供应与需求水平，决定了市场将能承受的价位。如果供不应求，则价格上涨；如果供大于求，则价格下跌。客户对价值的认知：对资金价值的不同认知，为“质量”支付额外费用的意愿，等等价格需求弹性：市场需求因价格变动上涨或下跌的幅度某特定的（值得拥有的、有实力的）客户准备支付什么价格影响原材料成本的环境因素（例如天气、供应中断、原材料短缺）影响需求和可支付性的环境因素：经济衰退减少了消费，政府价格监管©定价决策的影响因素供应商定价决策的内部影响因素生产成本和销售，销售收入必须敌得过它们，组织才能获得利润供应商在某一特定的时间需要业务的程度有多大？风险管理：例如制定价格条款，弥补无法预料的成本或变动某一客户对供应商的吸引力有多大：是将价格定得低一些以赢得/挽留好的客户呢，还是将价格定得高一些惩罚不受欢迎的客户财务地位和产品组合，可能会（或可能不会）让供应商接受暂时的损失，以保证业务量产品处于其“生命周期”的哪个阶段：例如新产品需要定出高价来弥补研发成本利益相关者关于利润率的期望和管理目标组织战略目标：定位为“资金价值”还是“价高质优”的提供者，扩大市场份额（通过有竞争力的定价），等等。©定价模型供应商定价模型基于成本的模型成本补偿定价法边际定价法回报率定价法市场驱动模型价格产量定价法市场份额定价法市场撇脂定价法当前收入定价法促销定价法市场细分定价法©撇脂战略和渗透战略的比较撇脂战略渗透战略用早期正的现金流来弥补开发的高成本目标是引诱客户试用，有可能会建立品牌忠诚度利用客户为新产品或差异化产品支付额外价格的意愿（例如“绿色”产品或符合道德的采购）鼓励需求，有助于达到有经济规模的生产和销售量较高的价格会建立质量认知度较低的价格会建立价值认知度对日后的低价或折扣价格提供了余地，以求吸引市场下一个层次的消费者一旦建立了忠诚度，就为日后涨价或制定差异化的价格留有余地©供应商的成本总成本直接成本(直接物料、直接人工、等费用)总生产成本销售和配送管理费用行政管理费用生产管理费用(间接物料、间接人工、等费用)©固定成本和可变成本可变成本©竞争性招标的使用使用竞争性招标的五条标准不适合竞争性招标的四种情形采购的价值要足够高，否则不值得大费周章无法准确估算生产成本规格必须明确，潜在供应商必须能够确知履行合同所需的成本在合同授予中价格不是唯一或者最重要的决定因素市场上必须有相当数量的潜在供应商规格要求可能随着合同的进展而改变潜在供应商必须具有技术资质并且热切希望赢得此项业务特别工装或启动费用是需求中的主要因素必须有充裕的时间来完成招标程序©符合最佳做法的投标程序•采购部门准备详细的规格要求，起草合同文件。•决定是采用公开招标还是选择性/限制性招标。•为招标流程确定一个可行的时间表。•发出投标邀请。•潜在供应商提交完成的标书或报价。•在规定的日期公开标书。•根据明示的标准，为了选择最佳的报价或标书，对每个标书进行分析。•授予合同。•对失败的投标人，按要求提供反馈。©测量节约了多少效率方面的改进•节省的人员时间（包括减少的人员配备）•库存管理•电子化工具的安装启用•文化变革•需求缩减•资产最大化•标准化•员工成本•发票成本采购有效性的改进•资金缩减•避免不必要的采购•价格降低•合作性的节约•避免成本增加•增加价值（例如提高了担保）•简化规格©质量的定义•性能（Performance）•特色（Features）•可靠性（Reliability）•耐用性（Durability）•一致性（Conformance）•可维护性（Serviceability）•审美性（Aesthetics）•感知质量（Perceivedquality）大卫·A·加文：产品质量的八个通用维度:©规格与质量•一致性（Conformance）：采购者准确而详细地给出需要什么产品、必须由什么部件或材料组成，一个“符合质量”的产品应当是符合采购者所给描述的产品；•性能（Performance）：采购者描述自己所采购的部件或材料希望能够实现什么功能、应当达到什么性能水平。一个“符合质量”的产品应当是能够满足这些要求的产品。©“服务质量评价”模型（SERVQUAL）•有形性：与服务相关的有形的产品、设施和结果•可靠性：可信并准确提供所承诺服务的能力。•响应性：帮助客户与提供及时服务的意愿。•保证性：客户对服务提供商有信心的程度•共鸣性：理解客户需求、可亲近的、提供独特关照的能力。©“合适的质量”•使其产品与众不同，和竞争者相比取得有利的地位。•将其品牌在市场上定位为“优质”品牌。•保持住客户、建立忠诚度。•遵守法律和法规•避免质量差引起的产品召回、退货和客户赔偿成本•保持组织文化和士气、员工满意度和忠诚度。大多数组织会努力维持向客户提供产品与服务的质量，因为：©达到适当质量的成本鉴定成本（Appraisalcosts）•物理检验或机器检验的成本。•检验输入物料的成本•质量审计成本预防成本（Preventioncosts）•将质量融入产品或服务设计中所引发的时间和成本•规格的建立•为了使员工（和供应商）参与到质量问题和改进的工作中去，建立“质量小组”和其他机制。•建立质量保证流程、体系、技术和培训（缺陷预防）•准备审计与认证的成本。©质量不符合的成本内部损失成本•缺陷品的损失或返工•缺陷产品的废弃•已经返工过或改正产品的二次检验•产品“降级”引起销售收入的损失•持有应急库存，增加了存储和重复工作•调查故障起因所需的各种活动的时间和成本。外包损失成本•收集和处理退回产品的逆向物流成本•修理或替换缺陷产品引发的成本•客户要求根据担保或保单或者公司对过失有责任的地方进行赔偿所引发的成本•处理投诉、退款等的管理费用•客户忠诚度和未来销售受损所引发的成本•不满意的客户所产生的信誉损失。©质量成本鉴定成本评估是否符合质量要求而产生的成本（如检验和测试）预防成本为降低鉴定成本而产生的成本内部损失成本在所有权转移给采购者之前发现的由于质量不合适而产生的成本外部损失成本在所有权转移给采购者之后发现的由于质量不合适而产生的成本（如抱怨、担保索赔、召回的成本）质量相关的成本未达到质量而产生的损失确保和保证质量的成本++©质量控制•对于工作的输入与输出，建立规格、标准和公差范围。•监督或检验供应和生产过程每个阶段的物品。•识别有缺陷的、或不符合规格的产品。•对没有通过检验的产品进行报废或返工处理，•将通过检查的可接受产品传递到下一个过程阶段。©质量保证•产品设计•材料规格与合同的制定•供应商的评估、选择、批准与认证•与供应商的沟通，反馈机制和质量记录•供应商的培训与开发•为了保持所要求的绩效水平，对员工和供应商进行的教育、培训、激励与管理。•所有这些通常是在检验、抽样、检测和其他质量控制技术之外进行的。质量保证计划和认证可以将质量测量和质量控制融入到：©实现零缺陷的理想•与供应商合作，将质量结合到设计、规格和供应过程的每个环节•建立质量管理体系（QMS），旨在界定并管理系统的质量保证过程：下面将详细论述•故障模式和效果分析（FMEA）•石川图（也称为“因果分析图”或“鱼骨图”）也可以用来分析和识别质量问题。•供应商和制造者的统计过程控制（SPC）©TQM的原则与价值•第